地区发展模式对社会主义新农村建设的借鉴意义 杨星宇社会工作2012级1210010221 要探讨地区发展模式对社会主义新农村建设的启示，首先要搞明白地区发展模式的定义和特点。 社区发展模式的定义：是指通过调动社区居民的参与、互助合作，再加上上级政府和外界机构组织的协助和支持，动员社区内外资源，解决社区问题，满足居民需求的一种工作模式。该模式强调的是居民的参与和合作沟通，注重居民在参与守区发展过程的个人能力、公共意识和社区归属感的培养，而不仅仅是社区物质环境的建设。 地区发展模式的特点。 1、关注社区共同性问题。 2、注意通过培养社区自主能力来实现社区的重新整合。所介入社区的社区成员参与意识淡漠，缺乏解决社区问题的能力。 3、过程目标的地位和重要性超过任务目标。 社会主义新农村的建设有许多地方和地区发展模式不谋而合。建设社会主义新农村的总体思路是： (一)大力发展农村公共事业 (二)千方百计增加农民收入 社会主义新农村建设的目标要求 建设社会主义新农村，必须明确社会主义新农村的目标要求。建设社会主义新农村的目标和要求，可以概括为：生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主。其中， 生产发展是关键， 生活宽裕是目标， 乡风文明是保障， 村容整洁是形象， 这二十个字，内容丰富，含义深刻，全面体现了新形势下农村经济、政治、文化和社会发展的要求。它既要求发展农村生产力，又要求调整完善农村生产关系；既要求加快农村经济发展，又要求加快农村社会事业发展；既要求加强农村物质文明建设，又要求加强农村精神文明、政治文明与和谐社会建设；既鲜明而具体地指出了社会主义新农村的基本特征，又为建设社会主义新农村指明了方向。中国社会有着和谐共识的传统文化基础，注重乡土意识和邻里互助，又加上中
引言 对企业来讲，随着市场经济的深入，企业间跨国经营日趋增加，企业结构日益复杂，通过财务分析，有效利用财务3数据信息实现正确经营决策显得愈加重要。财务分析是指企业财务人员利用财务数据和指标的多少来判定企业经营和财务状况的过程，它遵循一定的理论方法。通常企业的经营和财务状况可以通过《资产负债表》、《利润表》、《现金流量表》反映出来。以报表数据为基础的有效财务分析，不但使企业经营者可以了解企业实现能力的高低，而且可以发现企业经营风险的大小和企业资金结构的优劣，使经营者在企业运营的诸多方面做出正确的决策，用最小的风险、最健康的财务状况来实现最大的利润。 盈利能力通常是指企业在一定时期内赚取利润的能力。企业经营业绩的好坏最终可通过企业的盈利能力来反映。无论是企业的经理人员、债权人，还是股东，都非常关心企业的盈利能力，并重视对利润率及其变动趋势的分析与预测。 本文运用财务分析方法中的盈利能力分析，对万科股份有限公司进行盈利能力分析，从中发现公司存在的财务问题，并找到解决的方法。
1 万科公司的概况及盈利能力理论 1.1万科公司概况介绍 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2010年12月31日止，公司总资产2156.4 亿元，净资产545.9 亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。 1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域房地产业务的发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。万科企业股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第53位。[5] 作为一家专业的住宅开发公司,万科企业股份有限公司现已居于房地产行业的龙头地位。其有一套自己的经营模式。特点有三个方面:专注于商品住宅开发；业务聚焦经济核心区,享受高净利率；业绩更多来源于规模扩张。 1.2盈利能力分析理论 财务分析一般来讲需要从四个方面的能力进行着手，即企业获利能力，偿债能力，成长能力以及经营效率能力。社会发展到现在，一般认为，企业财务评价的内容主要是盈利能力，其次是偿债能力，此外再是成长能力。 盈利能力是企业利用资产创造收益的能力，反映企业的管理水平和经营业绩，是企业发展的动力。盈利能力评价企业在生产经营中的创利水平，它为企业提供生产经营的效果和利润以及为投资者提供资本收益等，反映了企业的综合素质。盈利能力是企业赖以生存和发展的基础，企业的获利能力大，它在获取贷款、增资扩容等方面就有优势；获利能力小，发行的股票、债券难得有市场，或者由于净资产收益率没有连续三年达到10％以上而失去配股资格，导致企业经营陷入困境。 对于公司的经营者而言，通过对盈利能力进行分析可以反映和评价该公司某一期间内的经营成果，发现经营管理中存在的问题，分析问题的形成原因，进而采取措施解决问题，总结经验教训，并以此提高公司的整体获利水平，是衡量相关人员工作业绩的有效途径。 公司盈利能力的强弱，受到多方面因素的影响，其中，一部分是来自公司外
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，
