恒大开盘标准化流程
一、开盘销售前准备工作
1.认筹书必须按集团统一的模板制定，并报集团营销品牌中心审批盖章后方可使用（各地区公司档案室会以集团盖章的认筹书模板作为是否盖章的依据）。
2.原则上要求全部认筹书必须用明源销售系统打印，不允许手签认筹书。认筹客户的详细信息必须及时、准确的录入明源销售系统。
3.认筹阶段收取客户的认筹金必须与开盘解筹当天收取的大定金一致（开盘当天不再收取定金）。
4.开盘硬件配置按以下要求准备：
（1）电脑配备Windows XP系统、word、Excel等基本办公软件,首次登录明源需安装明源插件（可按需安装）。必须清除系统中所有恶评插件及IE插件（如Google工具栏，QQ工具栏以及其它有拦截功能的插件），尽量使用IE 6.0版本，以防不兼容问题的发生。
（2）开盘前必须保证光纤网络的开通，并要求相关施工单位测试稳定方可交付使用。测试期间检查网络是否稳定，速度是否满足开盘要求。（打开系统页面1－2秒为顺畅，3－4秒为稍微堵塞，5－8秒为严重堵塞）。（3）若开盘当天有其它工作必须使用网络的，建议申请两条线或使用ADSL上网。网络管理员需定期监控网络使用情况，保证所有带宽用于明源销售系统（含财务NC系统）。详见下图项目开盘硬件配置要求：
（4）鉴于项目开盘前现场供电网络不稳定、硬件准备不足的情况经常存在，地区公司工程部要全力做好断电应急方案及临时发电机的配备。营销部在开盘前销售现场需配备UPS备用电源，以防断电情况的发生。UPS备用电源到货后须及时充满电，以保证路由器、交换机、现场三分之一的电脑及其对应打印机的供电使用。
(5)开盘前一天晚上7点前须做好开盘现场的网络布线、销控板（样板房需提前进行销控）、指示牌到位、打印认购书的电脑软件安装及调试等工作。
(6)地区公司网络管理员在开盘前后要全力协助现场的网络工作，保证电脑及打印机的正常使用，同时也要全力保证当天销售现场使用系统的网速问题和硬件维护。
(7)现场用于打印认购书的针式打印机需与电脑连接好，安装驱动程序，并要求打印机厂商开盘前一天和当天的现场售后服务工作。调整好认购书的打印位置后，以一台为标准调整其余所有打印机，切勿再移动位置。(8)明源销售系统使用的针式打印机的型号是统一的，建议统一采购爱普生lq-690k或lq-680k。为避免打印位置出现误差，切勿掺杂使用。为防止打印任务顺序出错，尽量一台打印机连接一台电脑，最多不能超过2台。针式打印机全部连接好后最好仍有一台备用，当出现无法解决的卡纸问题或特大故障发生时，可立即将连接此故障打印机的电脑转移打印连接。
5.各地区公司营销部须在开盘前3天内配备齐开盘所需物料采，例举如下图示：
二、开盘解筹流程
1.现场销售人员需在开盘前的一天以电话、短信、EMAIL等有效通讯形式通知已认筹客户开盘当天携带如下资料：本人证件、认筹单及财务收据，以及相关婚姻、财产证明材料等。并向客户介绍开盘销售的价格区间，引导客户锁定意向单元，分流客户群体。
2.原则上要求各项目必须将开盘当天的销售流程及注意事项以书面的形式快递给客户，并提前三天将销售流程及注意事项在解筹当天在客户签到处公示。
3.开盘解筹标准销售流程如下：
客户到场签到-->检查到达客户资料是否带齐，发放摇号卡（也就是选房卡二卡合一）-->以摇号形式决定客户选房顺序-->客户按摇号卡上的顺序号排队进入选房区（入口检查顺序）-->客户在选房区确定房号，工作人员在选房卡写上（贴上）房号（销控人员在销控板上做手工贴红销控）-->选房区负责人分配跟单员引领客户进入认购书打印等候区-->打印等候区负责人控制客户进入打印区的人数（一组客最多两人）-->系统操作员根据选房卡标示已选房号打印认购书（客户不签字）-->跟单员引领客户到财务审核区审核-->审核完毕后，客户须在认购书上签字后方可离开。流程图如下图所示：
三、开盘解筹注意事项
1.开盘仪式开始前在楼盘的入口处设置签到区，安排工作人员进行客户签到和发放摇号卡的工作，签到区需根据认筹客户的数量设立多个签到处（签到处的数量按100-150组认筹客户/处设置，例如认筹数一百组，则至少设6-8条签到入口通道）。
2.签到处工作人员确认客户是否已认筹后（认筹单、预约金收据和客户身份证三者信息统一），按照客户实际到达的时间顺序将标有顺序号的摇号（选房）卡发给客户（建议提前在卡面上印制好顺序数字）。其中，须将摇号（选房）卡带有数字的摇号联撕下投入摇号箱，另一联交给客户等待摇号后在选房区作为选房卡使用。
3.客户根据被抽到的顺序号依次到选房等候区和选房区选房等候。
4.销售人员带领并协助客户在选房区选定房间后，通知选房区的销控人员将此房间做销控并在其选房卡上登记房号。同时由选房区的工作人员将销控贴（红点）粘在相应的房源上，并用对讲机通知选房等候区的工作人员将选房等候区的销控板相应的房间粘上销控贴（红点）。此时，销售人员须将客户带领至打印等候区并交给专门跟单员后才能返回选房区接待下一位客户。
5.跟单员必须陪同并带领客户完成从打印区直至到财务审核的全程，不可丢失等待的客户。在客户最终在认购书上签字前，不能将认购书及其他资料交给客户。
6.跟单员带领客户进行打印区后，观察空位电脑（打印工作人员应举手示意），引领客户前往打印认购书。进入打印区的每组客户最多不可超过两人，打印区以一人一台电脑的配置安排人员。
7.打印区工作人员须根据选房卡上的房号及客户的付款方式等信息在系统中进行相应折扣的选择，在此过程中若客户要求换房不予受理，可交由其跟单员处理（解释选定房源不可变更或房源紧缺等，若客户坚持，跟单员必须将客户交给现场销售经理带回选房区处理）。
8.认购书打印好后，打印工作人员需在左下角“经办人”处签字后交给此客户的跟单员方可办理下一个客户的认购书打印工作。
9.若发生非人为原因现场网络故障或打印机故障而无法打印认购书时，立即启用手签认购书的方式。在启用手签认购书的情况下，需提前给打印认购书的人员准备一份房源信息价目单。以方便快速地填写认购书，无须现场临时计算。
10.跟单员接过并收好客户认购书后，引导客户进入财务审核区。经财务人员审核后的认购书要求客户签名确认，随后财务人员签名并收回客户认筹单，预约金收据以及认购书财务联。跟单员将已全部签名的认购书客户联和收据联交给客户，其余交由指定工作人员保管。
