第一章人力资源管理概述
(1)人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合。它应包括数量和质量两个方面。
(2)人力资源具有不可剥夺性、生物性、时代性、能动性、时效性、可再生性等特征。
(3)人力资源构成内容主要包括体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商等方面。
(4)人力资源开发主要是指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜力、提升人的质量为目的。人力资源开发是一个较大较广的概念，一个人的一生都与开发紧密相连。
(5)人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
(6)企业核心能力是指组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。
(7)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长和技能。所谓企业的核心人才，主要指企业家和企业中的知识工作者。企业家和知识工作者作为企业知识管理的主要载体。人力资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组织化特征，使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提。
(8)人力资源管理发展史主要分为五个阶段：家坊式管理阶段、传统管理阶段、科学管理阶段、行为科学阶段和系统管理阶段。这五个阶段融入了人事管理、人力资源管理和人力资本暂理的思想。
第二章人力资源管理原理
(1)人力资源管理原理有同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、互补增值原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息催化原理、主观能动性原理和化凝聚原理这十大基本原理，
(2)机制，是指事物发挥作用的机理或者原理。人力资源管理的四大机制即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协调，从不同的角度整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
(3)胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构、它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值现、某领域知识、认知或行为技能，玉能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
(4)胜任能力模型包含三大组成部分：领导力、全员核心胜任能力和专业胜任能力。
第三章人力资源管理技术
(1)工作分析是人力资源管理部门对某项工作的完成所需的有关技能、
责任和知识等信息资料进行收集、分析与综合的系统过程d工作分析是人力资源管理的最基本的手段，对于企业战略的落实与组织优化具有十分重要的意义。
(2)工作分析所需要收集的有关信息包括与工作有关的内容；工作中使用的机器、设备工具及其他辅助设施；与员工个人行为有关的内容；工作背景及工作对员工的资格要求。
(3)工作分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SMES会议法等。
(4)所谓工作分类，就是把一个组织中信任的工作人员的职位通过详细调查和品评，在工作分析的基础上，按照其工作种类和业务性质的不同，横向划分为若干部门、职组和职系；再对职系的职位按照其工作难易、责任轻重和所需人员资格条件等因素，纵向划分出若干高低不等的职级；在对各个职系的职位分级的基础上，再将各职系与职级加以比较，划分各个职系的统一职等；最后，制定出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、晋升、福利、培训等方面管理工作的基础和依据。
(5)工作说明书(也称为职位说明书)是关于工作是什么以及工作任职者具备什么资格的一种书面文件。这种信息包括两部分，即职位描述(关于工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件)和工作规范(关于工作执行人为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术)。
(6)工作评价是一个为组织制定工作结构而系统地确立每个职
位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构．从而使企业薪酬制度将合内部一致性的要求。
(7)工作评价方法有工作排序法、工作分类法、点数法、韦氏的IPE码、海氏测评法等。
(8)海氏测评法的应用要求做好标杆岗位的选择、计分方法、岗位测评等级划分、岗位测评应坚持的几个原则、岗位测评的操作流程、岗位测评小组成员的选择等工作。
第四章人力资源战略规划
(1)人力资源督理的思考范围就是要围绕公司价值链的实现，经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。
(2)广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
(3)人力资源战略规划的内容是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源哲理各于系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划，这
三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。
(4)人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行：①确认现阶段的企业经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所提供的支持；②现有人力资源盘点；⑦人力资源需求预测；④人力资源供给预测；⑤制定人力资源战略规划；⑥执行人力资源战略规划和实施监控；⑦评估人力资源战略规划。
(5)人力资源需求预测有以下几种方法：集体预测方法、回归分析方法、转换比率法、管理人员判断法。
(6)企业在进行人力资源供给分析时，通常会考虑组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。外部人力供给主要来源为：当地劳动力市场和行业劳动力市场。常用的内部劳动力供给预测的方法有以下几种：技能清单、管理人员置换团、人力资源的接续计划、转换矩阵方法(也称马尔可夫(Markov)方法)、人力资源信息系统。
第五章招聘与录用
(1)人员招聘是根据组织的人力资源规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种手段广泛吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。这一过程包括招聘前的准备工作、招聘中的测试测评和招聘
