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单选题
1. 运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司战略，涉及的文件不包括：√
A 图
B 卡
C 表
D 数据模型
正确答案：D
2. 下列选项中，不属于战略地图维度的是：√
A 内部运营
B 外部环境
C 客户
D 学习发展
正确答案：B
3. 在多元控股集团内部运营环节，促进财务和客户战略目标实现的措施不包括：×
A 业务组合战略
B 开拓市场
C 集团总成本控制
D 集团公司总部在管控方面的关键战略举措
正确答案：C
4. 平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，表述不正确的是：√
A 员工教育发展
B 人力资本准备度
C 信息资本准备度
D 组织氛围和企业文化建设
正确答案：A
5. 度量公司战略目标与主题是否实现的指针是：√
A 目标值
B 核心衡量指标
C 利润率
D 内外客户满意度
6. 在单体公司战略地图开发中，开展内部运营分析环节分为四个步骤，其中不包括的是：√
A 流程规划
B 描绘战略地图
C 筛选外部流程的战略主题
D 财务指标的驱动因素分析
正确答案：C
7. 在集团企业的不同层面，企业战略关注点不包括的是：√
A 集团战略
B 子公司战略
C 部门战略
D 个人发展战略
正确答案：D
8. 部门战略地图开发操作步骤，其中分析部门内外部客户价值主张的总量是：√
A 大于6个
B 不超过2个
C 大于2个
D 不超过6个
正确答案：D
9. 在公司级战略地图开发中，分析业务增长路径时会用到的工具是：√
A 安索夫矩阵
B 流程分析矩阵
C BCG矩阵
D 财务成本矩阵
正确答案：A
10. 罗伯特·卡普兰把客户价值主张分为三大类，其中不包括的是：√
A 陈品和服务的属性
B 品牌形象
C 客情关系
D 企业知名度
判断题
11. 实现战略目标的最佳路径是制定平衡计分卡战略地图。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
12. 多元化控股集团的客户指的是集团内外部利益的相关者。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
13. 安索夫矩阵中的产品延伸是指提供现有产品，开拓新市场。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
14. 集团公司的战略地图平衡计分卡和战略行动计划表不能轻易改变。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
15. 开发战略地图时，要将传统的战略分析工具和战略地图开发相整合。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
沟通平衡计分卡和战略管理 摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。 King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本
平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的 管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因
素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 [编辑] 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习（Innovation and Learning）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。 卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、
平衡计分卡：战略管理的工具 《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？ 我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 解决之道 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一
种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。” 很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。 那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡，整个公司的管理、思维方法要完全不一样，从短期的生存行为转变到长期的战略思考，这的确要经过一次脱胎换骨的转变。” 平衡计分卡是什么
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
花样年集团（中国）有限公司 平衡计分卡（BSC）管理制度（试行） 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 编号：花集战制[2014]001号 初审：战略管理部直接上司颁布日期： 2014年 3 月 1日 批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位 目标： 1、规范平衡计分卡管理流程； 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准； 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学 习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理 工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。 4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。 6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花 样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深
圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、 总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一：概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。二：关键字 战略，组织，流程。 三：论述 （1）开发战略 1，明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 （1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原 因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体 操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使 命进行陈述。 （2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最 高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、 全体员工一直信奉的价值观念。提炼核心价值观 时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈 述，避免千篇一律。 （3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使 命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员 工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前 进。 为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革 日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成
员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。 2，开展战略分析 在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。 3，制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。 （2）诠释战略 战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图，为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。 1，开发战略地图 开发战略地图是一个系统性的规划工作，既要将静态的理论和概念贯彻其中，选择合适的目标和指标，也要融入动态的因 素，实现目标的量化和可操作化，并确定具体的时间线。 （1）基本步骤 1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。 2）选择或调整客户价值主张。 3）确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。 4）确定创造价值的关键流程。 5）确定和协调无形资产，即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。 6）确定战略行动方案并安排预算。 （2）设计模板。 平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。 2，确定目标和选择指标 （1）财务方面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升 长期股东价值。 （2）客户层面的目标和指标。制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标
平衡计分卡管理制度(试行) -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
花样年集团（中国）有限公司 平衡计分卡（BSC）管理制度（试行） 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 编号：花集战制[2014]001号 初审：战略管理部直接上司颁布日期： 2014年 3 月 1日 批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位 目标： 1、规范平衡计分卡管理流程； 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准； 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管 理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。 4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市 花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如 深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源 部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈
佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集
平衡记分卡是一个战略管理系统 魅力指数: 点击:320次入库时间：2003年10月16日 实时控制。所以平衡记分卡实现的远不止绩效的管理，它是一种战略管理的工具。平衡记分卡从四个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡记分卡是一个战略管理系统。 下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行了解读，以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要的过程：
1．确定公司的使命愿景和战略并进行实施 以平衡记分卡为导向，考虑公司的使命远景。也就是从平衡记分卡的四个方面考虑公司的使命远景。比如：从客户的角度，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在那个细分的市场领域进行竞争等等；才财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部的流程角度，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后就要选择内部业务流程的和相应的衡量方法；从学习和创新方面，对公司的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，已达成共识。 战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康的成长。 2．对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的衔接 公司的战略确定后，对战略进行宣贯和解释，使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司以及的平衡记分卡，其次在公司的平衡记分卡的基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。 在制定了相应的平衡记分卡以后，就可以比较容易的对部门和员工的业绩进行考核，在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。 3．制定实施计划，确定目标 在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