11.工作人员需将收到的认购书在电脑中做好简单台帐（客户名称、房号、面积、金额等），以便在销售结束后更快的核对实际成交量。
12.若现场有客户需要咨询银行按揭、物业费用收取等相关问题时，可事先与银行人员及物业人员沟通将其咨询点设置在综合楼外面，引导客户完成认购后前往咨询，以加快内场销售进度。
13.对于各区域的场地安排，无论采用哪种方式，都要求选房区、打印区、财务审核区形成一个单向流水线路，以防止丢单造成销售数据有误的情况发生。尽量只设一个入口和一个出口，在出入口处均需有专人控制人员的出入。
14.放弃认购的客户由其跟单员负责跟进确认，如已打印认购书的应马上回收并签字后交由现场销售经理确定作废房间，并在明源销售系统进行处理，重新让其他客户选择。
15.开盘解筹现场流程点位图可参考下图制定：
恒大地产集团2012年营销实操大全 ——暨全国营销标准化治理规范全书 前言 恒大地产集团营销治理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2012年销售辉煌业绩。在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。但在那个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。 为此，营销品牌中心依照集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销治理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2012年营销实操大全》。本书系统全面地从营销各时期操作流程；销售治理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销治理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。 本书的特点是实操性强，涉及范围全面。按照营销策划、销售治理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解讲案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，考虑要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。 最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将依照你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。 营销品牌中心 二0一二年九月十日
楼盘住宅主体结构钢筋含量控制指标指引根据我中心钢筋含量控制管理规定，为便于全国各地分公司确定钢筋含量控制目标，我中心经对6～8度地震区各类住宅正负零以上主体结构钢筋含量指标统计分析，制定恒大楼盘住宅主体结构钢筋含量控制指标指引，供上报钢筋含量控制目标时参考。 一、6度区各类住宅工程正负零以上主体结构钢筋含量指标
1.钢筋配置方案1：板钢筋HPB235（直径12及以上HRB335），梁、柱、剪力墙暗柱主筋HRB335，箍筋HPB235（直径12及以上HRB335），剪力墙分布筋HRB335（直径10及以下HPB235）。 2.钢筋配置方案2：板钢筋HRB400，梁主筋HRB400，箍筋HPB235（直径12及以上HRB335），柱、剪力墙暗柱主筋HRB335，箍筋HPB235（直径12及以上HRB335），剪力墙分布筋HRB335（直径10及以下HPB235）。 3.计算钢筋含量指标统一以建筑面积作为基准面积。当带下沉式大面积空中花园的建筑，可在表中基础上乘以增加系数K=1+（S1÷S2）/2。如为两层高的空中花园，可在表中基础上乘以增加系数K=1+S1÷S2。式中S1是空中花园的投影面积，S2是除空中花园以外的建筑面积。 4.本指标适用于场地土类别Ⅱ、Ⅲ类，如为Ⅰ类场地应略减，Ⅳ类场地应略增。 5.本指标适用于基本风压≤0.6kPa以下地区，大于0.6kPa地区的27~32层住宅应略增。 6.对11层以上高层住宅，本表适用于标准层层高≤3.1米的情况，如超过此层高，可在表中基础上乘以增加系数K=（层高÷3.1+1）/2。 7.低层别墅均按坡屋面不设水平板或拉梁考虑。 8.本表高层住宅均不设结构转换层，转换层钢筋含量应单独报审。 9.本数据未考虑施工损耗量，不包括砌体构造柱及砌体拉结筋。包含屋面造型和立面饰线钢筋量。
销售过程管理流程 －（试运行版）－ 编制周佩姬日期 审核陆建中日期 批准阳侃日期 流程关键点 关键点1 《品牌执行方案》制定管理部门品牌客服部 关键点2 营销管理系统维护管理部门项目公司营销部 关键点3 合同签订管理部门项目公司营销部 关键点4 合同登记管理部门项目公司营销部 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1.目的 实施项目销售、推广工作，并最终完成项目销售任务。 2.适用范围 适用于销售中心对外开放至项目撤销期间，所有营销、销售管理工作。 3.术语和定义 3.1.开盘：房地产项目正式发售。 4.职责 4.1.项目公司项目管理部市场营销部 4.1.1.组织现场销售工作（详见“工作程序”的要求）。 4.2.项目公司项目管理部 4.2.1.参与营销配合工作（详见“工作程序”的要求）。 4.3.集团财务部 4.3.1.负责款项的收取和票据的开具工作（详见“工作程序”的要求）。 4.4.集团市场部 4.4.1.负责项目营销工作的指导和监督（详见“工作程序”的要求）。 4.5.集团品牌客服部 4.5.1.负责项目营销阶段品牌工作的指导和监督（详见“工作程序”的要求）。 4.6.项目公司总经理/集团市场总监/集团分管副总/集团首席财务官/集团总裁 4.6.1.根据《责权手册》的要求，对营销过程的相关工作进行审核/审批。 5.工作程序 5.1.销售过程的销售管理 5.1.1.项目公司市场营销部负责《认购协议书》及《销售合同》的准备。 5.1.2.营销中心开放后，代理公司负责现场客户的接待、洽谈，将来电/来访客户的信息登记在《来 电/来访客户登记表》上，并及时将相关信息录入营销管理系统软件。 5.1.3.在正式开盘前，项目公司项目管理部市场营销部根据《销售价格管理作业指引》提出项目销 售均价、《销售价格总方案》。 5.1.4.在办理预售许可证后，项目公司项目管理部配合市场营销部组织项目开盘工作，及时办理预 售许可证。
