绩效管理的理论基础-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
第二章，绩效管理的理论基础
1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次
一般理论基础包括控制论，系统论，信息论
直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
一，工作分析
工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，
企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。
工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：
就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，
就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：
A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源
B，职位的工作关系决定了绩效评估关系
C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式
二，目标管理理论
目标管理的主要思想
20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下：
A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现
B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标
目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好
目标管理有两个显着的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性
目标管理的过程
典型的目标管理有如下8个步骤
1，制定组织的整体目标和战略
2，在经营单位和职能部门之间分配主要目标
3，单位管理者与其上司一道合作确定具体目标
4，在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上
5，管理者与下级共同制定计划并达成协议
6，实施行动计划
7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果
8，通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
目标管理和绩效管理的关系
绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性论证。
三，目标设置理论
该理论告诉员工需要做什么右击需要作出多大的努力，他探讨了目标具体性，挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比武反馈带来更高的绩效。
目标设置理论和目标管理理论有某些相似之处，但又不尽然。目标管理强调参与式的目标设置这些目标是明确的，可检验的和可衡量的，目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标而且低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置，
将目标设置和目标管理理论作对比，我们发现目标管理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更有效，唯一不同的地方可能是关于参与的问题：目标管理激励主张参与，御用参与的主要好处在于它引导员工建立更难达到的木包，而目标设置理论表示给下属制定目标效果一样好。
四，激励理论
主要思想
激励论论是行为科学的核心理论，又是管理心理学组织行为学的重要内容。大致有四种激励理论
A，需要激励模式，认为需要时多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛B，动机—目标激励模式，理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励力=期望值*效价
C，权衡激励模式，理论基础为亚当斯提出的公平理论。他认为员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否收到公平待遇
D，强化激励模式，依据的激励原理是斯金纳船里的强化理论。
激励理论与绩效管理的关系
激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用；需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，而这些通过绩效管理才能实
现，所以员工具有期待绩效管理的内心愿望，动机—目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度，权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能，绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程，这正符合强化激励理论的思想。
五，成本收益理论
主要思想
主要内容为：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即实现收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。
与绩效管理的关系
成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在如下两个方面
一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理
而是就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。
六，目标一致性理论
三层含义，
A，评估指标与评估系统目标的一致性
B，评估指标与评估目的的一致性
C，评估目的与系统目标的一致性
七，组织公平感理论
组织中的公平可以划分为两个层面：一个层面是组织公平的客观状态，这一层面上人们可以不断的改善和发展各种组织制度，建立相应的程序和措施来达到组织公平，但是绝对的，终极的组织公平是很难实现的，第二个层面就是组织公平感自身了，即组织中成员对组织公平的主管感受，从组织行为学的角度上讲，组织公平感更为重要，根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面，分配公平感，程序公平感，和互动公平感。
组织公平感对绩效的启示：
1，员工参与机制
2，反馈机制
3，申诉机制
4，监督机制
5，绩效信息搜集机制
八，权变理论
主要思想：
20世纪70年代产生，这种理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变，由于企业所处内部与外部环境的发展变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式，
权变理论认为不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理职能依据各宗具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。管理技术也要随机应变。权变理论与绩效管理的关系
对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩效刮泥体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：
1，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用
2，在绩效ugnali体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不同文化环境导致不同的领导方式，不同的工作氛围，因此根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。
九，信息市场理论
主要思想：信息是一种特殊形式的商品，当取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的效益时，该项信息具有负价值，反之则具有正价值。
与绩效管理的关系：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个经济的绩效管理体系，虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
绩效考核的理论基础 1.目标管理 目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。 2.关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。 3.平衡计分卡（BSG） Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。平衡记分卡是一种多层次、多维度的企业绩效评价体系和管理系统，是对传统财务指标绩效考核方法的改进，并且以传统的财务绩效考核指标为基础，同时加入了一些非财务绩效统计指标作为补充，使其更加完善、合理，实
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
第一章绪论 1.1 论文的研究背景 1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有： (1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
第二章绩效管理的理论基础 第一节绩效管理的一般理论基础☆ 1.1控制论 一、控制论主要思想 概括：以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流； 标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》； 阐述：无论是自动机器还是神经系统、生命系统，乃至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。 二、控制论如何作用于绩效管理 通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的，因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。 1.2系统论 一、系统论主要思想 核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用； 分析：
二、系统论如何作用于绩效管理 1.系统集合性（系统最基本特性，一个系统至少由两个或两个以上子系统构成） 绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统，其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次） 企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次，逐层放大、循环关系。 3.系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约） 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。 1.3信息论 一、信息论主要思想 内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念； 应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。 二、信息论如何作用于绩效管理 绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量，信息是企业管理基础，没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。 第二节绩效管理的直接理论基础☆ 2.1工作分析
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。
绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?
? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，
绩效管理的理论基础(doc 28页)
第1章高新技术企业R&D绩效管理 的理论分析 本章将重点探讨高新技术企业R&D绩效管理的理论基础以及绩效测度系统、绩效管理控制模式的研究现状。 1.1 R&D绩效管理的理论基础 1.1.1 管理控制系统理论与绩效管理 1．控制理论的发展及其主要模型 控制理论作为一门独立的学科在世界上出现是在20世纪40年代，以美国科学家维纳（N.Wiener）发表的著作《控制论（或关于在动物和机器中控制和通讯的科学）》为标志。维纳在这本书中论述了控制论的一般方法，推广了反馈的概念，为控制理论这门学科奠定了坚实的基础，总结出了三个最基本而又重要的概念：信息、反馈和控制，即控制论的三要素[1]。 控制理论的重要突破是第二次世界大战之后瓦尔德（Wald）的序列分析与贝尔曼（Bellman）的动态规划的提出，其动态优化问题的核心就是解最优性能的动态规划方程[2]。20世纪60年代末到70年代，各种新的研究工具的引入，使得控制理论迅速拓广并变得多样化，其中建成系统的就是线性系统理论，当时已成为向非线性系统和分布参数系统拓广的模式及控制理论所有新成果的检验基础。而进入20世纪80年代之后，计算机科学的飞速发展，使得控制理论向鲁棒控制和与计
算机科学更紧密联系、结合的方向发展，从而产生了智能控制、人工智能专家系统等研究方向，模糊控制理论、神经网络NN（Neural Network）等更为复杂、智能的控制理论相继出现。从维纳的经典控制理论到20世纪80年代的智能控制理论，其主要的应用范围还主要是工业控制、航空航天等自然科学领域。而进入20世纪90年代之后，由于计算机应用技术几乎覆盖了所有领域，各种学科相互渗透，社会科学的理论不再仅仅是可用经验和检验形式加以阐述的命题，社会科学正在变成像自然科学一样的“硬”科学，自然科学也正变成社会科学那样的、与社会经济问题联系在一起的“软”科学，经典的控制理论被逐渐地应用到了企业管理、项目投资、资产评估、金融工程、人力资源等各种领域。例如，最优控制理论被应用到了企业生产的库存管理系统中；自适应控制理论被应用在了财务信息处理系统中；控制理论中的稳定性分析被应用于投资系统模型产出和价格调节等。 对于经典控制理论而言，把一般的控制系统表示为图1.1所示的方块图，其中包含：广义对象方块P和控制器方块K；w和u是对象的两组输入，它们分别表示为其外部输入和控制输入；z和y是对象的两组输出，分别表示为其受控输出和测量输出。 w P(s) K(s) z u y 图1.1 反馈控制系统的方块图 图1.1所示的是一般性的闭环控制系统的原理框图。自校正自适应控制系统作为典型应用型控制系统，它把系统辨识和最优控制有机地结合起来，是典型的控制理论的应用，其结构示意图如图1.2所示，该
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动
《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题
绩效管理体系的理论依据 绩效管理体系就是一套有机整合的流程与系统,专注于建立、收集、处理与监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标与经营计划。欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！ 绩效管理体系的理论依据 (一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论 关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想就是:企业业绩指标的设置必须与企业战略 挂钩,企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。 在对关键绩效指标进行确定时,一般要遵守sMART原则。s 代表Specific,意思就是具体的,指绩效指标应切中目标,不能笼统,同时要将指标适度细化,并随情境变化而适时变化,具有可考查性;M代表Measurable,意思就是可度量的,指绩效指标应该数量化或者行为化,需收集的绩效指标的数据与标准就是可以获得的;A代表Atainable,意思就是可实现的,指绩效指标与标准在付出努力的情况下,在适度的时限内就是可以实现的,避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC,意思就是现实性的,指绩效指标就是实实在在的,可以证明与观察的;T代表Time一bound,意思就是有时限的,注重完成绩效指标的特定期限,关注效率。 KPI法就是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标与量化指标的有效工具。另外,这种方法自企业的战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域与关键绩效指
