精细化管理
随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。
施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。
一、基本简介：
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。
二、主要特点：
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要
日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展
中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化
和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与
创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
三、管理方法：
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
1、精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：
1.1精是做精，求精，追求最佳、最优。
1.2准是准确、准时。
1.3细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
1.4严就是执行，主要体现对和流程的执行与控制。
复杂的事情——————〉简单化
简单的事情——————〉流程化
流程化事情——————〉定量化
定量的事情——————〉信息化
2、实施精细化管理，其具体要求在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化”
2.1细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。
SMART原则：目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
5W2H原则：简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
2.2量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
2.3流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
2.4协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调为内部客户服务的理念。
2.5模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
2.6标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
2.7实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
2.8严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
四、万科精细化规则：
目的：
1、通过精细化评估标准，指导各施工方质量预控的方向；
2、通过精细化评估，对过程施工质量进行管控，发现问题并对系统
性质量安全问题进行预警；
3、关注区域评估的盲区，对各合作方考核更精细化；
4、对过程施工无法检查部分内容，以结果导向进行评判，方向督促
合作方做好基础工作。
措施：
1、通过精细化检查评分把各合作方的施工质量数据化，并进行相应
排名；
2、为了更好的督促合作方做好基础工作，精细化管理评分将按一定
比例纳入各合作方季度及年度评分；
3、针对精细化管理评分中分项施工质量较差的指标，将对施工工序
进行拉闸整改。
五、万科精细化评估标准：
1、选点规则
具体测区详见分项评分表，但在测区内原则为目测最差部位进行检测。
2、针对基坑支护及桩基施工的评估
需项目部在垫层浇筑后放线完成后申报检查，且每批次必须申报，第三方随机抽选，抽选比例不小于桩总数的50%；同时抽检前监理需出示验收记录。
3、高支模
在监理验收后上报，工程部安排第三方进行抽检。
4、精装修分包
分包单位（地板、柜体、橱柜、室内门）安装进度达到60%需申报工程部组织第三方抽检。
5、分项合格率拉闸制度
如单个分项合格率低于工程部制定的最低分数线，将对单工序进行拉闸。
6、进度统计
监理部需对表中各分项的进度及时了解，特别是周报及半月报内涉及到此项的进度需做汇总。
7、一户一档
涉及到一户一档的资料监理需按要求做纸质资料（含影像）。
8、评估配合
因评估分项较多，涉及到破损法检测的指标，需提前知会相关单位配合抽检，以提高效率。
六、万科精细化评估管理标准：
基坑支护及桩基工程
土建工程---地下室施工
土建工程---高支模
土建工程---结构工程
土建工程---内墙板
土建工程---二次结构
土建工程---厨卫间防水
精装工程---厨卫间防水
精装工程---厨卫间地砖
精装工程---干挂瓷砖、石材
精装工程---轻钢龙骨吊顶、隔墙
精装工程---涂料、电器安装
精装工程---橱柜、洁柜
精装工程---衣柜、玄关柜
企业标准化管理手册
目次 前言.................................................................................................................................................... I II 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 企业标准化工作的基本任务 (2) 5 企业标准化方针与目标 (3) 5.1 标准化方针 (3) 5.2 标准化目标 (3) 6 标准化组织机构、职责 (3) 6.1 组织机构和人员 (3) 6.2 职责 (3) 6.2.1 标准化委员会及总经理 (3) 6.2.2 管理者代表 (3) 6.2.3 标准质量部及专职标准化员 (3) 6.2.4 各部门及其标准化兼职人员职责 (4) 6.2.4.1 销售部 (4) 6.2.4.2 生产技术部 (4) 6.2.4.3 综合部 (4)
