项目范围管理的内容和步骤
项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1 提供了主要项目范围管理程序的总述：
5.1启动阶段-- 督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。
5.2范围规划报告-- 写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。
5.3范围界定-- 把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。
5.4范围核实-- 正式认可这个项目范围。
5.5范围变化控制-- 对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一
次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3 章中作了详细的讨论根据项目中的上下文关系，" 范围" 这个词涉及到两方面内容：
产品范围界定-- 产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。工作范围界定-- 项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1 中阐述）。
一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素-- 硬件、软件、试运行和完成。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。
5.1启动阶段
启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶
段工作的过程（看2.1 ，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的
正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。
商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。
客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。
工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐
业）。法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
5.1.1对启动阶段的投入
1．产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。
产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。
许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，则买者的产品说明就是对自己工作的一种陈述，这些将在12.1.3.2 里阐述。
2．战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标-- 在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
3．项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。
4．历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
5.1.2为启动阶段投入的工具和技术
1．项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：利润测量方法-- 比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。制约最优化方法-- 数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。
这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过
个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
这个执行组织中的其他单位
顾问
专家和技术联合会
工业集团
5.1.3启动后的成果
1．项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。
既定的商业目标。
产品说明书。
项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。
2．指定/ 委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派（这些理论的阐述在4.2 中），更应该在许多项目规划完成之前就委派好（项目的规划过程在3.3.2 中阐述）。3．制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的
4．假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出（在11.1 进行论述）。
5.2范围规划
范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。
5.2.1 对范围规划的输入
1 . 产品说
明。产品说明在5.1.1.
1
中讨论。
2 . 项目证
书。项目证书在
5.1.3.
1
中阐述
了。
3 . 制约因
素。制约因素在5.1.3.
3
中作了阐
述
4. 假设条件。假设的描述在
5.1.3.4 中
5.2.2为范围规划投入的工具和技术
1.产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。
2.利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入-- 产出情况的合意程度。
3.可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征："头脑风暴"和"迂回思维方式"。
4.专家评审。专家评审在
5.1.2.2 中阐述。
5.2.3从范围规划中的产出
1.范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考其他文件来得出：
项目调整-- 商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。
项目产品-- 产品说明的简要概况（产品说明在5.1.1.1 中讨论）。工作细目成果-- 列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作的完成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都包含在这个排除中了。
项目目标-- 考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）和绝对的或相对的价值（如：少于150 万美元等）。不可量化的目标（如："客户的满意程度"）要承担很高的风险。
在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目成功的关键。
2.辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