标,并层层分解,直至形成企业、部门与岗位三级关键绩效指标体系。 (二)平衡计分卡理论 目前,传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的要求,因为传统单一的过去的业绩,并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面,这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的就是,不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此,企业界与学术界也一直在研究与探索全方位的、包括财务指标与非财务指标相结合的策略性评价指标体系,其中“平衡计分卡(Balanceascorecara,BSC)”就是较为典型的一种,该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业与政府应用。近几年,BSC在我国的一些企业中,也得到了不同程度的应用。 平衡计分卡就是美国的管理大师罗伯特、卡普兰(RobertS、Kaplan)与戴维·诺顿(DavidP、Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 平衡一计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机整体,它既包含了财务指标,又通过顾客满意度、内部流程、学习与成长的业务指标来补充说明财务指标,反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计
［原创］绩效管理的相关理论 绩效管理（Performance managemen）t 的思想和方法正在被世界范围内众多的公 司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，逐渐成为中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施幷不断完善企业的绩效管理体系正成为摆在每一位管理者案头最为紧迫的任务之一。上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）目前已经实施的部门绩效管理方案对于提升公司业绩起着非常巨大的作用，可是其中有不少问题是值得我们深思的，有些方面还期待着我们不断地完善，管理层虽然非常重视绩效管理，但是这种重视笔者认为显然是不够的，研究部门绩效的问题，笔者认为有必要对绩效管理的相关理论做系统的探讨。 1．1 绩效管理的概况 1．1．1 战略与绩效管理 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，其涵括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析；战略的制定；战略的实施；测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。在以往的企业战略策划经验中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几方面，更重要地是它还特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。事实上，是否对行动过程及效果加以监控和管理，已成为传统战略规划 （Strategic Pla nning 与现代战略管理（Strategic Man agemen）的本质区别。纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM ）的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。 我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向服务业发展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。 最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制（QC）到全面质量管理（TQM ）。QC注重的是对生产结果即产质量量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（ E. Demi ng）为代表的TQM 理论则强调在生产过程的各个环节上加以控制。TQM 的精髓可以用著名的“戴明环（计划－执行－检查－调整）”加以概括。而始于90 年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理有几个环节：战略的制定（内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期准备）－战略的执行－评估与监控－战略的调整。 我们将TQM 与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。TQM 更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价
2016年10月江苏省高等教育自学考试 绩效管理试卷(通卡）课程代码05963 一、单项选择题{本大题共2S小理,毎小理1分，共25分1 1.在整个人力资源管理系统中占据若核心地位的是 A.人力资源規划 B.掊聘与甄选 C.绩效管理 D.薪酬管理 2.将绩效解释成“工作结果”或“产出”的是 A.结果绩效论 B.行为绩效论 C.统一绩效论 D.发展绩效论 3.在目前国内的绩效管理实践中，比较常见的绩效管理模式是 A.“徳能勤绩”式 B.“检査评比”式 C. “共同参与”式 D. “自我管理”式 4.绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，可以淸晰地分为四个发展阶段。其中笫三阶段是 A.奖勤罚懶阶段 B.主现评价阶段 C.科学考核阶段 D.德能勤绩阶段 5.系统最基本的特征是 A.集合性a层次性 C.相关性 D.动态性 6.动机一目标激励模式的理论基础源于 A.双因素理论 B.期望理论 C.公平理论 D.强化理论 7.每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法保持这一观点的管理理论是 A.目标管理理论 B.目标设置理论 C.激励理论 D.权变理论