恒大集团战略 从公司成立之初，恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念，着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段，以科学、前瞻、有效的发展模式，逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略，成为企业核心竞争力，不断创造恒大跨越式发展奇迹，为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段：“规模取胜”战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段：“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段：“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。
一恒大楼盘住宅主体结构钢筋含量控制指标指引 根据我中心钢筋含量控制管理规定，为便于全国各地区公司确定钢筋含量控制目标，我中心经对6～8度地震区各类住宅正负零以上主体结构钢筋含量指标统计分析，制定恒大楼盘住宅主体结构钢筋含量控制指标指引，供上报钢筋含量控制目标时参考。
注： 1) 钢筋配置方案1： 板钢筋HPB235（直径12及以上HRB335）； 梁、柱、剪力墙暗柱主筋HRB335，箍筋HPB235（直径12及以上HRB335）； 剪力墙分布筋HRB335（直径10及以下HPB235）。 2) 钢筋配置方案2： 板钢筋HRB400； 梁主筋HRB400，箍筋HPB235（直径12及以上HRB335）； 柱、剪力墙暗柱主筋HRB335，箍筋HPB235（直径12及以上HRB335）； 剪力墙分布筋HRB335（直径10及以下HPB235）。 3) 计算钢筋含量指标统一以建筑面积作为基准面积。 当带下沉式大面积空中花园的建筑，可在表中基础上乘以增加系数K=1+（S1÷S2）/2。 如为两层高的空中花园，可在表中基础上乘以增加系数K=1+S1÷S2。 式中S1是空中花园的投影面积，S2是除空中花园以外的建筑面积。 4) 本指标适用于场地土类别Ⅱ、Ⅲ类，如为Ⅰ类场地应略减，Ⅳ类场地应略增。 5) 本指标适用于基本风压≤0.6kPa 以下地区，大于0.6kPa 地区的27~32层住宅应略增。 6) 对11层以上高层住宅，本表适用于标准层层高≤3.1M 的情况，如超过此层高，可在表中基础上乘以增加系数K=（层高÷3.1+1）/2。 7) 低层别墅均按坡屋面不设水平板或拉梁考虑。 8) 本表高层住宅均不设结构转换层，转换层钢筋含量应单独报审。 9) 本数据未考虑施工损耗量，不包括砌体构造柱及砌体拉结筋。包含屋面造型和立面饰线钢筋量。
回款管理流程 －（试运行版）－ 编制周佩姬日期 审核陆建中日期 批准阳侃日期 流程关键点 关键点1 按揭合同签订管理部门项目公司市场部 关键点2 银行送件管理部门项目公司市场部 关键点3 银行放款及发放回执管理部门项目公司财务部 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1.目的 完成项目销售时应收帐款收取 2.适用范围 适用于项目销售回款管理工作 3.术语和定义 3.1.银行送件：该项指项目公司市场部贷款专员（或称权籍专员）将客户办理按揭贷款所需要的 资料收集完毕后，将所有资料连同《按揭合同》送交指定的贷款银行的过程。 4.职责 4.1.集团市场部 根据销售报表监督项目公司市场部回款工作的进展，并与集团财务部保持定期数据交换，控制回款工作正常开展 4.2.项目公司市场营销部 负责销售回款的全部执行工作，包括监督代理公司签订销售合同、按揭合同，收集客户资料，银行送件等。 4.3.项目公司财务部 负责向项目公司市场部提供可供办理按揭的银行，并负责银行放款催促。 5.工作程序 5.1.代理公司在客户签订《认购协议》后应当根据《认购协议》规定的签约期内安排客户完成合 同签订。签约期长短各项目可根据当地实际情况以及项目进度约定，正常情况下（如物业无抵押状态或当地无抵押物业不可签订合同的规定等），应当在签订《认购协议》后7个工作日内完成合同签订并支付首期款。 5.2.一次性付款客户在签约当天根据合同要求付清全款，按揭客户在合同签订当天根据合同约定 支付首期款。项目公司财务部收取房款并开具发票，项目公司市场营销部登记销售台帐。 5.3.项目公司市场营销部应当根据认购台帐记录的时间随时检查合同签订情况，并督促代理公司 签订合同，督促客户支付款项。 5.4.代理公司应当督促按揭客户在合同约定期限内前来签订按揭合同，按揭合同可由按揭银行派 专人现场签订，也可由项目公司市场营销部贷款专员（或权籍专员）或指定的代理公司相应人员签订。建议在可能的条件下由按揭银行现场办公。如无特殊情况，应当在合同签订后5