后的人事决策等三大步骤。人员招聘分为内部招聘和外部招聘两种：内部招聘有布告法、推荐法、档案法；外部招聘有校园招聘、广告招聘、到劳务市场和人才交流中心招聘、借助职业介绍机构进行招聘、有目标的个人联系、参加社会性人才交流活动等。
(2)人员招聘面试需要很好地设计并掌握相当的技巧，要了解和纠正面试中常见的偏差。其中，面试提问的设计是一个重点。
(3)情景模拟是现代人才选拔中最具特色的一项技术，由于它的实施难度较大，成本比较高，一般只在高级人才选拔中使用。情景模拟主要有公文处理、无领导小组讨论两种方式。
(4)人员录用是不断收集有关信息、进行筛选、做出取舍决定的过程。这一过程包括粗筛、有目标的选拔面谈、考试和测试、施行能力检查、最后面试、录用决定。对上述程序的不同处理，形成两种基本的工作模式：逐步筛选淘汰模式和信息累积综合评价选拔模式。对招聘中的费用进行调查、核实，井对照预算进行评价的过程称为招聘成本评估，它是鉴定招聘效率的一个重要指标；另一指标是录用人员评估，即根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
(5)在招聘测试的过程中，效度和信度是不容忽视的两个问题。效度是指招聘者真正测试到的品质与想要测试的品质的符合程度，分为预测效度、同测效度和内容效度，信度是指系列测试所得结果稳定性一致性的高低．分为重测信度、分半信度和对等信度。
第六章素质测评
(1)人员素质测评是科学地开发和管理人力资源的重要工具，可以量素质，为招聘、安置、培训和晋升提供具有说服力的依据。
(2)人员素质结构分为基本素质和职业相关素质。
(3)人员素质剽评的方法有心理测验技术、面试技术和评价中心技术。
(4)重点介绍了卡特尔16种个性因素测验的心理测验工具。
(5)制定人员素质测评方案。
第七章素质测评
(1)培训是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。在实践中，往往对培训和开发不作严
格的区分。
(2)培训与开发的重要性和作用主要表现在：培训与开发是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段：是快出人才、多出人才、出好人才的关键；培训与开发是调动员工积极性的有效方法；培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆；培训与开发是企业竞争优势的重要来源。
(3)企业培训系统设计是依据企业经营战略目标，对人力资源战略目标进行分解，围绕人力资源开发体系的两大核心、三个层面、四大
环节进行培训开发的需求分析，针对工作分析、企业分析、个人分析和职业生涯规划，选择合适的培训方式与方案，编制培训计划，实施培训与评估等过程。
(4)常用的培训方法有：传统培训方法与现代培训方法。视听法、现场个别培训、行为示范、讨论法；现代培训方法有例研究和游戏法。
第八章劳动定额与定员
(1)劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，为生产一定量产品所必须消耗的时间，或在一定时间内生产合格品的数量。劳动定额主要有两种表现形式，即工时定额和产量定额。劳动定额管理的根本目的在于在生产经营活动中贯彻先进合理的劳动定额，推动企业充分有效地利用人力和物力资源，以提高劳动生产率和降低产品成本。
(2)从时间消耗角度看，员工在生产过程中的工时消耗可分为定额时问和非定额时间两大类。定额时间由作业时间、布置工作地时间、休息与生理需要时间和准备与结束时间构成。非定额时间有由工人造成的时间损失和非由工人造成的时间损失，属于应消除的时间损失。制定劳动定额要求“快、准、全”，准是关键，制定的方法主要有经验估工法、统计分析法和技术测定法。工作日写实、工时抽样和测时是技术测定法中最主要的方法。
(3)劳动定员是企业科学用人的标准，它是根据企业已定的产品方向、生产规模、在一定时期内和一定技术组织条件下，规定企业必须配备各类人员的数量标准。其主要方法有：技工作效率定员，按设备
定员，按岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围、业务分工定员．接新建企业设计定员。
第九章绩效管理
(1)绩效，是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。企业绩效，是指企业管理活动的效果和效率。绩效考评是检查和评定员工对其工作岗位所规定职责的履行程度．以评定其工作成绩；是收集、评价和传递员工在其工作岗位的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。
(2)绩效管理是管理组织和员工绩效的一种体系；它是由计划、考评和反馈组成的。其中，绩效计划主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。绩效考评则是对组织和员工的绩效进行衡量和评价的过程。绩效反馈通过与组织或部门主管及员工交互讨论考评结果，以达到改善绩效的目的。绩效管理的程序，大致要经历准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个阶段。
(3)绩效考评的原则：公开原则；客观、公正原则；多层次、多渠道、全方位考评的原则；绩效考评经常化、制度化的原则。有效的绩效考评系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。
(4) 员工绩效考评方法可以划分为员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法。
(5)绩效考评的主观方法，是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的相对优劣的评价结果。主要方法有：业绩评定表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、报告法、成对比较法、强制公布法、交替排序法、民意测验法。绩效考评的客观方法包括行为关键事件法、工作成果评价法、关联矩阵法。
(6)关键业绩指标(KH)，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。基于建立KPI体系的两条主线．我们通常右三种方式来建立企业KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系、依据平衡记分卡建立KPI体系。
(7)基于平衡计分卡绩效管理的操作程序：步骤1，阐述愿景和明确公司战略；步骤2、绩效目标设定(制定公司、部门和员工个人平衡计分卡)；步骤3，绩效指导与沟通；步骤4，绩效考核；步骤5，绩效改进。
第十章薪酬管理
(1)报酬(reward)是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在（intrinsic）报酬和外在(extrinsic)报酬两大部分，外在报酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性三类。薪酬(compensation)是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工