8.工作分析的客体是 A.任职者 B.直接主管 C.工作岗位 D.工作职责 9.将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程的战略学派是 A.设计学派 B.结构学派 C.环境学派 D.定位学派 10.整个绩效计划管理过程的起点是 A.绩效计划的制定 B.绩效计划的反谀 C.绩效计划的实施 D.绩效计划的修正 11.绩效评价指标构成要素中，对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定的要素是 A.指标定义 B.指标编号C.指标名称D.指标维度 12用来区分指标相对重要性程度的是 A.指标标准 B.指标范围 C.指标比例 D.指标权重 13用一些等级顺序明确的词、宇母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式称为 A.置词式标度B等级式标度 C.数字式标度 D.定义式标度 14前期绩效沟通的目的是 A.目标认同 B.克服障碍 C.指导激励 D.传播理念 15主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法称为 A.考勤记录法 B.他人反馈法 C.生产记录法 D.观察法 16将绩效考核分为特征导向型、行为导向狸和结果导向型的划分标准是 A.考核时间 B.考核主体 C.考核内容 D.考核方法 17对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性的
绩效管理体系的理论依据 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！绩效管理体系的理论依据 (一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论 关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。 在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。s 代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。 KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。 (二)平衡计分卡理论 目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能
第一章绩效管理概述 一、课程内容 本章主要介绍了绩效与绩效管理的内涵；绩效管理的意义；绩效管理体系的构成以及特点；绩效管理与绩效评估的区别和联系；当前绩效管理中的认识误区和实践问题的分析。 二、学习要求通过本章的学习，要求掌握绩效的含义、层次、性质以及影响绩效的因素；绩效管理的历史演变、绩效管理的含义、以及绩效管理的战略、管理和开发意义；绩效管理体系的构成及其特点；了解绩效管理与绩效评估的区别与联系；理论联系实际分析绩效管理的认识误区与实践中的问题。 三、考核知识点和考核要求 1、识记：绩效概念、绩效的三个层次、性质；绩效管理的基本内涵。 2、领会：绩效的影响因素；绩效管理思想的历史沿革；绩效管理体系的构成；有效绩效管理体系的特点。 3、应用：绩效管理对组织的意义；分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 第二章绩效管理的理论基础 一、课程内容 本章主要介绍了绩效管理的一般理论基础；绩效管理的直接理论基础；以及绩效管理的理论基础在绩效管理过程中的应用。 二、学习要求 通过本章的学习，要了解并掌握绩效管理的一般理论基础，如：控制论、系统论、信息论的主要思想，以及该理论如何作用于绩效管理。了解并掌握绩效管理的直接理论基础，如：工作分析、目标管理理论、目标设置理论、激励理论、成本收益理论、目标一致性理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论等各自的含义及其对绩效管理的影响。三、考核知识点和考核要求 1、识记：工作分析的含义及其对绩效管理的意义；目标管理的产生、基本特点；目标设置理论；激励理论的四种模式；目标一致性理论的基本含义；组织公平感。
绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。 2.，一般理论
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》
一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制 E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好 目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性 目标管理的过程
绩效管理的理论基础-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费， 就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好 目标管理有两个显着的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性 目标管理的过程