恒大地产集团营销管理办法
第一章营销策划管理
第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：
1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；
2、会所、商业街等配套达到展示条件；
3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；
4、入口广场、外部道路及导视系统完成；
5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；
6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。
第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年
度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
第十条在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。
第十一条各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。
第十二条在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：
（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；
（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。
第十三条新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。
第十四条样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。
第十五条各项目销售资料管理规范：
1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。
2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第十六条未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第二章销售管理
第十七条地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。
第十八条新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。
第十九条更名、增名、减名管理
1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；
2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；
3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；
4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。
第二十条付款方式变更管理
（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；
（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：
1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；
2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；
3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。
第二十一条换房管理
1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。
2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。
第二十二条住宅、商铺退房管理
1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。
4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。
第二十三条小定及挞定管理
1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。
2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。
3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。
第二十四条销售签约管理
（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：
1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；
2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；
3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。
（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：
1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。
第二十五条销售折扣管理
1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；
2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。
第二十六条老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业
主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。
第二十七条各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。
第二十八条因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。
第二十九条履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解
除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。
第三十条未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第三章监督检查及其他管理
第三十一条营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。
恒大地产集团2012年营销实操大全 ——暨全国营销标准化治理规范全书 前言 恒大地产集团营销治理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2012年销售辉煌业绩。在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。但在那个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。 为此，营销品牌中心依照集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销治理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2012年营销实操大全》。本书系统全面地从营销各时期操作流程；销售治理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销治理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。 本书的特点是实操性强，涉及范围全面。按照营销策划、销售治理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解讲案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，考虑要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。 最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将依照你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。 营销品牌中心 二0一二年九月十日
恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性
3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。