6.2.4.4 采购部 (5) 6.2.4.5 财务部 (5) 7 标准体系的建立 (5) 7.1 建立企业标准体系的要求 (5) 7.2 企业标准体系表 (6) 7.2.1 标准体系表的组成 (6) 7.3 标准体系表结构图 (6) 7.4 标准明细表 (6) 7.5 企业标准体系统计表 (6) 7.6 标准体系代码 (7) 8 企业标准化人员及培训 (7) 8.1 企业标准化人员应具备的知识和能力 (7) 8.2 企业标准化培训 (8) 8.2.1 培训对象和要求 (8) 8.2.2 标准化培训程序和组织实施 (8) 9 标准化工作的规划和计划 (8) 10 标准及标准信息的搜集、管理和使用 (8) 10.1 标准化信息的范围 (8) 10.2 标准化信息管理 (8) 11 标准制定、修订工作 (9) 11.1 标准的制定 (9)
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.doczj.com/doc/f515543914.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
企业项目管理手册范本 项目治理是运用治理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的题目或达成项目的需求，那么企业的项目治理手册怎么写呢?下面给大家先容关于企业项目治理手册范本的相关资料，希看对您有所帮助。 企业项目治理手册如下总则 第一条为加强农业项目治理，规范项目建设程序和行为，进步项目建设质量和投资效益，根据农业部;农业基本建设项目治理办法;以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局治理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳进预算治理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监视治理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业j;长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金治理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目治理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监视检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工预备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根
据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列进年度计划、完成施工图设计、进行建设预备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金张罗，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局同一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济公道性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展远景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金张罗、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单
精细化管理 随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本， 才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介： 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以 及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方 式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二 个层次是精细化，第三个层次是个性化。 二、主要特点： 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它 要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要 日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及 时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效 运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有 深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体 系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企 业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需 要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的 机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落 实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企 业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改 相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施 “精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合 的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法：