恒大地产销售中心选址、功能分区及现场布臵工作指引 第一部分：地区公司销售中心选址、布臵跟进流程第一条项目开工前15天（开工综合策划会前），地区公司营销部需将销售中心选址、功能划分及面积分布等（具体体现在《样板房选址建议方案》中），报集团营销中心分管副总裁审批。 第二条方案获得批复后，地区公司营销部需下业务联系单以书面形式通知地区公司总工室、工程部等部门，总工室根据销售中心布臵分区出施工图，工程部确保在进行销售中心装修时，考虑营销部日常销售功能需求，并在开盘前15天达到开放条件，开放时需保证销售中心有独立电源、有照明灯和背景音乐。 第三条地区公司营销部在申报模型制作方案时（模型制作前15天），需要有详细的模型摆放位臵、十三大卖点展示方案（含具体尺寸），此时的功能分区及布臵方案必须跟前期申报的方案保持一致。如有变更，须单独打呈批报告报集团营销中心审批。 第四条售楼部开放前60天，地区公司营销部和工程技术部一起确定交楼使用品牌，并由工程技术部在售楼部开放前30天负责采购样品到位。由营销部联系好展示制作单位，并于开盘前15天将9A名牌材料现场布臵展示。 第二部分：地区公司销售中心选址及功能分区要求第一条销售中心选址根据各项目实际，可选在综合楼、会议中心、运动中心、健康中心、酒店等一楼，需具备位臵优越、环境优美、面积区隔便于销售中心功能分布等特点。 第二条销售中心应包括以下功能分区： 1、展示区（十三大卖点展示） A 企业形象展示区 B 项目形象背景墙：项目LOGO、销售中心
C 模型展示 D 9A精装展示 E 证件公示 F 卖点展板（园林环境、项目配套、物业服务、性价比、市 政利好等） G 配套体验区 2、接待区 A 接待前台 B 洽谈区 C 签约区 D 服务吧台 E 贵宾区（含视听区） F 休闲娱乐区（备选） 3、办公区 A 销售办公室 B 财务办公室 C 物业办公室（交楼之后迁至物业用房） D 资料室 E 休息室（含更衣室） F 会议室 4、看楼车辆临时停靠区 A 免费看楼大巴停靠点 B 客户自驾车停靠点 第三条划分销售中心功能分区应考虑以下原则： 1、分区设臵合理，尽可能缩短客户参观、认购与签约等路线； 2、分区相对集中和明确，大体原则与动线为：模型、卖点展板、满屋名牌区等展示功能区尽量集中外部展示面，便于客户了解；之后进入洽谈区，财务与打单区应设臵于洽谈区附近，方便客户进入； 3、功能分区设臵考虑后期配套开放功能需求，减少互相干扰； 4、在满足销售功能需求的基础上，尽可能少的变动售楼部原结构；
恒大地产集团营销管理办法 第一章营销策划管理 第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。 第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。 第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。 第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。 第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。 第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘： 1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全； 2、会所、商业街等配套达到展示条件； 3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工； 4、入口广场、外部道路及导视系统完成； 5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装； 6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。 第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。 第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。 第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等
恒大地产郑州有限公司安全文明管理指引（征求意见稿） 总说明 1.为规范及统一公司各项目安全文明施工形象，特制定本标准，本标准适用于公司所有在建项目。 2.本标准主要以安全文明施工形象要求为主，如相关条款与相关法律、法规、规范有冲突，按相关法律、法规、规范执行。 第一篇工程部办公、生活区临建标准 一、办公区 1. 工程部办公区大门 材质：钢管焊制栏式或板式（薄钢板）。 规格：大门对开门，总宽度6-8m，高度2m，每扇门宽度3-4m。 颜色：白色。 文字：栏式门上每扇门正中安装一块1m×3m或1m×4m的薄钢板（恒大红色)，上写“恒大集团”字样（白色综艺体简体）。 门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm为柱帽高度，柱帽为阶梯型，门柱通体颜色与围墙协调一致，门柱上应设置灯。 2. 门卫室 （1）门卫室位于大门内右侧。 （2）房檐边缘部分、门窗外围及房体周边均刷50mm蓝色带。 （3）门卫室旁配蓝色落地式太阳伞一把。
3. 办公区围墙 材质：砖砌。 规格：高度2m。 颜色：颜色为白色，其中围墙上端高0.2m，下端高0.3m，为恒大暗红色。 文字：主图案为恒大标志和“恒大集团”字样组合，标志为红蓝色组合，文字为黑色。 4. 办公区旗杆做法 办公、生活区院内有条件的设置能悬挂企业标识的旗杆，旗杆底座为长方形砌筑结构，分上下两步台阶，尺寸为4800*1800*250+4000*1000*250，底座外露面全部用暗红色瓷砖镶贴，三根旗杆为市售铝合金旗杆，中间旗杆悬挂国旗，两边旗杆悬挂恒大企业旗。企业旗样式如下： 横版竖版
飘扬旗样式 5.办公室布置标准 （1）工程部经理办公室： 设办公桌椅1组，资料柜1组，配电脑1套，会客沙发1组，饮水机1台，茶几及茶具1套。 办公桌上配桌旗一个，样式如下： 办公室墙上挂（贴）工程部经理岗位职责、项目总平面布置图、集团年度计划等。 （2）工程部其他员工办公室： 每期项目部设办公室1间，或每4-6人设办公室1间，项目经理和工程师同一地点办公（便于工作安排、沟通），办公桌椅对应人数配备，资料柜根据需要设置，
目录 三结构 (2) (一)总则 (2) (二)地上主体部分 (2)