一、恒大集团宏观环境分析 1.政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制其价格。而这些具体的政策也给房地产业带来 了很大的冲击。具体如下： 1) 政府出台限购令“国五条” 2013年2月20日国务院常务会议确定的五项加强房地产市场调控的政策措 施。国务院常务会议出台五项调控政策 措施，要求各直辖市、计划单列市和除拉萨外的省会城市要按照保持房价基本稳定的原则，制定并公布年度新建商品住房价格控制目标，建立健全稳定房价工作的考核问责制度。严格执行商品住房限购措施，已实施限购措施的直辖市、计划单列市和省会城市要在限购区域、限购住房类型、购房资格审查等方面，按统一要求完善限购措施。国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。 2) 限制出让土地使用权 《建设用地容积率管理办法》规定，未确定容积率等规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。容积率等规划条件未纳入土地使用权出让合同的，土地使用权出让合同无效。以划拨方式提供国有土地使用权的建设项目，建设单位应当向城市、县人民政府城乡规划主管部门提出建设用地规划许可申请，由城市、县人民政府城乡规划主管部门依据控制性详细规划核定建设用地容积率等控制性指标，核发建设用地规划许可证。《办法》规定，国有土地使用权一经出让或划拨，任何建设单位或个人都不得擅自更改确定的容积率。《办法》还规定，城市、县城乡规划主管部门应当将容积率调整程序、各环节责任部门等内容在办公地点和政府网站上公开。在论证后，应将参与论证的专家名单公开。违反本办法规定进行容积率调整或违反公开公示规定的，对相关责任人员依法给予处分。（容积率是指一定地块内，总建筑面积与建筑用地面积的比值。） 3) 严守土地利用总体规划 国土资源部《关于严格土地利用总体规划实施管理的通知》（以下简称《通知》）强调，从2012年4月1日起，土地管理各项相关工作以新一轮土地利用总体规划和数据库为依据。各地要从严审查各地区、各部门、各行业编制的城乡建设、区域发展、产业布局、基础设施建设、生态环境建设等相关规划，不得以任何名义改变土地利用总体规划确定的用地规模、结构和布局安排。凡不符合土地利用总体规划的，必须及时调整和修改，核减用地规模，调整用地布局。 4) 严格控制高档住宅用地 2012年2月22日，国土资源部下发《关于做好2012年房地产用地管理和调控重点工作的通知》，要求各地要确保保障性安居工程住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。 通知要求，各地应因地制宜，合理增加普通商品住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。3月底前，市、县住房用地供应计划应在土地市场动态监测与监管系统中填报，经省级国土资源主管部门审核报部并抄送各派驻地方的国家土地督察局，同时向社会公布。 5) 切实调整住房供应结构 重点发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用住房和廉租住房。各地都要制定和实施住房建设规划，对新建住房结构提出具体比例要求。加快城镇廉租住房制度建设，规范发
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
销售过程管理流程 －（试运行版）－ 编制周佩姬日期 审核陆建中日期 批准阳侃日期 流程关键点 关键点1 《品牌执行方案》制定管理部门品牌客服部 关键点2 营销管理系统维护管理部门项目公司营销部 关键点3 合同签订管理部门项目公司营销部 关键点4 合同登记管理部门项目公司营销部 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1.目的 实施项目销售、推广工作，并最终完成项目销售任务。 2.适用范围 适用于销售中心对外开放至项目撤销期间，所有营销、销售管理工作。 3.术语和定义 3.1.开盘：房地产项目正式发售。 4.职责 4.1.项目公司项目管理部市场营销部 4.1.1.组织现场销售工作（详见“工作程序”的要求）。 4.2.项目公司项目管理部 4.2.1.参与营销配合工作（详见“工作程序”的要求）。 4.3.集团财务部 4.3.1.负责款项的收取和票据的开具工作（详见“工作程序”的要求）。 4.4.集团市场部 4.4.1.负责项目营销工作的指导和监督（详见“工作程序”的要求）。 4.5.集团品牌客服部 4.5.1.负责项目营销阶段品牌工作的指导和监督（详见“工作程序”的要求）。 4.6.项目公司总经理/集团市场总监/集团分管副总/集团首席财务官/集团总裁 4.6.1.根据《责权手册》的要求，对营销过程的相关工作进行审核/审批。 5.工作程序 5.1.销售过程的销售管理 5.1.1.项目公司市场营销部负责《认购协议书》及《销售合同》的准备。 5.1.2.营销中心开放后，代理公司负责现场客户的接待、洽谈，将来电/来访客户的信息登记在《来 电/来访客户登记表》上，并及时将相关信息录入营销管理系统软件。 5.1.3.在正式开盘前，项目公司项目管理部市场营销部根据《销售价格管理作业指引》提出项目销 售均价、《销售价格总方案》。 5.1.4.在办理预售许可证后，项目公司项目管理部配合市场营销部组织项目开盘工作，及时办理预 售许可证。
附件： XX地产集团计划管理与考核办法（修订） 第一章总则 第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。 第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。 第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。 第二章计划管理组织机构 第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。 第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。 第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。 除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报： （1）土地取得的各类有关工作节点； （2）重要图纸的设计及方案报审； （3）开发报建取得的各种证照和批复； （4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订； （5）重要工程节点的开工、完工； （6）销售、交楼方面重要的工作安排； （7）公司领导在各种会议上安排的重要工作； （8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。 第八条编制要求 （1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。 （2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。 （3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。缺项、漏项工
回款管理流程 －（试运行版）－ 编制周佩姬日期 审核陆建中日期 批准阳侃日期 流程关键点 关键点1 按揭合同签订管理部门项目公司市场部 关键点2 银行送件管理部门项目公司市场部 关键点3 银行放款及发放回执管理部门项目公司财务部 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1.目的 完成项目销售时应收帐款收取 2.适用范围 适用于项目销售回款管理工作 3.术语和定义 3.1.银行送件：该项指项目公司市场部贷款专员（或称权籍专员）将客户办理按揭贷款所需要的 资料收集完毕后，将所有资料连同《按揭合同》送交指定的贷款银行的过程。 4.职责 4.1.集团市场部 根据销售报表监督项目公司市场部回款工作的进展，并与集团财务部保持定期数据交换，控制回款工作正常开展 4.2.项目公司市场营销部 负责销售回款的全部执行工作，包括监督代理公司签订销售合同、按揭合同，收集客户资料，银行送件等。 4.3.项目公司财务部 负责向项目公司市场部提供可供办理按揭的银行，并负责银行放款催促。 5.工作程序 5.1.代理公司在客户签订《认购协议》后应当根据《认购协议》规定的签约期内安排客户完成合 同签订。签约期长短各项目可根据当地实际情况以及项目进度约定，正常情况下（如物业无抵押状态或当地无抵押物业不可签订合同的规定等），应当在签订《认购协议》后7个工作日内完成合同签订并支付首期款。 5.2.一次性付款客户在签约当天根据合同要求付清全款，按揭客户在合同签订当天根据合同约定 支付首期款。项目公司财务部收取房款并开具发票，项目公司市场营销部登记销售台帐。 5.3.项目公司市场营销部应当根据认购台帐记录的时间随时检查合同签订情况，并督促代理公司 签订合同，督促客户支付款项。 5.4.代理公司应当督促按揭客户在合同约定期限内前来签订按揭合同，按揭合同可由按揭银行派 专人现场签订，也可由项目公司市场营销部贷款专员（或权籍专员）或指定的代理公司相应人员签订。建议在可能的条件下由按揭银行现场办公。如无特殊情况，应当在合同签订后5
恒产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天，地区公司、营销中心、集团分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 3、地区公司如要求对集团下发的规划方案进行方案性的较大
调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团考核。 第十四条地区公司必须报审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团考核。 对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团考核。 第十五条各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV 及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、