公用工程中心现场精细化管理制度 1、各班组应按车间统一划分的现场管理区域（包括设备及设备附件、地面、明沟、消防设施等）认真清理；各班长有及时安排、督促清理的责任。 2、现场管理工作中，各班组责任区域应做到沟见底，轴见光，设备见本色； 3、各班组责任区内设备附件（包括压力表、阀门手轮、联轴器护罩等）齐全，安全达标，如发现一处不到位，扣罚班组绩效分1-5分。 4、现场如有土建、安装、动火等施工情况时，当班班组应安排人员盯守监护，确保施工现场的安全及施工质量合格，确保施工完成后现场应工完料净现场清。 5、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报整改的，现场负责班组应立即按要求进行整改，扣罚班组考评绩效分3-5分；当月第二次被通报的加倍处罚；职能部门提出整改要求未及时整改的，扣罚班组绩效分5-10分，班长属工作不到位，经济处罚50-100元。 6、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报扣分的，扣班组考评绩效分5-10分，并追究班长管理责任，如与岗位个人有直接关系的，同时追究责任人个人责任。 7、各班组土地面，标准要求是无杂物、无石块，尽量趋于平整，班长根据实际情况充分安排各岗位分阶段、分片域进行。
8、循环水加药桶空桶定位摆放，待加药的实桶定位摆放，摆放整齐。 9、现场各岗位在巡检过程中及时发现跑冒滴漏（包括大小漏点），及时处理，不能处理的及时上报车间，车间当时不能处理的挂漏点牌，当班现场有跑冒滴漏未及时发现的，扣班组绩效分1-10分，督促一次不整改的追究相关责任人。 10、对公共卫生区域，例如操作室内及门外两边、休息室内、门前及周围、交接班室、公共道路等区域卫生，由当班班组负责清理并交接。 11、空压制氮休息室门前严禁停放自行车、拉车，严禁堆放杂物，当班清理，自行车、拉车、推车、扫帚、F扳手等工具归为、定位管理，F扳手严禁乱扔、乱放，除空压制氮厂房外，其它岗位门随时关好，如发现一处不到位，扣罚班组绩效分1-5分。 12、操作室等公共区域卫生要求每班及时、按时清理，要求操作室地面无污渍、油渍，桌面、操作台及台上物品等无灰尘、杂物；车间每日抽查，不合格的情况，扣班组绩效分1-5分。 13、车间配发的工具设置两个工具箱（气柜、火炬、中水回用公用一个，设到气柜操作室，空压制氮一个），车间建立台账，贴至工具箱门内面，用于交接班，各班严格交接，车间不定期抽查，发现缺失当班负责购买补偿。 14、车间每月检查两次，月初、中旬各一次，检查前三天交接班室黑板上通知，清理不到位的根据实际情况扣班组绩效分1-5分，三
第一部分：综合办管理制度 第一节、综合管理办公室职责 一、综合管理办公室主任的岗位职责 1、在公司总经理领导下，主管行政、人事、后勤、财务、文秘、档案、 保卫并负责公司办公财产的调用、管理等工作。 2、主持综合办公室的日常工作，组织领导公司本部员工做好本职工作。 3、负责对公司领导的决策、决定和工作部署的督办、落实、协调、完 成。 4、代表总经理负责与各部门签订目标管理责任状，并监督、检查、落 实目标管理完成情况。 5、协助总经理对各部门的工作进行全程监督检查，全面管理。 6、负责组织开展对新员工的招聘工作，对公司员工的工作进行检查、 考核、评定。 7、负责公司的来访接待工作，并将接待情况及时向总经理汇报。 8、制定并实施行政管理费用计划，力求节约开支，讲究实效。对各部 门申报办公用品购置计划进行审核。 9、认真完成总经理交办的其他临时性工作。 二、办公室干事岗位职责 1、建立健全人事档案，按照人事档案管理的范围，实行一人一档制， 随时向主管提供人事档案资料。 2、协助部门主管做好办公室日常工作。 3、协助部门主管做好新聘员工的招聘工作。 4、认真做好公司内员工的技术等级评定等有关人事的具体事务。 5、配合相关人员做好公司员工的年度考核及奖惩工作。 6、做好各类物品材料的交接、建档、保管工作。 7、做好公司的文秘、打印等工作。 8、完成部门主管交办的其它临时性工作。
第二节、综合办公室管理制度 一、印鉴管理 1、本公司印鉴由综合办主任负责保管。 2、综合办要对需盖印签的介绍信、证明及对外出具的任何公文，都要仔细核实，并有详细的登记记录。 3、公司内不允许开具空白介绍信、证明，如因工作需要或其它特殊情况需要开具时，应经综合办主管签字后方可开出。 二、办公财产管理 1、综合办要严格审查、核定各部门申报的办公用品购置计划，严格控制办公费用支出。 2、办公用品由综合办统一购置、保管，未经批准不得随意购置（特殊情况例外）。 3、综合办严格执行办公用品领用手续，厉行节约，遵循领用定时、限额、限量原则。领用者应妥善保管并节约使用办公用品。 4、各部门要由专人负责领取物品，并在领取单上签字，由综合办登记造册保管。 5、各部门办公用品或财产要认真管理，实行部门领导负责制，办公财产在保修期内如有损坏由保修单位负责维修，保修期后如因部门原因或个人原因损坏、丢失，由部门或个人负责。 6、单位任何办公用品及财产不得流失或据为己有，否则，将追究相关人员责任。 7、因工作需要配备给个人的用品，在工作调动或离岗之前，必须归还单位。 8、综合办要将公司所有财物分类记入台帐，定期盘点、核查，并将核查情况汇总上报总经理。 三、会务管理 1、综合办须及时发出会议通知，并向与会者明确召开会议的时间、地点、参加人员、会议内容、目的以及与会人员须携带的文件材料和其它相关事项。
信和集团管理流程 招标采购管理流程 1、招标管理流程 2、工程供应商采购管理流程 3、材料设备供应商采购管理流程 4、材料设备验收作业指引
招标管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1. 目的 确保招标选择合格的供应商（包括工程、材料设备、设计、营销类供应商），使公司各种招标活动在统一平台上进行。 2. 3. 4. 4.1 适用范围 适用于公司通过招标方式采购的各种供应商。定义 无。 职责 业务部门（工程部、设计部、营销部等） 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.3.1 4.3.2 负责编制招标计划； 负责组织招标要点或招标文件的编制； 负责推荐入围单位； 参加投标人资格预审； 参加现场踏勘或答疑，并进行相关记录；（必要时） 安排相关人员配合工程部采购工程师组织招标活动，包括资格预审、踏勘答疑、发标、收标、评标； 负责业务会签单的发起。 工程部采购工程师 负责组织投标人资格预审； 组织相关部门和投标方进行现场踏勘或答疑。（必要时） 负责组织招标过程活动，包括发标、收标、组织评标和汇总评标结果； 负责评标结果的报批； 负责发出《中标通知书》； 工程、材料招标时，工程部负责工程、材料设备质量技术要求的提供和审核。 成本管理部 工程类招标时，负责编制工程量清单和拦标价； 参与审核招标文件。 设计部