3.范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（这特别困难-- 而且也因此绝对必要-- 当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显视的）等问题的清楚描述。
根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的项目管理计划是全部项目计划（在4.1.3.1 中阐述）的分支要素。
5.3范围界定范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：
提高估算成本、时间和资源的准确性。
为绩效测量和控制确定一个基准线。
使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。
正确的范围界定是项目成功的关键。" 当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气" 。
5.3.1对范围界定的输入
1．范围阐述。范围阐述在5.2.3.1 中。
2．制约因素。制约因素的阐述在5.1.3.3 中。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
3．假设条件。假设条件的阐述在5.1.3.4 中。
4．其他规划输出。程序的输出在其他章节。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他规划的输出进行回顾。
项目范围管理 项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品范围 产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目范围 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目范围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。 对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。 对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。 对项目范围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。 确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是 项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进 一步安排工作和任务打下基础。
一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这十大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 [编辑] 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
第一章、项目范围管理概述： 知识点 1. 项目范围包括：项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要的各项具体工作。项目范围的确定就是为成功实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。范围有多种含义：产品范围、项目范围、产品规范。 知识点 2. 产品范围：即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征，（就是对产品的度量）。项目范围：项目要做些什么，如何做，才能实现项目的目标，（也是产生项目计划的基础）。也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。产品规范：即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。 知识点 3. 项目范围的定义要以其组成的所有产品或服务的范围界定为基础，这是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品范围的定义就是对产品要求的度量，项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行度量的，而项目范围的完成是对照项目计划来进行度量的。 知识点 4. 项目范围说明书规定了项目的范围也主定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目范围说明书应该包括以下 3 个方面的内容：1、项目的合理性说明书：（说明解释了为什么要进行这一项目）；2、项目目标：（确定了项目成功所必须满足的某些数量标准。至少应包括费用、时间进度和技术性能或质量标准）。3、项目可交付成果：（是一份主要的、具有归纳性层次的产品清单；这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成）。 知识点 5. 项目范围管理，就是对项目应该包括什么和不应该包括什么做出相应的定义和控制。 知识点 6. 项目范围管理所包括的内容：1）、确定项目的需求；2）、定义和规划项目的范围；3）、范围管理的实施；4）、范围的变更控制管理；5）、范围核实。 知识点7. 项目范围管理的作用：1、提高费用、时间和资源估算的准确性；2、确定了进度测 量和控制的基准；3、有助于清楚的分配任务。 知识点8. 项目范围管理的合理性。通过回答以下问题来判断：1、是否拥有支持项目启动的 正式文件；2、是否拥有正规的项目目标说明文档；3、是否定义了工作分解结构WBS；4、是否有正式的项目范围变更程序。 知识点9.需求建议书（RFPRepuest For Proposal）就是客户向承约商发出的用以说明如何满 足自己已经识别的需求的建议书。 知识点10. 项目需求建议书的主要内容：1）、工作陈述（SOW, Statemeng of Work ）。必 须说明项目的工作范围，概括说明客户要求承约商做的主要工作任务或任务范围。2）、客
项目管理过程中如何正确地进行范围管理项目管理过程不从确定项目开始，也不随着项目计划完成而告终。你必须要在项目管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可避免的。确定并计划项目仅仅是成功的项目管理过程的步。在制定出计划之后，你还必须要将计划付诸实施。你必须要保证计划任务在规定的时间内完成，而且不能超出原有的预算。一旦项目开始进行，客户可能会向你提出更多的或是与原计划不同的要求。在这个时候范围变化管理就可以派上用场了。如果你不善用此一技巧，项目小组就只能尝试着在项目时间和预算不变的情况下去完成比原计划多得多并且要耗费更多成本的任务。换句话来说，就是麻烦将是不可避免的。 范围管理从范围界定开始 对项目范围进行界定恐怕是确定项目的过程当中为重要的组成部分。事实上，如果你并不能确定项目的目标任务，也不能确定项目的范围，项目就根本不可能成功。范围管理是项目管理过程当中为关键的组成部分之一。但是，如果不能对项目的范围作出成功的界定，想要实施范围管理也几乎是不可能的。 界定范围的目的是清楚描述项目的逻辑范围并在此问题上同有关各方达成一致。对项目范围的陈述可以让大家清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事情，而哪些工作不属于该项目范畴。对项目范围的界定越明确，对项目就越有利。下面这些信息应该能起到一些帮助作用。 范围内和范围外的任务类型（业务需求、现状评估） 范围内和范围外的生命周期流程（分析、设计、测试） 范围内和范围外的数据类型（财务、销售、员工）