恒大集团战略 从公司成立之初，恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念，着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段，以科学、前瞻、有效的发展模式，逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略，成为企业核心竞争力，不断创造恒大跨越式发展奇迹，为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段：“规模取胜”战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段：“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段：“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。
恒大地产集团营销管理办法 第一章营销策划管理 第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。 第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。 第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。 第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。 第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。 第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘： 1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全； 2、会所、商业街等配套达到展示条件； 3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工； 4、入口广场、外部道路及导视系统完成； 5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装； 6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。 第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。 第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。 第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案
恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月
目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1：项目公司奖金系数表 (10) 附表2：绩效系数表 (11)
第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的
部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2．土地估计法 在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。
2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)
恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章设计方案控制 (1) 第三章限额设计管理 (5) 第四章施工图质量管理 (7) 第五章重大技术问题处理 (11) 第六章专项技术方案管理 (11) 第七章岩土工程勘察管理 (12) 第八章设计技术标准管理 (13) 第九章其它 (13)
及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。 地区公司总工室、园林集团负责报审。 第一条住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在24小时内会签意见。会签每方案每延迟一小时扣罚 专业负责人15元。设计成本质量控制中心考核。 第二条设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200 元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降 薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第三条设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案4天、智能化设计方案7天、其它方案均为3 天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天 扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察 中心考核。 第四条地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。 未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直 管副院长1000元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分 管领导500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任 人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第五条地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报 审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、 园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设
恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。 今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。 2.企业所处的外部宏观环境分析 PEST分析： 1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价 过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一 系列针对房地产行业的调控政策。系列调控政策的叠加，将会在短期 内对房地产市场产生波动影响。 2、economical factors：国民经济快速增长为房地产业提供了强劲动力， 中国2011年和2012年的经济增长分别为9.2%和7.8%，根据房地产 发展速度和GDP增速的关系可以看出房地产行业可能会出现小幅度 下跌。 3、social factors：人口环境决定房地产市场潜在容量依然巨大。城镇人
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。
恒大集团2020-2023房地产三年战略整体经营策略 核心要点： 一、抓融资 抓好回款、融资工作。利用银根松动的机会，加快资金回笼工作。制定合理的融资计划和方案，融资要兼具速度和规模。 二、抓客户 各地区公司根据实际情况，制定销售策略，严格控制销售费用的开支，实现节流。 三、抓土地 新项目上马严格执行集团的限制性条件，必须满足距离市中心位置、面积、价格、付款方式方面的各种要求。 【投资拿地：200天腿50个项目放缓节奏】 2019，200天上50个项目。 在报告期末的土地储备面积较去年底减少了20%，但土地储备总建筑面积依然高达1.24亿平方米。在拿地的策略上，一边新购项目，同时在现有项目的基础上进一步收购周边的优质土地，并且在合作拿地上的力度也进一步加大。报告期末，计有88个项目采用合作方式，累计减少土地款支付人民币256.3亿元。自己有钱，也要善用别人的钱！收购兼并、合作开发等低成本、高效率的项目获取方式将成为恒大下阶段拓展项目的主要方式。 一、背景 恒大地产集团自1997年成立以来，在短短的时间里得到了快速的发展。连续7年荣膺中国房地产十强。其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。先后开发了恒大华府、恒大雅菀、恒大名都等。作为中国领先的房地产企业，中国标准化运营的精品地产领导者，恒大开发的楼盘采用低碳与环保技术设计建造，在中国十大房地产企业里价格最低、品质较好，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来，恒大还为中国慈善、公益和环保事业捐赠约6亿元，连续三年获得民政部颁发的“中华慈善奖”.恒大坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母。 而近几年来,在国家宏观政策调控力度加大的背景下,在同行竞争日益激烈的情况下,恒大怎样在这样的环境中争得一席之地呢?