招标类型招投标小组组长招投标小组成员 工程类 副总裁（分管 成本、设计等） 工程总监、工程部经理、成本管理部经理、项目部 经理 材料设备类 副总裁（分管 成本、设计等） 工程总监、工程部经理、成本管理部经理、项目部 经理 设计类 副总裁（分管 成本、设计等） 设计总监、总工、成本管理部经理 营销类 副总裁（分管 营销、招商等） 营销部经理、商业发展部经理 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4. 5.1 4.6 4. 6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 工程、材料设备招标时，负责招标图纸的提供； 工程、材料设备招标时，负责提供材料设备的品牌要求；参与工程、材料设备招标文件的审核； 参与工程、材料设备招标答疑。 项目部 参与工程、材料设备、设计等招标文件的审核； 参与工程、材料设备现场踏勘或答疑。 风险控制部 参与招标文件的审核。 招投标小组（成员见下表） 负责供应商资格的审核； 负责审核招标文件； 负责评标工作，对评标汇总结果进行确认； 组织与投标方进行商务谈判。 招投标小组成员构成 (注：上述招投标小组成员，根据实际情况可能会变化。) 4.7 4.7.1 业务部门分管领导负责审批招标计划。
房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？ 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。
【课程特点】 实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性； 针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流 其中第一讲：房地产公司治理 思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网
万科采购流程精细化管理 同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。
万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系
前言.................................... 一、企业概况............................ 二、组织结构............................ 三、部门职责............................ 四、行为规范........................... 五、政策规定........................... 1、工作制度........................ 2、薪酬制度........................ 3、福利制度......................... 4、保险制度......................... 5、激励制度......................... 6、奖惩制度......................... 7、质监考评制度..................... 8、假期制度......................... 9、培训考核制度..................... 10、安全制度........................ 11、保密制度........................ 12、职称评聘........................ 13、档案治理........................
14、内部沟通........................ 六、其他................................. 前言 《禅城区邮政局职员手册》是依照上级的有关精神，结合本区局的实际，本着职员易于理解、便于操作、切实可行的原则编写的，其宗旨在于为职员提供有关企业及人力资源治理等方面的政策规定，要紧包括企业内部政策、薪酬、福利、考核、培训、纪律、安全生产等重要事项，让职员了解享受的权利、承担的责任及遵守的规则等。 本手册原则上适用于与企业签订劳动合同的在岗职工（包括在册职工、聘用工）和与劳务工，仅供企业内部使用，所涉及的内容不得提供给企业以外的人员。我们希望区局各级职员认真阅读本手册，并以之指导自己的行为，还要妥善保存此手册，一旦离开企业，应主动将手册交还区局办公室。 本手冊印发后，涉及的内容如有变动，以最新的文件为准。 二00四年六月
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
质量管理手册
目录 1.管理者代表任命书-----------------------------------------------------------------4 2.顾客代表任命书-------------------------------------------------------------------4 3.管理者承诺-----------------------------------------------------------------------4 4.范围-----------------------------------------------------------------------------5 5.公司介绍-------------------------------------------------------------------------5 6.公司质量管理体系组织架构--------------------------------------------------------5 7.