范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细） 范围内和范围外的部门（人力资源、制造商、供货商） 范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告） 制定可行的范围变化流程 项目经理和项目小组的成员都必须意识到，项目范围的变化本身并没有错。也就是说，在项目的进行过程中改变项目范围并不是一件坏事。事实上，在很多情况下，这还是一件好事。首先，客户通常都不能在项目开始之前明确所有的需求。其次，即使他们能够做到这一点，整个的商业环境也是在不断变化的，所以项目需求也可能会随之而发生变化。 如果你不能够适应变化，项目的终价值可能会受到影响，或者可能会使项目失去价值。因此，你需要具备在项目进行的过程当中根据需要作出改变的能力。如果项目经理不能够在项目进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。任何项目都应该有一个有效的变化管理流程。这个流程应该包括对变化的识别判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给项目带来的冲击和影响的判断，将相应的信息提交项目投资人进行评估。项目投资人来终决定是否将变化引入到项目当中。如果变化被引入项目，项目投资人还应该考虑变化对项目的影响程度，并且为之配备相应的额外资源，如延长时间和追加资金预算等。 范围变化管理常见问题 在范围变化管理的过程当中，项目小组可能会遇到很多常见的问题。 项目范围蔓延：很多项目经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。因此在实际工作当中就往往有这样一种趋势，很多项
项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
第5章 项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图5-1 概述了项目范围管理的各个过程，包括： 5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5.2 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。 5.3 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 5.4 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 5.5 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3 章“项目管理过程”已对过程间的相互作用做了详细讨论。 在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义： ??产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 ??项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。在进行项目范围管理的5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程（见4.2 节）的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 根据项目管理计划（见节）来衡量项目范围是否完成，根据产品需求（见5.1 节）来衡量产品范围是否完成。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。 5.1 收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程（见节）和干系人登记册（见节）中相关信息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。 图 5-2 显示了收集需求过程的输入、工具与技术和输出，图5-3 概述了本过程的基本数据流向。 5.1.1 收集需求：输入 1．项目章程 可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。项目章程已在4.1 节讨论。 2．干系人登记册
项目范围管理 【本章知识重点】 ★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★产品描述 ★项目选择方法 ★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★范围说明、范围管理计划 ★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★账目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★工作包/ WBS字典 ★WBS与其他分解结构的区别 ★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。 上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： ?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
项目管理(独立本科段)专业自学考试证书 课程 考试大纲 课程名称：项目范围管理课程代码：05060 2011年9月版第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是与国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）相结合的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业证书课程之一，它既是一门项目管理本科专业核心课程，也是以国际项目管理专业资质认证标准为依据的认证考试课程，是一门理论性和实用性兼具的课程。 本课程介绍了组织战略与项目管理、项目组合管理、项目环境、项目需求、项目价值、项目启动、项目范围管理、项目风险识别和评估、项目组织构建、项目评估等内容，并详细介绍了在进行项目范围管理中所运用到的相关项目管理工具。通过学习可以使考生对上述内容有系统认识。 本大纲是根据教育部制定的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业培养目标编写的，立足于培养高素质人才，适应项目管理专业的培养方向。本大纲叙述的内容尽可能简明实用，便于自学。 二、课程目标与基本要求 本课程的目标和任务是使学生通过本课程的自学和辅导考试，掌握项目设计与范围管理的一般原理和方法，了解项目设计与范围管理的新发展，从而为从事项目管理工作打下基础。 课程基本要求如下： 1、了解战略、组织战略以及战略管理的概念，理解组织战略与项目 设计之间的关系。 2、了解项目组合管理的定义、PMO的定义，理解企业内部组合项目 以及PMO，掌握风险/收益气泡图、资源容量计划表以及决策关口模型的应用。 3、了解利益相关者和项目利益相关者，理解项目的成功，掌握项目 利益相关者分析的实施步骤。 4、了解QFD以及价值的相关概念，理解马斯洛需求层次理论、质量 屋的各要素、价值管理的阶段以及项目逻辑框架矩阵中的逻辑关系，掌握价值的公式、提高价值的途径的应用。 5、熟悉启动阶段的任务、目标管理的定义和内容以及项目章程的基