资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。
(2)薪酬的功能主要包括四大部分：激励功能、保障功能、调节功能、增值功能。
(3)影响和决定薪酬水平的因素可以分为外部因素与内部因素。外部因素包括：劳动力市场的供求关系、经济发展水平和劳动生产率、地区差别、政府的宏观调控政策。影响薪酬的外部国素．概括起来就是某个岗位所需要的员工在当地劳动力市场上的价格。内部因素包括：企业经济效益、企业的薪酬策略、员工的配置。另外，影响员工个人薪酬水平的一个重要因素是员工个人的知识水平、能力、态度和努力程度所决定的贡献与业绩。
(4)薪酬设计基础理论有：工资决定理论、最低工资理论、人力资本理论、分享工资理论和公平理论。
(5)薪酬形式是指企业根据员工在不同时期、不同条件下所提供的劳动数量与质量的不同，对员工相应的劳动报酬所得采取不同的计算与支付方式。它是薪酬管理的重要组成部分。它的形式包括右：年薪制、结构工资制、提成工资制、固定工资制、计件工资制、协议工资制、绩效工资、技能工资、市场工资制和风险工资。
(6)组织中的福利五花八门，不胜枚举。组织中经常选用的一些福利项目有：公共福利和个别福利。公共福利包括：医疗保险、失业保险、养老保险及伤残保险。个别福利包括：养老金、储著、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等。
(7)福利的管理涉及以下几个方面：福利的目标、福利的成本核算、
福利的沟通、福利的调查、福利的实施。
(8)薪酬方案的确定是受到许多因素影响的，作和员工。薪酬管理策略大体而言．包括雇佣工资等项目。这些因素包括组织、劳动力市场、工调薪金额、调薪时间与临时工作津贴
(9)薪酬策略的内容的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。工资计划就是在考虑各种因素的实际状态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。工资制度管理主要是选择适合企业情况的工资制度。工资额度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。
(10)薪酬设计过程步骤：第一步，企业付酬原则与策略的拟订；第二步，工作设计与工作分析；第三步，工作评价；第四步，薪资结构设计；第五步，外界薪资状况调查及数据分析：第六步．薪资分纹和定薪；第七步，薪资制度的执行、控制与调整。
(11)薪酬管理国际化：是指一个国家的薪酬管理面向国际社会，把国际的、跨文化的、全球的观念融合到薪酬理念、制度和技术等诸项管理和设计中去的一种趋势、过程和状态。国际化薪酬：主要是指一种在世界范围内普遍适用的薪酬管理原则、战略和框架，
但是不同国家的历史文化，经济水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系、制度和模式。
(12)国际化背景下薪酬制度拉术的应用和创新：从基于岗位职级的薪酬向基于绩效、能力的薪酬转化；从窄幅薪酬结构向宽带薪酬结构转化；从一统化薪酬设计向个性化薪酬设计转化；薪酬激励的长期
化、福利制度的弹性化。
(13)宽带薪酬，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围末代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
(14)基于宽带的薪酬体系设计流程：第一，根据企业的战略和核心价值观确定企业纳入力资源战略；第二，根据企业的人力资源战略、外部约法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略；第三，根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列；第四，运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第十一章员工职业生涯规划
(1)职业是指有劳动能力的劳动者所从事的相对稳定的、有经济收入的专门工作或劳动，它是由社会劳动分工所引起的。职业是个人获得经济收入与非经济收入的来源，是促进个性发展的手段，是担任特定的社会角色，为社会做贡献的场所。职业的基础理论主
要研究的是人职匹配、职业道路与职业选择的决策等方面的问题，代表的理论有职业匹配论、职业发展阶段论、职业生涯论和人业互择理论。
(2)职业生涯是指一个人一生整个工作活动的全部经历过程及与之相关的态度和行为，包括他从事什么职业，到什么地区或工作单位，
担负什么工作职务、职位和工作岗位的发展道路。职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。它的内容包括个人职业生涯规划和员工职业生涯管理。
(3)职业生涯规划按照时间的长短可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，制定成功的职业生涯规划应遵循长期性、清晰性、可行性、挑战性、适时性、适应性和持续性原则。职业生涯规划的制定步骤为：自我评估，组织与社会环境分析，生涯机会的评估，职业生涯目标的确定，制定行动方案，评估与反馈。
(4)职业发展是组织的正式途径，用以确保企业在需要时可以得到合格的人员。根据组织和工作的性质，职业道路大致可以分为四种类型：传统职业道路、网状职业道路、横向技术职业道路及双重职业道路。
(5)职业生涯管理是组织管理的重要任务，在不同职业阶段，企业的智理任务也不相同。进入组织阶段，主要做好员工的招聘与整合；早期职业阶段，主要帮助雇员建立和发展职业锚；中期职业阶段，主要处理职业危险，提供和理顺事业发展的职业通道；后期职业阶段，主要帮助他们在组织中成为其他成员的良师益友，做好退休的心理准各和退休后的安排。第二项任务是对员工进行职业指导，广义的职业指导是协助个人选择职业、准备就业、安置就业并在职业上获得成功的过程。
第十二章员工关系管理
(1) 员工关系管理的主要职能可以细分为人员流动管理、沟通管理、员工健康与安全管理、劳动关系管理、员工激励管理等。
(2)人才流动的理论有：勒温的场论、卡兹的组织寿命学说、库克曲线和中松义郎的目标一致理论。
(3)员工沟通可以细分为入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作流动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理等。
(4)高效沟通的“7c”原则：完整、简明、体贴、言之有物、清晰、礼貌
(5)员工健康与安全管理的工作内容：人员的选任、安排及培训；设备、设施的安全保障；项目建设方面和组织制度方面。
(6)劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系主要包含主体、客体和内容三个要素。
(7)劳动争议，是指用人单位与劳动者之间因劳动权力和劳动义务而发生的争议。解决劳动争议的基本原则：及时处理、合法、公正这三个主要原则。解决劳动争议适用下列途径：协商、调解、仲裁、诉讼。