经营理念-------------------------------------------------------------------------5 8.管理方针-------------------------------------------------------------------------5 9.管理目标及过程绩效指标-----------------------------------------------------------6 10.对管理手册的说明----------------------------------------------------------------6 11.公司过程管理模式----------------------------------------------------------------6 12.按过程定义的质量管理体系--------------------------------------------------------7 13.过程描述------------------------------------------------------------------------8
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
（万科企业管理）万科企业 精神
万科的企业公民精神来自无锡梅园:转贴王石5月16日在复旦大学谢希德演讲厅中国最受尊敬企业高校巡讲PostBy：2006-5-2821:33:00 同学们、老师们晚上好！刚才听何力先生的开场白，好像讲我的生平壹样。我的演讲主题是做壹个优秀的公民，在这之前我要说壹声对不起，刚从西藏回来，在西藏爬了7千米的山峰，不太高，问题是气管炎发作吃药了，老是咳嗽，很想睡觉。 我们复旦的谢希德中心建设得这么好，我们尊敬的老教育家创造了研究美国事物的这样壹个良好的环境。今天晚上我说对了就没有问题，说错了就是高山反应。我们谈谈企业公民。 企业公民，我理解社会学的意义就是利益的相关者。我们理解成作为壹个企业的利益相关者，关键在于他不仅仅是股东’债权人’客户，仍有广大的公众。从狭义来说，这个企业对股东负责，就是利益的最大化。然而企业除了对股东负责，仍要考虑更广泛的其他利益相关者，包括整个社会，这样才能发展。 2006年的4月28日，我代表X公司领取了《经济观察报》和北大案例中心联合评选的最受尊敬企业这壹奖项，我的理解就是我们受到了员工和股东尊敬，我们得到了社会群体普遍的认同。去年，尤其到下半年，房地产业又有壹些争论，比如说富人区、穷人区，房地产行业当中有壹些有影响的企业家谈论这个话题，当然引起了社会的关注。我们从狭义的
角度说，我的定位就是盖高档房子，当然住的是有钱人，这个意义上讲给富人盖房子没有错，但从另外壹个角度考虑，从企业和社会层面上考虑这个问题，从广义的利益相关者考虑，“给富人盖房子”的说法对广大的公众是壹种漠视，就不是壹个好的企业公民。企业公民的责任就是要关注这方面的问题，这就是企业的社会问题，企业不仅仅是依法纳税仍要进行财富的再次分配，你拿了钱以后就要做对社会有意义的事情，这样才能够推动社会可持续发展。 去年下半年我带了万科的壹个专家小组专门到福建的山区里面转悠了壹个礼拜，我们认为，能够借鉴福建围屋，建设大型的比较适合集体居住的新式宿舍来改善打工妹、打工仔的居住条件，是壹个比较好的解决方案。大型的围屋有壹个血缘关系，大家族居住在壹起。我们有壹些外来务工人员居住在壹起。我们专门在福建，当下仍在很多其他地方进行了考察，万科有这样壹个具体的考虑，今年7、8月份就动工。我们的第壹栋房屋马上就会开工。在深圳摸索的基础上，万科在上海、北京、广州都会开发这个研究项目，这个是公益活动，不是盈利的。 我个人理解企业的发展有三个阶段，第壹是创业，第二是管理成熟，第三是广义的承担社会责任，做合格的企业公民。第壹是创业的阶段，第二是走管理成熟的阶段，从2005年开始，就是万科第三个十年的开始，万科从企业公民的角度
工作行为规范系列 公司《管理手册》说明（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-21324公司《管理手册》说明 Company Management Manual 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 X公司《管理手册》说明 1.手册编写 本手册由办公室负责组织编写，经管理者代表审定总经理批准后生效。 2.手册的范围和应用 2.1通过本手册在企业贯彻执行: a)证实企业有能力稳定地满足顾客和相关方要求，保证遵纪守法; b)通过按本手册建立的管理体系的有效运作(包括体系持续改进的过程)，保证符合顾客与适用的法律、法规要求，增强顾客的满意度，有效保护环境，降低污染，产品符合强制性标准的要求。 2.2手册覆盖了公司醇酸漆、硝基漆、聚酯聚氨酯木器
漆、合成树脂乳液内外墙涂料的生产和销售过程;位于北京市xxx区xxx村西的公司围墙内的生产经营场所为EMS管理界定范围。 2.3手册包括了ISO9001:2008标准中除7.5.4以外的所有条款，公司在生产过程中不涉及顾客财产问题，删除本条款不影响公司提供满足法律法规和顾客要求的责任和能力。同时，手册包括了《装饰装修产品强制性认证实施规则》(CNCA-12C-049:2010)和GB/T24001-2004标准所有要求。 2.4手册内容包含了企业的质量环境方针、质量和环境目标以及管理体系的全部程序文件。 2.5手册表述了公司质量、环境和产品强制性认证管理体系所包括的过程顺序和相互作用。 3.手册采用的术语和定义 本手册采用GB/T19000-2008《质量管理体系基础和术语》和GB/T24001-2004标准中的术语和定义。有关专业术语和定义，按行业有关的术语和定义。 4.手册的发放 手册的发放分"受控"和"非受控"两种文本。
恒大万科企业公司绩效 管理规定 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保 障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负 担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力 资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况” 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本 人力资源部对 考核结果进行整 合 考核结果人力 资源部、被考核 者所在部门分别 备案