三结构 (一) 总则 1. 结构设计应在满足建筑使用要求、结构安全及耐久性要求前提下，按照最经济的原 则进行全面控制。 2. 结构设计应执行国家规范、地方规范，规范中强制性条文（包括“应”执行的条文） 应严格执行,规范中建议性条文（如“宜”“可”执行的条文）可实际情况执行,地基基础规范中当国家规范与地方规范不一致时按地方规范执行。 3. 本设计要求及标准均采用建筑标高系统；本篇中 H均指建筑标高。 (二) 地上主体部分 1剪力墙、柱布置 1.1剪力墙、柱尽量扁平，不突出砖墙面。应注意墙厚对卫生间和厨房的建筑使用功能 的影响。 1.2剪力墙、柱收截面, 外围墙柱原则上收室内边。 1.3剪力墙、柱布置时，不影响建筑门窗的设置，如靠近窗洞口，且距离门窗侧不大于 100mm时，剪力墙、柱端延至开窗侧端。 1.4客厅、餐厅、主卧、次卧窗跺≤400mm（从室内墙边算起），同时满足计算要求，建 筑有特别要求的除外。 2梁布置 2.1大堂顶部完整空间内不宜露梁，以保持顶部空间完整。 2.2电梯厅内原则上不得露梁。 2.3户内梁布置时，梁不应穿越客餐一体厅，客厅、餐厅、房，以保证各功能空间完整及 美观。独立客厅与独立餐厅间的梁，应优先采用暗梁，设明梁时，梁高不得超过400mm。 梁不宜穿越厨、厕、阳台，如有穿越的梁,高不得超过450mm。 梁不宜穿越门洞正上方。 2.4户内梁不露出梁角线的优先顺序：客厅—餐厅－主卧室—次卧室—内走道—其它空间。 2.5.1卫生间不做沉箱时，结构降板80mm(结构板面标高为H-h-0.08m，H为客厅建筑完成面标高，h为客厅装修层厚度)，周边次梁梁高按最经济原则控制。
恒大地产集团成本管理流程 成本管理作业体系目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理 第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 0 1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制 日期审核日期批准 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1 1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本:通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本(也称成本估算)，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间; 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后; 3.2.3 第三版，年度开发目标成本(也称成本控制指导书)，采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后; 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三
（精选）房地产销售回款管理办法房地产销售回款及结算管期理办法 第一章总则 第一条为加强股份有限公司所属各房地产开发公司销售回款及结算业务的管理工作～规范房地产收款环节内部控制操作程序～降低财务风险～特制定本办法。 第二条公司各利润中心,目前为区域总部,负责人为第一责任人～全面负责房地产销售、结算及回款的管理～督促、协调相关责任部门具体实施。 第三条公司营销策划部、营销代理公司是销售回款的直接责任机构～主要负责认购、签约、销售欠款催收、按揭资料收集及审核～按揭款项的下发。 第四条公司财务部在利润中心负责人的领导下～对本单位房地产销售收款及结算内部控制的建立建全及组织实施负责～对营销部门负责的销售、银行按揭回款工作情况进行监督～并对认购书、合同、相关优惠政策等单据的审批情况进行审核。 财务应参与对按揭银行的后评估～评估意见作为按揭银行分配的参考依据。 第五条公司财务部门负责销售收款及结算具体实施～每周向营销策划部门提供定金、合同收款、银行按揭款项实际到帐情况信息～营销策划部门也应统计除银行按揭款之外其他款项的实际收取情况～并定期与财务部门核对～建立部门之间业务核对关系。 第六条营销策划部门每周要对签约销售额至少进行以下进行三个方面工作: ,一,是否超过了合同收款期限, ,二,逾期欠款原因分析, ,三,对逾期欠款催收,拟,已采取的相关措施。
营销部门将分析反馈回财务部门后～财务部对逾期欠款的客户进行检查～并对逾期欠款原因 1 的合理性～逾期欠款催收措施的恰当性进行分析评估～每周通过办公信息平台公布～供相关领导查阅和监督～营销策划部门应对以下内容按约定期限及逾期时间的长短建立分级预警机制: 1、客户定购后按期签约的情况。 2、首付款交付并按规定的时间提交按揭资料的情况。 3、按揭资料交齐且工程已符合银行下款条件的按揭款回款情况 4、一次性付款款项交付情况。 5、与客户约定的其他情况。 以上分级预警机制的预警级别按以下标准划分: 1、至约定期限前2天设为一级预警～应及时提醒客户按期履约。 2、至约定期限客户没有按期履约设为二级预警～应催促客户履约。 3、逾期5天的客户设为三级预警～发书面函件至客户并告知其将要承担的违约责任。 4、逾期10天的客户设为四级预警～要及时书面上报至公司法务部处理。 以上分级预警机制营销部门可以根据市场变化进行阶段性调整～并和相关部门协商确定后～报董事长批准实施。 第二章销售收款准备工作 第七条在房地产项目销售开盘前～营销策划部门应将拟推出销售街区并经董事长核准的销售窗口表,项目、幢号、房号、建筑面积、已售面积、尚余面积、批准单价、合同单价、合同价总价等信息,、优惠政策等相关材料交财务部。