(8)员工满意度调查是企业人力资源和劳动关系管理的重要方法。员工满意度调查就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估、分析，并提出相关判断
的活动。员工满意度调查的步骤和方法：确定调查对象、确定调查指向(调查项目)、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析。
第十三章人力资源外包
(1)人力资源外包(以下简称HR外包)总体上分两大类：人事代理和人才外包(有的又叫做人才租赁、劳务派遣等)。具体是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
(2)适合于外包的人力资源活动包括：薪酬管理方面、人力资源信息系统方面际外派人员方面、组织发展方面、遵守劳动法规方面、人员配置方面和培训方面等。
(3)人力资源外包的方式有：全面人力资源职能外包、部分人力资源职能外包资源职能人员外包及分时外包。
(4)人力资源外包过程通常包括的以下步骤：成立决策机构、进行成本—效益分析，进行研究和规划、寻找可能的服务商、起草项目计划书要求、进行服务商分析和选择、协商签订一份完善的合同、与公司全体人员尤其是人力资源职能人员沟通、维护合同执行过程中的合作关系、监控服务商的工作绩效。
(5)人才租贯，也称为人才派遣，是指人才与其所属单位(或人才中介机构)在劳动关系存续期间，根据用人单位的工作和发展需要，
由所属单位(或人才中介机构)将人才租赁给(或派住)人才承租单位工作．人才承租单位对人才享有使用权并向人才中介机构支付使用费的一种新型的用人方式。人才租赁具有“三权”分离、契约化管理等
特征。
(6)就当前人才租赁业务发展观状而言，我国观阶段人才租赁业务实际操作程序一般分六步走：①意向接触；②深入洽谈；③提交方案；
④签订合同；⑤履行合同；⑥合同期满。
第十四章跨文化的人力资源管理
(1)文化，是人类作为社会成员所掌握的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其他能力或习惯的总和。有研究结果表明，驻外管理人员之所以失败，主要是因为各种文化同的问题，而不是他们缺少技术方面的能力。因此，跨文化的企业必须重视跨文化的管理。
(2)就大多数公司而言，其招聘来源主要有三个：
①本国母公司内经过专业培训，拥有相当经验的母国公民。
②在东道国当地经过教育培训．符合公司要求的当地人才。
②在第三国招聘选拔的跨国型人才。
(3)世界现今主要的跨文化人员配置主要有：全球中心政策、多中心政策和民族中心政策。
(4)跨文化人员培训可采用国内跨文化团队训练、外派出国学习、语言文化学校培训等方式。
(5)员工的职业生涯发展尤其是在跨文化企业内的职业生涯发展正朝着越来越灵活和多样化的方向发展。
(6)跨文化企业内部人员沟通主要分为跨文化企业总部与驻外机构的沟通以及驻外机构内部的沟通两个层次。
(7)有效化解文化冲突的途径有以下几点：
⑦珍重差异，要培养跨文化人员的文化敏感度。
⑨注意观察身体语言。
②避免武断判定。
(8)国际企业获得可持续核心竞争能力的源泉就是跨文化组织的学习能力。
一、人力资源行业概述 人力资源行业现状与前景分析 我国国内企业人力资源管理现状 1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 2、人力资源管理人员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。 3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。 我国人力资源管理人员本身不够专业，中国人力资源管理评价研究办公室主任周小红说：“中国有大概500多万的人力资源的从业人员，但是真正学过人力资源专业的数量还是非常少的，大概只有20%左右。” 人力资源从业人员主要在企事业单位和一些专业人才机构，从事人力资源规划、员工招聘培训、薪酬福利管理等工作，中国企业评价协会理事长鲁志强表示，我国人力资本对经济增长的贡献率约为35%，而在发达国家这个数字达到了75%。 国有企业人力资源管理与外资企业的差距： （1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。 （2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。 （3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。 人力资源行业发展前景 一、需求越来越大，受重视程度越来越高，属于上升状态 二、薪资越来越好 三、在企业的位置越来越重要 但是这个工作和财务、营销相比，还是有差距，而且发展也会比较慢，所以一定要耐性。这个工作，最大的门道是：用时间换空间。要想成为人力资源工作者，最重要的是实践经验，毕竟这些年对于人力资源的需求越来越大，而且越来越要求专业化。相对而言，学历并不是最重要的。所以，你尽可选择在一个相对规范的企业做下去，可以从行政管理内部过渡到人力资源领域，也可以直接应聘人力资源工作（目前一些认证培训，可以在一定程度上帮助你获得人力资源工作）。 人力资源薪资水平 当前社会最值钱的是人才，竞争最激烈的也是人才的竞争。而在企业中，掌管企业内人才的是人力资源，企业对人力资源也越来越重视。因为不论什么公司，都需要人力资源部门的人员，所以可以说人力资源管理职位是不会消失的。 目前我国高级人力资源管理人才成为市场紧缺人才，许多的大企业、事业单位纷纷高薪揽才，高级HR管理者已成为重点争夺的人才，使得高级HR管理者的薪
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开 发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
□工作分析的作用：1选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:
企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。
2018年10月31日整理 温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。 第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握 练习册上的选择题都是重点 第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主） 一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。 二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势： 一是在管理原则上同时强调个人和集体 二是管理方法上同时强调理性和感性 三是在领导方式上同时强调权威和民主 四是在考核晋升上同时强调能力与资历 五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益 发展阶段： 人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高 人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作 战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富 基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”