恒大地产营销分析
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课程名称市场营销 题目名称恒大地产营销分析 学生学院管理学院 专业班级11物流4班 学号3111004537、3111004538、 3111004539、3111004540 学生姓名谢世杰、许耀俊、杨滨、詹斌指导教师马文聪 2013年12 月20 日
一、恒大简介 恒大地产即恒大地产集团。恒大集团是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、文化旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型企业集团，逾百家国际知名财团、投资银行、基金股东遍布全球，共拥有员工3万余名，超过92%的工程技术及管理人员是大学本科以上学历。 目前恒大集团已经在3个直辖市和25个省会级城市设立了分公司（地区公司），在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个，覆盖了中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国在建工程量最大、销售面积最多、城市布局最广、进入省会城市最多的房地产龙头企业。恒大秉承“质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的宗旨，并以一直倡导“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。 2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。 二、内外部环境分析 （一）PEST分析 1.政策因素 在关于房地产发展问题上，主要体现在以下几点：1防止经济泡沫的产生，促进房地产业健康发展。2促进房价合理回归。3，房地产的发展，要把发挥市场配置资源的基础性作用跟政府宏观调控相结合。这些观点都表明了政府房地产调控的坚定决心没有动摇，而且抓住了抑制投机和投资性需求的要害问题，采取了有针对性的政策措施（如建设保障性住房经济型住房廉租型住房等等）。目的及方向明确让居者有其屋。而且，我国人口基数大，对房屋的刚性需求是巨大的而且是持续的。 2.经济因素 国民经济快速增长为房地产业提供了强劲动力，中国城市化进程发展迅速，城市化率在2006年的32.53%到2009年的46.6%，在相当一段时期内还会保持快速发展，房地产需求旺盛，市场在不断扩大。 3.文化因素 从文化上看，主要影响房地产发展的主要原因有：1在从近代的买房文化背景分析，结
集团审核版，Word可编辑
集团审核版，Word可编辑 目录 前言................................................................................. I 1 适用范围 (2) 2 定义及管理内容 (2) 2.1 合约规划的目的 (2) 2.2 合约规划 (2) 2.3 合约规划模板 (2) 2.4 项目合约规划编制 (4) 2.5 项目合约规划版本 (4) 2.6 合约规划管控层级 (5) 2.7 合约规划管控方式 (5) 2.8 合约规划调整 (5) 2.9 规划余量 (6) 2.10 预留金 (6) 2.11 合约类型 (6) 3 职责 (7) 3.1 集团成本管理部门 (7) 3.2 区域集团成本管理部门 (7) 3.3 城市公司成本管理部门 (8) 3.4 项目成本管理部门 (8) 4 编制要求： (8) 4.1 编制时间要求 (8) 4.2 编制合约规划范围 (8) 5 合约规划编制原则 (8) 5.1 完全拆分原则 (8) 5.2 部门协作原则 (8) 5.3 名称统一原则 (8) 5.4 精细拆分原则 (8)
集团审核版，Word可编辑 5.5 完整性原则 (9) 6 项目合约规划审批 (9) 7 合约规划管控要求（SAP） (9) 7.1 合约规划模板 (9) 7.2 合约规划调整 (10) 7.3 规划余量调整 (11) 7.4 预留金调整 (11) 7.5 关联合约规划 (11) 7.6 合同重新归属 (12)
集团审核版，Word可编辑 前言 本指引旨在推行合约规划管理的标准化、专业化，进一步规范项目采购与合约安排、统一合约管理口径。通过制定合理的合约规划，以利于项目招标管理、工程采购管理、成本管理工作的统筹开展及过程控制。 本指引自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时修订。 本指引由集团成本管理部门起草并归口管理。