目录 第一章建筑篇 第一部分总平面规划设计 恒大住宅系列户型分类表 (1) （一)规划设计 (2) 1 规划设计基础条件 (2) 2 总平面设计 (4) 3 消防设计 (4) 4 竖向设计 (4) 5 道路系统 (5) 6 绿地系统 (5) 7 流线设计 (6) 8 综合管线设计 (6) 9 配套设施 (6) (二) 酒店、综合楼、六大中心停车位 (6) (三) 地下车库设计 (7) 1 地下室方案设计 (7) 2 首期地下车库(非机械车库)布置 (10) (四) 路灯布置 (14) 1 路灯布置原则 (14) 2 路灯中心距道路边线距离 (14) (五) 住宅、别墅首层外花园划分方案 (14) 1 住宅、别墅首层外花园划分两种方案 (14) 2 附图 (14) 第二部分住宅单体设计 (一) 标高与层高 (23) 1 标高设置 (23) 2 层高取值 (24) 3 各功能空间标高设计 (26) (二) 住宅公共空间设计 (30) 1 首层公共空间 (30) 2 标准层公共部分 (31) 3 住宅公共空间建筑装修标准 (38) (三) 户内单元部分 (41) 1 户内设计总体原则 (41) 2 客厅及卧室 (42) 3 厨房设计 (43) 4 卫生间 (46)
5 阳台设计 (48) 6 空调机及飘窗设计 (49) 7 铝合金门、窗 (58) 8 其他 (60) 第三部分其他 (一) 幼儿园土建装修标准 (62) (二) 小学教学楼、宿舍、食堂、风雨操场土建装修标准 (65) 1 教学楼 (65) 2 宿舍 (68) 3 食堂 (69) 4 风雨操场 (70) (三) 坡屋面排水方式设计 (72) 1 别墅 (72) 2 非别墅类住宅与各类公建 (72) (四) 防水涂料 (72) 第二章结构篇 （一)总则 (73) (二) 基础部分 (73) 1 钻探要求 (73) 2 基础选型 (73) (三) 地下室部分 (73) 1 柱、梁、板 (73) 2 外墙 (74) 3 地下室构造 (74) 4 剪力墙暗柱、柱纵筋的插筋在基础内锚固要求 (74) (四) 地上部分 (74) 1 结构选型 (74) 2 梁布置 (75) 3 板布置 (75) 4 剪力墙、柱布置 (76) 5 伸缩缝设置 (76) 6 其他 (77) (五)裂缝控制措施 (78) 1 住宅 (78) 2 公建 (79)
销售回款管理方案 最大限度地降低经营风险，公司销售部特制订以下销售回款管理方案，各营销下属机构、分公司等应以此方案为指导，及时回收销售款项。 一、预防拖欠款的发生 各销售单位、分公司要重视货款的回收工作，“防患于未然”。具体的预防措施包括客户信用评估、约 定预付款等。 （一）客户信用评定 1 ?收集客户资料 对客户的信用情况进行评定，销售人员要收集和客户相关的各方面资料，包括客户的基本资料、资产状况、经营能力等。 实际收集资料的过程中，销售人员可使用下面的表单，汇总客户的各方面信息。 客户公司的资产状况表
根据对客户资料的收集、分析，从客户的基本情况、管理水平、信用记录、经营状况、现金流量等方面评定客户信用等级，从高到低分为优、良、中、差四级，进而决定采用何种付款方式和确定赊销的额度。具体情况如下表所示。 调整。用公式表示为：信用额度=信用额度基数X信用调整系数。信用调整系数如下表所示。 信用调整系数表
（二）约定预付款 这是防止欠款发生的最直接方法。销售人员在与客户商讨销售协议时，最好将预付款作为成交的条件, 并在合同中明确说明。只有客户货款到账，我公司才会按照订单要求发货。 （三）其他预防措施 1.合同中要明确各项事宜，尤其是付款方式和付款时间，防止客户借口不付款，即使客户不按时付款， 诉诸法律时也有据可依。 2 ?做好业务记录，每一次岀货、发货都做好记录并让客户方签字（当面或传真方式），明确在哪一天 客户购买了哪些品种，合计多少钱；每一笔货款按约定又该何时回笼等，以免日后发生争议。 3.时刻关注客户一切异常情况。如客户企业法人代表易人、经营转向、办公地点更换、企业破产等等。 一有风吹草动，销售人员应马上采取措施，防患于未然，杜绝呆账、死账的发生。若相关负责人离职，销售人员千万要让其办好还款手续。 二、销售回款监控 对于销售回款，各部门销售经理应做好控制工作，及时统计各销售人员业绩及回款情况，并与财务部及时沟通，了解货款到账情况，并采取相应的奖惩措施，以激发销售人员的积极性，促进货款的及时回笼。 （一）月度回款目标监控 1?销售回款目标的设定 销售部经理应根据销售活动的实际情况、部门销售目标及企业销售回款任务要求，制定每月销售目标及销售回款目标，并进行分解，具体到销售人员，让每一位销售人员明确了解自己的任务目标。 具体的月度销售回款目标可设置为：部门销售目标XX万元，销售回款率应达到XX%?XX% ;个人销售目标XX万元，销售回款率应达到XX%以上。
1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸） 房地产方面： 在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场，共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。此前，恒大已通过数年的招投标，与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源。 一直以来，恒大通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系，有效降低了流通环节的各项成本。 在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、 Owings & Merrill LLP等建立合作。而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。 这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现，即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修” 的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。 产业链技术发展趋势研究 恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。据市场预计，恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势。同时，据我们小组的调研，了解到：恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作，也使得其在整个产业链发展的过程中占据先导，且优势明显。在管理中，合作和竞争是一个不得不进行辨证的话题。合作是组织存在的前提。尽管组织存在着外部竞争，但合作是竞争的基础。外部的竞争只有立足于合作，才能更好地参与竞争，增强组织的竞争力和抗打击能力。合作和竞争都是组织发展的动力，但是只有合作才是其最根本的动力。 产业链图