欢迎共阅 项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4 5.5 工具和技术，在2.1素--产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 1． 2．执行3． 4． 1． 利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。 制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。 这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。 2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义 项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。F 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动定义 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 活动排序 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动资源估算
如何管理好流程改进项目的范围 为什么范围蔓延经常发生？该做些什么事情才能管理好范围？你是否曾在边界扩大了的项目里工作过？或者更为重要是，你是否曾在范围没有扩大的项目里工作过？ 范围蔓延通常被定义为：计划之外的项目规模扩大。我们如何避免它？是否可以既有效率又有效果地控制和管理我们的业务流程改进项目？答案是，完全可以！几乎每个参与过项目工作中的人都遇到过项目范围蔓延的问题。这就像压缩海绵，当它掉入水中时会发生膨胀，变成原来尺寸的10-20倍，这是因为它的边界(塑料胶囊)被溶解了。同样，项目边界的消失也会导致项目范围蔓延。为了防止范围蔓延，我们有必要正确地去定义问题根源。 如果我们分析范围蔓延的根本原因，可以发现以下主要问题： ●错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的 ●错误的人在定义范围项目 ●与项目相关的术语没有被定义 ●没有定义流程之间的高层次界面 ●忽略了对这些分界面的“体检”工作 ●没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目规模变得很大以至于无法管理。 1、错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的 这些问题不是与我们做过的工作有关，而是与没做过的有关。所有问题皆始于组织如何定义业务流程。当问及业务流程如何定义时，我经常得到这样一些回答：它是使输入变成生产结果的一组业务活动。流程有两个特点很少被提到：第一，几乎所有的流程都是跨职能的。第二，几乎所有流程都是相互连接的。如果你项目中的一个“流程”只包含了一个职能部门，那么极有可能是：你原始的项目范围只包含了流程的一部分，到最后，项目范围将包含整个流程。 比如一个公司希望改进应付账款“流程”，这做得到么？应付账款确实是使输入变成生产结果的一组业务活动。但是，我们必须要问：为什么非要一个输入？当每月信用卡账单寄来的时候，我也不得不问同样的问题。我有账单，因为购买了物品。因此，在一个公司里，如果我们想改进应付账款，就必须检查在采购这个环节上发生了什么。然后，如果我们购买了物品，接下来发生了什么?我们接收了这项物品。现在，我们也应该把接收包含在内，因为我们不愿意为那些没有接收到的物品付钱。当我们接收到物品后，如不直接使用的话，它们就会入库。那么我们就要同库存人员沟通，以确保不出现库存问题。在使应付账款“流程”确实有效之前，我们必须确保充分利用了所有协商好的折扣条款。这些条款是通过合法协商而得到的，这样的话，就需要法务部参与到项目中。最后一个问题：谁来选择供应商？有供应商筛选流程么？我们可以暂且认为筛选流程发生在市场部。我们还可以列出更多的情况，但在这里只是举个简单的例子。项目的范围变化了多少？从一个职能部门内的应付账款开始，拓展到采购、接收、库存控制、法务、市场。现在，我们的项目与一开始相比大了5倍。 另一方面，我们可以仅仅改进应付账款，毕竟包含其他类别的话会让项目更加复杂，那意味着有人不得不去协调跨职能所需的资源。在这种情况下，我们要对应付账款“流程”进行重新设计以便产生更有效率的付帐单。然而，我们从来没有充分利用折扣，我们从十个供应商那里购买办公用品，为我们从来没有接收到的物品付款，或者为我们接收了但漏到了不合适的组织部门里的物品付款。有人会产生疑问：为什么没有从应付账款改进项目中获得商业利益？ 2、错误的人在定义范围
一、项目范围说明书所包含的内容 1、项目的合理性说明书 2、项目目标 3、项目可交付成果 4、项目产品介绍 二、项目范围管理的作用 1、提高资源、费用、成本估算的准确性 2、确定了测量和控制的基准 3、有助于清楚的分配任务 三、项目范围管理的合理性 1、是否拥有支持项目启动的正式文件 2、是否拥有正规的项目目标说明文档 3、是否定义了工作分解结构WBS 4、是否有正式的项目范围变更程序 四、项目目标确定需要遵守SMART原则 S——specific（特殊的、明确的）项目目标要具体、清楚、准确且易于理解 M——measurable（可测量） A——attainable （可达到） R——relevant （相关）项目目标必须遵循公司的使命目标 T—— time bound （时限） 五、项目目标特点：多样性、层次性、优先性项目特点：独立性、临时性、逐渐明细 项目的价值定义：是以最优的资源配置有效的实现项目所在组织、客户和利益相关者的需求 六、项目组织结构 1、职能行优点：（1）强大的技术支持；（2）人员使用灵活；（3）便于人员控制；（4）职能部门为本部门的员工提供了一条明确的了职业发展道路。 缺点：（1）具有一定的狭隘性；（2）部门之间协作较难，横向联系薄弱；（3）责任不明确，协调混乱；采用职能标准来设计组织结构，是一种最自然、最方便、最符合逻辑的思维，比较适合中小企业或公司的内部项目。 2、矩阵型优点 1、资源配置具有优势； 2、组织结构严谨，管理层次分明。 缺点： 1、双重领导； 2、权力均衡问题； 3、项目型优点：（1）结构严谨，权责明确，利于统一指挥管理。（2）目标明确且单一。（3）沟通途径简洁，交流更方便；（4）反映更迅速。 缺点：（1）管理成本高；（2）资源配置效率低（3）沟通困难（4）员工缺一种事业上的连续性和保障。 七、项目评估的基本要求：1、建设的必要性；2、建设的条件；3、技术评估；4、财务评估；5、国民经济评估；6、投资方案的比较分析；7、总评估。 八、用作里程碑的关键事情：1、项目的开始 2、项目的结束 3、主要的工作环节完成 4、保证项目成功的关键性决策