精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。
22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、 具有一定劳动能力的人口的总和。具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性（投入收益风险），时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体，可用货币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革 推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设 计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准， 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标。 12.评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值 （点数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。 13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是
人力资源管理基本知识培训资料 20世纪80年代前，人事治理时期； 20世纪80年代以来，人力资源治理时期。 20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。 人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人； 人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。 此定义有三个含义： ⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉， ⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。 人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点： ⑴智力性：能得到积存、连续和增强， ⑵能动性：具有自我开发的能力， ⑶连续性：使用后还能够连续开发， ⑷社会性：人具有社会性并形成文化，
⑸时代性：不同历史环境其质量不同， ⑹时效性：利用和开发受时刻限制， ⑺两重性：是生产者也是消费者， ⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力， ⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。 2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。 企业战略体系的概念 按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。 企业战略形状的概念 按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。
人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、
第一章人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源管理的概念？Page 6 人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 2、企业核心能力的标准？Page 9-10 价值性、独特性、难模仿性、组织化 3、企业核心能力的概念？Page 10 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。 4、企业核心能力的来源？Page 10-12 智力资本（组织资本、人力资本） 5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16 ①人力资源的价值有效性； ②人力资源的稀缺性与独特性； ③人力资源的难以模仿性； ④人力资源的组织化特征。 & Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17 ①研究背景和基本假设：全球化、信息化一企业运营模式、管理方式改变一有效知识管理、培养核心能力一竞争优势 ②研究的出发点----核心能力 A. 价值二收益/成本 B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 C. 持续学习二经验*挑战 D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜 ③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术） ④人力资本的分层分类管理与核心人力资本 根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 ⑤运行机制（对企业核心能力的支撑） A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力 B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理 C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36 ①专家角色：“工程师+销售员” ②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向 ③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实 际问题 ④员工服务者：平衡各方利益 ⑤变革推动者：主动参与，提供方案