地区发展模式下的社区工作 以A社区为例 时间：2012-2014 社区：A社区 参与人员：A社区人口 案例：A社区是一个老城区，这里环境污染比较严重，交通比较拥挤，生活不太方便，特别是买菜要去很远，居民相互之间关系也比较疏离，对本社区没有归属感，平时意见多。任务目标： 1、解决买菜不方便问题 2、解决交通不方便问题 3、缓解社区环境污染问题 4、缓解居民陌生感，建立社区互动关系 过程目标： 1、提升居民对参与社区事务的兴趣 2、培养居民互助合作精神 3、发现和培训社区领袖 4、建立社区相关服务组织 理论： 地区发展模式的定义：是指通过调动社区居民的参与、互助合作，再加上上级政府和外界机构组织的协助和支持，动员社区内外资源，解决社区问题，满足居民需求的一种工作模式。该模式强调的是居民的参与和合作沟通，注重居民在参与守区发展过程的个人能力、公共意识和社区归属感的培养，而不仅仅是社区物质环境的建设。 策略是指行动的重要考虑和计划。地区发展模式所采用的策略，主要集中于推动社区成员的参与和互助合作，改善沟通和合作的渠道，更好地运用地区资源，解决现存的社区问题。地区发展模式的实施策略有： （1）促进居民的个人发展 促进居民个人发展主要是针对社区居民之间的冷漠和疏离所采取的策略。社会工作者一般会通过组织一系列社区活动，让居民在这些活动中相互熟悉、交往、沟通，并让部分有积极性的居民承担一些任务，或参与活动的策划或管理，以增强居民处理事务的能力和责任感；在活动结束后，社会工作者和居民共同分享活动中的收获，用成功的合作经验鼓励居民持续参与，并增强他们的自信心。（2）团结邻里
团结邻里主要是针对社区中部分邻里关系不良而采取的策略。社会工作者一般会组织多元化的活动鼓励居民参与，推动建立社区归属感和认同感。社会工作者也会建立基层联络网，加强邻里间的沟通，实现邻里关系的改善。 （3）社区教育 社区教育主要解决的是居民对社区资源不熟悉、社区认同感不强的问题。社会工作者会通过绘制社区地图、印发宣传单等方式，向他们发放社会服务资料，告知社区资源的分布；也会通过一些小组课程，教一些居民运用社会资源来改善生活。居民骨干的培养是地区发展模式中社会工作者的重要任务。一般会采取个别辅导的方式进行。 （4）提供服务和发展资源 提供服务和发展资源主要针对的是社区服务和社区资源缺乏的问题。 ①在业务提供方面，社会工作者根据社区的需要，利用社会工作的专业知识和技巧，开展多种形式的社区活动或社区教育活动；发动社区资源，开展互助服务；对于一些有特殊需要的居民，也提供转介服务。 ②在发展资源方面，社会工作者主要是要挖掘社区中的人力资源，包括发现、挖掘和培养居民骨干；引进一些社区以外的专业人士或知名人士作顾问，指导社区工作；采取合作互利的方式，推动本社区各类团体关注和参与社区等。 （5）社区参与 社区参与主要是处理社区面对的部分共同问题。社会工作者一般会通过动员居民集体参与来解决问题，还会采取建立居民关注问题小组来改善社区的动力系统。居民常常抱怨政府对社区的共同问题应对不及时、解决策略不恰当，社会工作者则要以此为契机，提供一些建设性途径让居民表达意见，反映民意，建立政府与居民的联系及沟通，促进互相了解，同时也要求居民不仅仅表达不满，更重要的是提出改善的建议和方法。 正文： 虽然A社区存在着买菜不方便，交通不便利，环境污染等问题，但是最主要还是社区居民之间关系疏远，没有社区归属感。所以要解决居民遇到的种种问题是需要长时间的跟进和关注，因此根据具体情况，个人列出以下种可以进行的步骤： （1）进入社区，进行社区调查，熟悉社区居民
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学万科战略 摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析 SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商
第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话
地区发展模式的基本假设、特点、实施策略有哪些，社区工作者在其中扮演什么样的角色，如何评价这种社区工作模式。 （1）基本假设 ①社区居民应该愿意参与社区事务； ②社区问题的主要成因是缺乏沟通和合作，所以如果能通过发动居民参与，改善沟通和加强合作，社区问题就能够获得解决，同时也相信社区自身有解决社区问题的力量； ③社区是应当也可以实现和谐，社区内不同人群的利益不是对立的，而是有共同利益的，社区本身有潜力和资源解决社区问题。 （2）特点 ①较多关注社区共同性问题 所谓共同性问题，是指对社区中绝大部分居民的生活造成影响的问题。这类问题因为影响范围广、涉及居民多，有些问题又具有紧迫性，所以较容易引起居民的关注。社区工作者常以共同性问题为契机，推动大多数居民参与。 ②通过建立社区自主能力来实现社区的重新整合 使用地区发展模式的社区，一般都存在着社区居民对社区事务漠不关心、居民之间关系淡薄、居民普遍缺乏解决问题的能力等现象。因此，社区工作者在进入这类社区时，一般都会以培养居民自主、自立，发展互助，建立社区团结为目标。 ③过程目标的重要性超过任务目标 在地区发展模式看来，提升居民解决问题的能力来实现自助是最重要的发展目标。因此，地区发展模式致力于重建各种社区支持网络，增加居民的互动和交往，改善邻里关系，重建居民与团体之间的紧密联系，帮助居民认识参与的重要，并愿意承担责任，使居民对社区更加认同与投入等。 ④特别重视居民的参与 地区发展模式希望居民通过参与学会自决、自助，提高居民参与社区事务的兴趣，改善居民之间、居民与社区团体之间、社区团体和团体之间的沟通和合作，培养他们的互助合作精神，增强居民对社区的认同感和归属感。 （3）实施策略 ①促进居民之间的交流 促进居民之间的交流主要是针对社区居民之间的冷漠和疏离所采取的策略。社区工作者一般会通过组织一系列的社会交往和公共活动（如文艺演出等）让居民互相熟悉、交往沟通，并让部分有积极性的社区成员承担一些任务，或参与活动的策划与管理，增强居民处理事务的能力和责任感。 ②团结邻里 团结邻里主要是针对社区中部分邻里关系不良而采取的策略。社区工作者一般会组织多元化的活动鼓励居民参与，推动建立社区归属感和认同感。社区工作者也会建立基层联络网，加强邻里间的沟通，实现邻里关系的改善. ③社区教育 社区教育主要解决的是居民对社区资源不熟悉或陌生方面的问题，并培养居民骨干。社会工作者通过绘制社区地图、印发宣传单等方式，为居民提供现有的社会服务资料，告知居民社区资源的分布。另外，社区工作者也会通过开办一些课程，告诉居民如何运用社会资源来改善生活。 ④提供服务和发展资源 提供服务和发展资源主要针对的是社区服务和社区资源缺乏的问题。在服务提供方面，