战略平衡记分卡集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
战略平衡记分卡 1 第一部分 引入平衡记分卡的战略思考 2 文本框: 一、平衡记分卡问题的提出 1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 3发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等 4 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价 5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 6 战略性的平衡记分卡战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长目标评估指标计划 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么目标评估指标计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么目标评估指标计划 7 平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习 8 战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡
（平衡计分卡)基于平衡计分卡的战 略实施框架
基于平衡计分卡的战略实施框架研究 作者:张悦玫、栾庆伟来源:《中国软科学》日期:2003-03-20点击:12 摘要：战略不能实现，且非均是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标于BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的壹个系统框架。且且，于BSC和战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。 关键词：BSC，战略地图，战略实施 企业战略是企业为了能够和外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，于实施过程中产生和之不壹致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上壹篇题为《WhyCEOsFail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为70％，问题且不于于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。可是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中于具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。 1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)。它作为壹种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何见待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能
页眉花样年集团（中国）有限公 平衡计分卡BS）管理制度（试行 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 花集战制编号：号[2014]001颁布日期：2014年3 初审：战略管理部直接上司月1日 致：已开发平衡计分卡的相关单位批准：总裁 目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。3 术语释义，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和BSC: Balanced Score Card1.将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种学习与成长四个角度，新型战略管理体系。：SMOffice of Strategy Management,集团战略管理部的简称。O2. 管理B3.SC特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调管理部门：BSC 工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。B4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门SC工作的相关人员。页脚 页眉 5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。 6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳
市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。 页脚 页眉 第一章总则 第一条目的 为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。 第二条适用范围 本制度适用于集团公司已开发BSC体系，并完成第一次回顾的单位（含各业务集团、各职能部门、业务集团下属二级公司）。 第三条管理内容
平衡计分卡中国战略实施 罗伯特卡普兰专文推荐 不管企业采取何种战略——低成本、优异产品、还是全面的客户方案——都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。 作者前言： 平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。 第一章中国管理领域的挑战 一、外部的挑战 1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。 2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。 3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。 4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即如何制定确保企业成功的实施战略。 二、组织内部的挑战 (一)、确定战略： 一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。 战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。 讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场 最重要的相a、相关因素。SWOT分析要考虑的问题是： b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？ c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进 d、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？ e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？ f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？ g、竞争对手在哪些方面具有优势？ h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？ i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡在企业战略管理中的应用 【摘要】企业战略管理对企业的生存与发展至关重要。如何保证企业战略目标的实现，是企业发展所必须解决的问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）是一种全新的组织绩效管理方法，它可以成为企业战略管理的一项重要工具。平衡计分卡在企业战略管理中的应用分三个阶段：运用战略地图进行动员和沟通；运用部门平衡计分卡进行分解和协调；运用个人平衡计分卡进行落实和跟进。 【关键词】平衡计分卡战略管理战略地图 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体规划。制定企业战略有利于对企业实施战略管理，对于企业的生存和发展有着重要的意义，运用平衡计分卡则可促进企业战略得到有效执行。 一、平衡计分卡概述 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由美国哈佛大学教授罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案咨询企业总裁戴维?诺顿（David P.Norton）共同提出的。1990 年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，对十多家公司进行研究以寻求一种新的绩效评价的方法，最后决定用一种囊括整个企业组织活动（如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面）的绩效指标计分卡。卡普兰和诺顿为这种新的工具命名为“平衡计分卡”。随后，从1992 年开始，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了系列文章，阐述平衡计分卡的理念和实际操作方法。 在平衡计分卡提出后的几年里，大量的企业组织采用了平衡计分卡的评价指标体系，并取得了立竿见影的效果。卡普兰和诺顿发现这些企业组织不仅用平衡计分卡使财务评价指标与未来绩效动因相匹配，而且还通过他们为平衡计分卡所选择的各种指标实现了战略沟通，弥补了企业不能把长期战略与短期行为联系起来的严重缺陷。因此，平衡计分卡不单单是一种绩效考核的工具，更是一种战略管理的
学科名著阅读报告课程名称：学科名著阅读（下）名著名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号：071105324 年级专业：2011级会计学 2014 年6 月6 日
成绩： 评语： 任课教师：（签名）
本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的著作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。 随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。 第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者
论基于平衡计分卡的战略管理流程 人力0911 危佳 0920405124 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验和调整。 一、开发战略 1、明晰使命、价值观和愿景 在形成战略之前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。大多数组织的年度战略制定流程均是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。 （1）界定使命 使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的东西。一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，因此使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线和顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本的原因。具体操作时，可以从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。职责界定组织的任务。即为何存在。阐述价值是要表明做好这些事能给社会带来何种益处，即存在的理由。 （2）提炼核心价值观 核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几个一般的指导原则，不能与特定的文化或作业方法混为一谈。提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用通俗易懂的语言加以陈述，避免千篇一律，要注重个性化、引导性和激励性。 （3）描述愿景 一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向前进。第一环节，为陈述愿景的三要素：挑战性目标、市场定位、时间期限。第二环节引入了“战略变革日程”，所谓“战略变革日程”，是指为达成愿景所确定的组织最高层面的宏伟的战略目标，组织必须对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3-5年后想要达成的状况进行分项对比，从而指出组织将在何种范围、规模、领域进行必要的变革。最后一个环节就是确定细化的愿景，即运用战略地图的四层面框架对概括性的愿景进行细化。 2、开展战略分析 在战略最终确定之后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织作出正确的战略选择。 （1）分析内外部环境 对外部环境和竞争态势的分析，不同的学者具有不同的方法和观点，相应的分析工具也颇多。常用的分析工具包括PEST工具（宏观环境）、五力模型（中观环境）、竞争者分析（微观环境）。 综合两种不同的研究视角和利用上述方法，我们可以在平衡计分卡的基础上改良SWOT 分析，形成一个关于组织竞争和运营状况的整体框架。SWOT即企业自身的竞争优势、竞争劣势，所面临的机会和威胁。运用SWOT分析效果的关键在于是否能够准确界定组织的