企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5障碍包括 :信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a)社会生产得以进行的前提条件 b)与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进 行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c)劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值------- 工资 12 劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义： a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素： a 土地 b 劳动 c 资本 d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分 19工资率是指单位时间的劳动价格 20 货币工资因素： a 货币工资率 b 工作时间长度 c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资 =货币工资 / 价格指数） 22实际工资两个因素影响： a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式： a 实物支付 b 延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的
人力资源管理的基本知识 【阅读字号：缩小放大】 了解人力资源治理的差不多概念和内容，以及在现代企业治理中的重要性。 1．人力资源治理的差不多概念和内容 2．人力资源治理的最新理念 3．人力资源治理的核心理论4．摩托罗拉公司人力资源治理实例 人力资源治理的差不多知识 一、人力资源治理内容： “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源？人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人；狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会进展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源那个讲明来看，第一，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力；其次，这一能力要对财宝的制造起奉献作用，能够推动国民经济和社会的进展。 好的人力资源治理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节显现的咨询题，然后有针对性的解决咨询题，满足职员持续变化的需求，实行以人为本的人性化治理，在运作过程中持续建立人力资源晋升开发机制，鼓舞职员，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有鼓舞作用的治理模式。在整个人力资源治理的流程中包括如此几个环节： 1、聘请： 企业在聘请、录用职员时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。 聘请、录用职员本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新奇血液的注入能够使团队更有活力，同时对老职员无形中形成了一种压力，这确实是所谓的“鲇鱼效应” ；而老职员的工作体会和和业务技能又能够关心新人迅速成长。
2、职员关系治理：职员关系治理是人力资源治理的一项重要内容，融洽、和谐的职员关系，将会在团队中形成互有关心、和谐开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提升。因而，妥善治理好职员之间、职员与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、斗争力的重要环节。职员关系治理的要紧内容有： （1）劳动关系治理：简单的讲确实是职员和企业之间的关系咨询题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等咨询题。 （2）职员组织的活动和和谐：确实是团队建设和治理的咨询题。 （3）建立和推广企业文化和民主治理：是企业文化的价值观如何样约束职员的思想和行为。 （4）加大和保证内外部沟通渠道的畅通无阻：是横向沟通与协作的治理。 （5）及时接待、处理职员申诉： （6）为职员提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 （7）及时处理各种意外事件 （9）职员离职面谈及手续办理 （10）各项公司内部及活动后的调查、职员中意度活动的组织 （11）职员关系诊断和企业治理审计 （5）—（11）涉及的是对职员人性化治理的具体内容，内容专门广泛 3、培训开发： 培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作关于为组织目标实现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长进展空间，提供了有力的保证。因此按照企业的战略进展目标，构建自己的培训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。有效的培训包括：岗位技能培训、职业生涯规划、职员辅助打算和压力治理培训等。 绩效治理是一个连续的沟通过程。那个过程是通过职员和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效治理对职员既定的工作职责，职员的工作对公司实现目标的阻碍，职员和上级之间应如何共同努力以坚持、完善和提升职员的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除阻碍绩效的障碍等方面有明确的要求和
※人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。要点如下： 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。 这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。 ※人力资源管理含义:人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。 ※人力资源管理基本职能包含七个方面：人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训开发、 绩效管理、薪酬管理、员工关系管理 ※人力资源管理基本职能关系:对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看 待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系， 相互影响，共同形成了一个有机的系统。 ※人力资源战略分类——康奈尔大学分类
※人力资源战略分类——史戴斯和顿菲分类 ※人力资源规划：有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下： （1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。 （2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。 ※马尔科夫模型：用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想 是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。