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科发展历程分析 1、万科成长历程分析 1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991） 万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。 1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。 1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。 1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。 1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。 1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。 1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。 1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。 1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994） 万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。 万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了
万科恒大如何进行标准化运营 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图：
上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。 房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：
解析万科、恒大、龙湖等7大社区商业 模式 时间:2014-08-13来源:点子国际商业地产作者: 核心提示：目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。 多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？ 目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。 一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营 自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。 在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市
华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。 在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。 另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。 万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。 对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
第一部分对区域市场和区域公司的认识 (1) 一、区域市场机会——作为环渤海热点区域、山东半岛中心城市， 济南市场被众多品牌开发商看好 (1) 二、区域公司作用——是集团完成全国性战略布局的战略业务单 元 (3) 三、济南公司将成为树立建工品牌开发商形象，成为业务资源整 合拓展试点 (4) 第二部分区域市场拓展战略 (4) 一、区域市场拓展——"取势明道优术" (4) 二、打造建工环境地产，升级为城市运营商，建立区域核心竞争 优势 (6) 三、组织结构保障 (9) 四、区域公司涉及到的资本运作模式 (11) 第一部分对区域市场和区域公司的认识 一、区域市场机会——作为环渤海热点区域、山东半岛中心城市，济南市场被众多品牌开发商看好 1．从区域经济发展层面，济南具有备良好的区位优势，环渤海地区是未来全国的“第三经济增长极”，山东省是经济实力在全国居前列。2010年通车的京沪高铁将给济南地区带来巨大发展机遇，极大提升济南在环渤海地区的城市地位
早在“十一五”开局之年，中央作出了把环渤海地区培育成全国“第三经济增长极”决定，并给于以下五大扶持政策：一是综合改革实验；二是实行东疆保税港，提高对外开放的等级；三是财税给予必要的优惠政策，对于高科技产业的鼓励、自主研发产业的鼓励等；四是金融方面改革的政策；五是土地的流转、出让、转让等方面，以及小城镇的建设会给予一定的优惠。 山东省经济实力雄厚，位于半岛城市群，且隶属于环渤海区域。全国省市城市经济总量对比，山东省经济实力仅次于台湾、广东。山东半岛城市群，是全国影响力的经济和人口高度聚集的经济核心区和城镇密集地带，其经济总量在全国十大城市带中名列第四。 济南具备区位优势，地处东部沿海经济开放区，交通发达，具有贯通南北承接东西的优越区位，是连接华北、华东的交通枢纽。2010年预计通车的京沪高铁，济南是五个首发站之一，将打通济南与京津冀和长三角两个经济圈的经济走廊，为济南的发展带来巨大发展机遇，提升济南在区域的城市地位。 2．从房地产市场层面来看，位于环渤海区域一极的山东省正处于上升通道，未来发展 从房地产市场来看，我国房地产从南向北，从东向西，从一线城市向二线城市呈阶梯状递推发展。从2007年环渤海区域是投资热点，万科、绿城、卓越、中海、首创、华远、保利等品牌开发商陆续登陆天津、济南、青岛等环渤海二线城市，加快推进区域房地产业发展进