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该言包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。 一、确定项目的需求。 当正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应该进入到下一阶段时，也就意味着项目的正式启动。项目的正式启动将项目与执行组织的日常事务性的工作联系起来。一般情况下，在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能够正式启动。而项目的启动一般是由于以下一个或多个项目的需求而启动的： A、市场需求（如某汽车公司针对市场上汽油短缺，而批准一个项目， 以研制更省油的汽车）； B、商业需求（如一个培训公司批准一个开发新课程的项目来增加其收 入） C、顾客需求（如某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新 的工作业天以区提供电力资源等）； D、技术进步需求（例好一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下， 批准开发一个新的视频游戏机项目）； E、法律需求等。 这些需求有的是大众的需求，即公共需求；有的则是个人、单位或企业 的需求，即个体需求。无论公共需求还是个体需求，都需要行以满足， 于是不断的产生了项目，而项目的建设又进一步推动了社会各方面的发 展，继而导致新的需求的产生，即形成了下面的循环：社会发展――新 的需求――项目建设――社会发展。如此循环，经济、社会便得以发展。 在项目实施的过程中，对于委托人或项目干系人对产品、服务和过程明 确的或隐含的需求，应当用文件的形式来表述，即需求建议书，该文件 要经过双方的同意。 需求建议书（RFP，即Request For Proposal）就是客户向承约商发出的 用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书。其主要内容包括：满
项目范围管理论文 启动阶段是开始执行正式认可一个新项目的存有，或者是对一个 存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。在一些组织中，一个项 目计划的即将正式启动，是在必要的学习、后的计划和其他总和划分 项目开始阶段的工作完成初步才进行的。有些项目形式，如特殊的内 部服务项目和新产品开发建设项目，它们的启动绝非很正规，要受到 所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能掌握德圣 茹掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 -市场需求（比如：一家石油公司一个建立新炼油厂的项目，是对 长期的汽油发展战略战略作出 的反应）。 -商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟 一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 -客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的，为新的工业园相关服务）。 -工艺的进步（比如：电力公司核准工程项目一个引进音像设备的 项目，是为了发展影视娱乐业）。 -法律要求（比如：涂料生产厂家核准的工程项目是，建立一个处 理有毒财物物品的生产线）。 这些动因也可能被称为是驱动力问题、机遇或商家的要求。无论 叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。 对启动阶段的投入 1．产品说明。产品说明应该能阐明投资项目工作完成房地产项目后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期
阐述少，而在房地产项目的后期阐述的多，因为产品的特征是随之显现出来的。 产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同影响的需要或别的商家因素间的关系，它会对项目消除积极的项目影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。 许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售协议组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。 2．战略计划。所有的项目组织都应该项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中所，组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。 3．项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定子项目的，它涉及到附带管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。 4．历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前执行的结果，在获得可获得的范围内对它们加以综合考虑。在项目启动阶段，就第三阶段内含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果第二阶段的信息通常是非常重要的。 为启动阶段投入的工具和技术 1．项目选择方法。项目选择方法通常是下列模型之一： -利润测量方法--比较研究法、评分模型、盈利贡献或经济模型。 -制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及工程项目混合目标项目规则系统。 这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个明朗模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
什么是项目范围管理 一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程
软件项目之范围管理 黄德业 （福建省凯特科技有限公司，福建福州350003） 【摘要】IT项目经理常常对软件项目的范围管理感到力不从心。哪些常见因素在阻碍软件项目范围的有效管理，如何编制高质量的范围说明书并取得用户的评审确认，如何在软件实施过程中进行有效范围控制，如何开展范围核实与评判项目成败。这就是本文要讨论、分析的内容。 【关键字】软件项目范围说明书变更控制范围核实 1、引言 产品软件的研发，特别是针对具体客户定制软件的开发，由于其业务的复杂性，需求的可变性，功能的多样性和事先的不可见性，决定了相关项目的成功率和满意度都比较低。那么，我们该如何提高软件项目的成功率，如何改善项目干系人的满意度呢？根据自己多年从事软件项目管理、带领开发团队的经验，结合查阅一些IT项目管理方面的资料，在这里想对这一很多项目经理经常关注而又难以处理的问题进行探讨、分析。希望提供给同行参考，哪怕是带来点滴的启示或激发些许的灵感。 首先，必须明确什么是项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程：确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。 其次，必须认识到范围管理的重要性。项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。美国凯勒管理研究院的项目经理威廉·V·黎巴认为，缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。 软件项目范围管理如此重要，怎样才能做好呢？难以有效管理的影响因素是什么呢？ 2、阻碍范围管理的常见因素及分析 阻碍软件项目范围管理的因素很多，个人觉得常有以下几种情况： （1）客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象，就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决：一是向对方介绍或带
项目范围管理的内容 和步骤
项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的