恒大地产集团全国营销标准化管理规范书
恒大地产集团2020年营销实操大全 ——暨全国营销标准化管理规范全书 前言 恒大地产集团营销管理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2020年销售辉煌业绩。在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。但在这个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。 为此，营销品牌中心根据集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销管理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2020年营销实操大全》。本书系统全面地从营销各阶段操作流程；销售管理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销管理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。 本书的特点是实操性强，涉及范围全面。按照营销策划、销售管理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解说案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果
——过程核心要点。 “营销无捷径，关键在细节，思考要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。 最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将根据你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。 营销品牌中心 二0一二年九月十日
工作行为规范系列 恒大住宅空调机及飘窗设 计总体原则 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-39387恒大住宅空调机及飘窗设计总体原 则 General principles for the design of Hengda residential air conditioners and bay windows 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 恒大地产住宅空调机及飘窗设计总体原则 说明: (1)所有空调机室外机均需放入设计预留机位，并用百页或金属栏杆围蔽。 (2)采用小型中央空调和分体式空调两大类: 集团年度选定的战略合作伙伴为"三菱重工"、"大金"、"三星"。 大金2~3匹机外观尺寸高735mm，三菱、三星同类机型高度≤650mm，远小于大金，所以建议18层以上户型不宜选用大金2~3匹机。 三星2~3匹机没有壁挂机品种，选购客厅用空调机时须
注意。 小型中央空调及配送的分体式空调机配置方案需报集团审批。 (3)本节附图尺寸均为完成面净尺寸。 1小型中央空调系统: 1.1适用范围: (1)户内部分:别墅、叠式别墅、高层空中花园洋房、复式花园洋房及情景洋房; (2)首层大堂:超豪华户型及夏热冬暖、夏热冬冷地区的豪华户型。 1.2空调室外机位的技术要求: (1)附表一中"空调适用面积"为:不包括公摊面积、卫生间、阳台、空中花园等的户内面积。该项数据以夏热冬暖、夏热冬冷地区为参照，其余气候区根据具体情况由暖通专业技术人员核算为准。 (2)室外机需预留人员检修通道300mm宽，检修位不小于400mm宽，并应预留安装通道(见附图一)。 (3)小型中央空调室外机的机位布置方式举例(见附图
恒大集团图纸细化标准（最新.全套） 恒大集团建筑专业图纸细化标准 一、平面细化内容 1、层高规定,层高与楼梯平面尺寸关系。 2、电梯厅宽度，落实电梯井道尺寸﹑门洞留洞尺寸、顶层高度﹑机房形式尺寸。电梯井道尺寸标准。 3、公共空间消防栓、管井、检修门、排风百页要配合墙面装修定位。 4、户内门洞尺寸。 5、户内入口处及户内走道尺寸。 6、入户电箱位置。 7、平面家具布局，电视机柜，客厅沙发，餐桌，房内床，床头柜，衣柜，书房书桌﹑书柜等。 8、空调选型、位置布置与尺度，留孔﹑埋管及冷凝水管位置。 9、厨房：平面布置要考虑管井﹑操作台设置﹑冰箱﹑洗菜盆、煤气炉、抽油烟机、消毒碗柜的放置。 10、卫生间沉箱及其排水，管井设置，洗手台、座厕、淋浴房、化妆镜。卫生间地漏,排气扇。 11、厨房﹑卫生间﹑阳台﹑露台以及建筑完成面标高关系。(包括:入户花园或空中花园等是否覆土，下沉标高等。) 12、阳台明确排水管位置。如有景观露台，景观露台考虑覆土及给﹑排水。工作阳台考虑洗衣机位(包括：洗衣机进﹑出水及电插座),煤气热水器位置,并考虑设煤气表。
13、首层住户大堂入口门廊，大堂入口门，大堂开间及层高，大堂内设备管布置，信报箱位置，大堂入电梯间门洞。 二、平面细化技术标准及各专业要求 1、层高与结构布置: (1) 楼层高度： (2)结构布置要考虑建筑内部功能美观需求与外立面的设计要求； (3)外墙周边有窗处梁高一般取650mm，阳台飘梁高：≤400mm（拉通饰线除外）； (4)注意结构梁不可以突出楼梯间。 2、首层大堂: (1)首层住户大堂入口室外台阶：宽度宜取350,并设置残疾人坡道。入口平台宽度宜≥2100。 (2)住户入口大堂：须有良好的自然通风采光条件。恒大华府住宅大堂及电梯轿厢设空调；其他项目单项确定。 (3)高层住宅大堂面积宜≥30平方米。 (4)高层大堂长、宽度≥5000，所有在大堂顶部通过的设备管要尽量靠墙600以内及梁底下400以内完成。