西安万科房地产公司创新管理模式 西安万科房地产企业的运行程序设计 科学化决策 房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。 专业化营销 公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。 随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。 设计个性化 万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。管理程序化 工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。 早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需
的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。 凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。 推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。 服务规范化 万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。 在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。 利益共同化 员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。 对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。 所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。
中国三大区域发展模式的形成发展与比较 居阳1（1.南京大学建筑与城市规划学院，江苏南京210093） 【摘要】本文对中国三种典型的区域发展模式（苏南模式、温州模式、珠江模式）进行了研究，重点考察了三大模式的形成发展及阶段性特征，并从产生基础和转型发展两个方面对三大模式进行了比较。本文认为，三大模式的产生主要得益于制度环境、市场环境的变化及自身的区位、环境条件，并在初期呈现出不同的发展路径。而其转型发展则主要由于国际市场动荡、国内市场完善、先发优势丧失等，在转型方向上呈现出相对趋同的转型趋势。 【关键字】区域发展模式；形成发展；比较 作者简介：居阳（1990-），男，汉族，江苏南京人，本科生，南京大学建筑与城市规划学院学生。主要从事城市规划GIS，环境规划，区域发展研究。 联系方式：juyangnju@https://www.doczj.com/doc/f33794155.html, Three Major Regional Development Modes in China: Formation, Development, and Comparison JU Yang 【Abstract】This paper studies three major regional development modes in China, the Sunan Mode, the Wenzhou Mode, and the Zhujiang Mode. Firstly, it focuses on the formation, development, and stage characteristic of each mode. Then, it compares the modes in their bases of formation and routes of development and transitions. The paper concludes that the formation of the three major modes is the result of institutional environment, changes in market, location and natural environment. And the three major modes develop in different routes at the beginning stage. In addition, their development and transition are the result of turbulences in foreign market, development of domestic market, and lose of first-mover advantages. And the three major modes follow similar trend in their development and transitions. 【Keywords】Regional Development Mode; Formation; Development; Comparison 1前言 在中国的经济发展过程中，特别是改革开放以后，由于我国地各区历史传统、文化基础、经济水平各有不同，导致在社会主义基本制度下，出现了许多地方性的区域发展模式，形成了“一制多式”的格局[1]。其中，最为典型的区域发展模式包括了以乡镇企业为主导的“苏南模