4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标 和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完 成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
、尸■、亠 前言 .................... 一、企业概况 ............... 二、组织结构 ............... 三、部门职责 ............... 四、行为规范 ............... 五、政策规定 ............... 1、工作制度.............. 2、薪酬制度.............. 3、福利制度.............. 4、保险制度.............. 5、激励制度.............. 6、奖惩制度.............. 7、质监考评制度............ 8、假期制度.............. 9、培训考核制度............ 10、安全制度............. 11、保密制度............. 12、职称评聘............. 13、档案管理............. 14、内部沟通............. 六、其他................... 《禅城区邮政局员工手册》是根据上级的有关精神，结合本区局的实际，本着员工易于理解、便于操作、切实可行的原则编写的，其宗旨在于为
员工提供有关企业及人力资源管理等方面的政策规定，主 要包括企业内部政策、薪酬、福利、考核、培训、纪律、安全生产等重要事项，让员工了解享受的权利、承担的责任及遵守的规则等。 本手册原则上适用于与企业签订劳动合同的在岗职工（包括在册职工、聘用工）和与劳务工，仅供企业内部使用，所涉及的内容不得提供给企业以外的人员。我们希望区局各级员工认真阅读本手册，并以之指导自己的行为，还要妥善保存此手册，一旦离开企业，应主动将手册交还区局办公室。 本手冊印发后，涉及的内容如有变动，以最新的文件为准。 二00四年六月 企业概况 禅城区邮政局成立于2003年3月27日，是佛山市邮政局属下的一个区局，其中包括2部1室、4个营业分局、4个专业公司（部）, 共有14个自办营业网点及遍布城乡的30多个代办所和50多个自办报刊亭，目前员工近350人。
（万科企业管理）万科企业股份有限公司
万科企业股份有限X公司合且及X公司现金流量表2008年1-12月 项目注 释 2008年1-12月2007年1-12月合且X公司合且X公司 壹、运营活动产生的现 金流量 销售商品、提供劳务收 到的现金42,783,256,973.54 306,557,095.58 44,712,799,355.37 2,155,833.40 收到其他和运营活动有 关的现金1,478,587,995.65 23,592,769,693.42 1,251,115,826.87 14,418,306,195.47 运营活动现金流入小计44,261,844,969.19 23,899,326,789.00 45,963,915,182.24 14,420,462,028.87 购买商品、接受劳务支 付的现金30,218,067,735.42 - 46,171,068,846.22 - 支付给职工以及为职工 支付的现金2,319,451,074.60 1,158,856,528.47 1,107,413,005.50 549,907,474.84 支付的各项税费7,863,126,723.18 41,188,637.54 4,864,723,045.32 37,923,470.63 支付其他和运营活动有 关的现金3,895,351,266.39 27,115,602,214.97 4,258,426,101.00 31,658,480,343.90 运营活动现金流出小计44,295,996,799.59 28,315,647,380.98 56,401,630,998.04 32,246,311,289.37 运营活动产生的现金流 量净额4 3 (34,151,830.40) (4,416,320,591.98) (10,437,715,815.80) (17,825,849,260.5 0) 二、投资活动产生的现 金流量 收回投资收到的现金1,040,323,958.60 1,976,174.57 60,714,270.46 156,473,934.99 取得投资收益收到的现 金76,414,614.40 3,820,491,210.13 88,698,832.24 1,287,364,444.35 处置固定资产、无形资 产和其他长期资产 收回的现金净额5,687,793.90 7,358.00 1,008,580.78 13,459.00 处置子X公司或其他营 业单位收到的现金净额3,547,677.00 - 70,715,899.33 - 收到其他和投资活动有 关的现金298,441,056.08 297,141,335.52 167,527,344.24 257,614,715.64 投资活动现金流入小计1,424,415,099.98 4,119,616,078.22 388,664,927.05 1,701,466,553.98 购建固定资产、无形资 产和其他长期资产 所支付的现金215,283,734.68 3,859,734.12 257,897,785.32 10,916,811.04 投资支付的现金1,366,213,599.63 190,900,000.00 536,167,214.80 1,258,200,000.00 取得子X公司及其他营 业单位支付的现金净额2,687,055,197.58 - 4,198,635,152.12 290,927,475.38 投资活动现金流出小计4,268,552,531.89 194,759,734.12 4,992,700,152.24 1,560,044,286.42