安全文明绿色施工标准化（操作指引） 恒大集团北京有限公司 工程技术部 二〇一六年十一月
目录 一、总则 (1) 二、释义 (1) 三、管理体系 (2) 四、安全文明标准化细则 (4) （一）集中办公区标准化 (4) 4.1.1 项目形象大门及围墙 (4) 4.1.2 工程部办公区大门 (4) 4.1.3 围墙设置 (5) 4.1.4 警卫室 (5) 4.1.5 办公区旗杆 (6) 4.1.6 办公室布置标准 (6) 4.1.7 办公室标牌 (7) 4.1.8 临建板房 (8) 4.1.9 食堂 (8) （二）施工单位安全文明标准化 (9) 4.2.1 办公区及生活区布置 (9) 4.2.2 施工场区布置 (12) 4.2.3 防尘降噪 (22) 4.2.4 夜间亮化工作 (23) 4.2.5 安全用电 (23) 4.2.6 消防设置 (25) 五、评分细则 (25) 六、附则 (26)
一、总则 1.1为规范施工现场安全文明管理，预防安全事故发生，努力实现安全生产文明施工的标准化，并在项目实施阶段有力塑造公司的品牌形象，依据有关法律、法规和公司的实际情况，制定本指引。 1.2 各工程部在不同地域进行项目开发时，除应遵照国家及当地建设行政主管等部门的相关安全法规外，还应遵守本办法的相关规定。 1.3公司安全生产指导方针、指导思想及控制目标。 指导方针：安全第一、预防为主、综合治理。 指导思想：生产必须安全、安全促进生产。 控制目标：无伤亡、无事故、标准化。 二、释义 2.1项目形象大门及围墙是指公司从拿地开始直至项目竣工交房，在整个施工过程中由甲方出资建设的代表企业形象的施工场地大门及围墙。 2.2安全生产：指使生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险（危险）的状态。 2.3文明施工：指保持施工现场良好的作业环境、卫生环境和工作秩序。 2.4高处作业：在坠落高度基准面2m以上（含2m）有可能坠落的高处进行作业。 2.5 危险性较大的分部分项工程：是指建筑工程在施工过程中存在的、可能导致作业人员群死群伤或造成重大不良社会影响的分部分项工程。 2.6危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案：是指施工单位在编制施工组织（总）设计的基础上，针对危险性较大的分部分项工程单独编制的安全技术措施文件。
营销在哪里収挥作用？ 丌绉过宠户，我们也能成功？ 土地决策依赖”高人”,获得成功强大的产品设计能力 万科过去的成功模式?“扩张” ?“效率” ?“均好中加速” ?“大师稀少，高人难求” 万科遇到的障碍 【讣识主流市场及其贩买劢因】 【劢态讣识市场幵觃划品类】 【快速准确拿地和定位】 万科选择的对策 10 万科为什么要实施标准化 提升项目运营效率的要求，兊朋运营效果差异的要求
2004200520062007200820092010年2011年 销售总面积（万 ㎡） 新开工总面积 （万㎡） 总人数 销售金额163.80 240.40 1676 91.6 231.80 259.30 1924 139.5 322.80 399.50 2602 212.3 613.70 776.70 3068 523.6 557.00 523.30 3342 478.7 663.60 560.90 3411 634.2 897.7 1248 4464 1081.6 1073.30 1448 5648 1215.4 从数据看行业标杆的发展：万科 04-11年，万科癿销售面积增加了6.6倍左右，新开工面积最高增加了6倍左右，销售金 额增加13倍，但是总人数只增加了三倍多。目前已迚入城市达54个，其中在25个城市 销售业绩列市场前三甲。 人均销售面积、收入、新开工面积总体呈上升趋势，从一方面表明标准化癿工具采用避免了用“人海戓术”来提升觃模 11
从数据看行业标杆的发展：龙湖 龙湖2004-2011年销售金额统计：增长24.5倍，龙湖从2007年起一丼跻身中国TOP10，用短短癿 五年时间实现了跨越式癿发展 数据来源：WIND ?销售金额从2004年癿15.6亿到2011年癿382.7亿，增加了24.5倍； ?从匙域公司发展成为全国性公司，速度丌减、品质丌变； ?2008年前龙湖通过产品线癿丰富、完善和创新研究，以及知识积累和产品库建设，为后续发 展积累了丰富癿经验，2008年后开始滟澜山及香醍系列癿全面复制，其丰富癿产品库和产品复制为龙湖癿快速发展奠定了基础。 12
恒大恒大恒大万科房地 产流程管理规定概述 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科房产的流程管理 万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始… 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助ISO9 001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具
体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。 2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。 3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中 在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。 4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性