浅谈如何对经销商进行有效管理
一、经销商管理的目的及经销商的需求:
我们要首先弄明白,对经销商的管理要达到什么样的目的。一般来说主要有以下几个目的:
1、使经销商完成公司制定的销售任务;
2、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略;
3、使经销商按照公司的要求,做好终端市场的操作并加大对终端的投入。
这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话,管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。不过在管理经销商时,我们必须知道经销商的需求,知道经销商的关注点,这样我们才容易和经销商沟通,进而做到对经销商的有效管理。
大致而言,经销商一般会关注这些问题:
1、产品的销售前景:没有前景的产品利润再大,经销商也不会去做的;有好的市场前景,即使利润薄些,经销商也是愿意去做;
2、利润:做生意就是为了赚钱,没有钱赚经销商当然不愿意去做了;
3、投入产出比:整个产品需要投入多少钱,能达到多大的效益;
4、风险:经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景,去判断风险程度;
5、厂家的支持:做一个产品尤其是刚投入市场的产品,需要很大的市场投入,厂家能投入多少这也是经销商所关心的问题。
6、从厂家学习终端操作的技巧和方法。
二、经销商的分类
每个经销商都有不同的性格,和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类:
1、自傲型:这类经销商仗着自己代理着很多的名牌,而且销量较大,向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理,他的目的就是多提要求,他相信会哭
的小孩有奶吃。对于这种客户,我们要善于周旋,坚持原则,不做让步。一般情况下,他们在坚持了一阵子后,会选择让步,只要我们产品能给他带来利润。
2、顺从型:这类客户没有太多意见和要求,公司的政策都能严格执行,对于这类客户,我们一般采取扶持的方法,支持其迅速发展,树立成样板市场和样板客户。
3、反抗型和对立型:这类客户的决策容易受到情绪和周边的人或事的影响,往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时,总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策,有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户,我们要通过了解对方的兴趣爱好,找到共同话题引导改变他,改变不了就只能换掉他。
4、口是心非型:你和他沟通时总是答应得好好的,当你到市场去检查时,市场往往一点变化也没有,然后他就会找很多借口,甚至质疑你的产品问题。对于这类客户,就要经常的督促他,如果不能改变,也只能换掉(未有合适的经销商可考虑暂时保留。
三、厂家和经销商的关系
厂家和经销商是什么关系?总体而言,厂家和经销商的关系是对立与统一的关系,谁也离不开谁。他们有共同的利益,也有不同的利益。利益的共同点表现在:都希望把销量做大,都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在:
1、经销商往往代理很多品牌,不能不全部时间花在本品牌上;
2、经销商希望做市场时厂家来投入,自己收获;厂家则希望经销商加大对市场的投入,因为经销商也是市场的受益者;
3、厂家希望经销商把资金都投入在本品牌上,但是经销商往往会在各个品牌上进行分配;
4、厂家希望经销商不断地推广新品,但是经销商因为风险意识,常常拒绝推广新品。所以厂家和经销商之间会有小别扭。从本质上讲,统一占多数,对立占少数。
四、经销商管理的几个策略
策略一:一拉二推三打
在农村,农民在赶毛驴上坡的时候,经常采取一种策略,就是“一拉二推三打”。当毛驴不上坡时,首先是拉着它走;拉它不走时,就是推着它走,如果推它还不走的话,那就打着他走。其实对经销商也可以采取这种策略。所谓的“拉”就是给经销商讲道理进行引导。如果经销商还是没行动的话,就采用推的方法,就是利诱的方法,一是给他一定的市场支持;二是协助经销商解决终端问题,给予方法和技巧支持;三是“打”的方法,当给予经销商市场支持,帮他解决问题,经销商还是不行动的话,那就采用打的方法,就是考虑适当减少支持或者换掉(未有合适的经销商可考虑暂时保留。策略二:从思想上进行管理
经销商管理的过程就是从思想管理到执行管理的过程。所谓思想管理指的是当我们要经销商去做一件事的时候,首先要解决他的思想问题,从道理上给他讲清楚做一件事能给他带来什么好处。经销商只是从思想上认可公司的思路和方法,在执行的过程中才会尽力。如果思想上对公司的思路和方法不认可,即使你强逼着经销商去做,他也不会尽力去做的。所以,做一件事首先就是解决思想问题,然后才是执行问题。所谓执行问题就是指导经销商怎样去做市场,怎样做终端,再协助经销商做市场,给经销商树立起一个样板市场,让经销商按照这种方法来操作市场。
策略三:多利用经销商的资源
管理经销商其实就是管理经销商的资源。经销商有哪些资源呢?资金、仓库、车辆、经销商的终端客户、经销商的业务团队、经销商的时间等等,这些都是经销商的资源,我们需要想办法尽可能占用经销商的资金,尽可能占有经销商的仓库,尽可
能多的占用经销商的车辆,而且要尽可能占用经销商的业务团队的时间,让经销商的业务团队尽可能多的推广我们的产品,还有一点就是我们需要不断地给经销商做思想工作,使经销商理解公司的企业文化,了解企业的市场策略,市场操作手段。
区域市场营销规划与经销商开发管理 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，并在此基础上，学习帮助经销商拓展网络的方法。分析库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 培训对象：总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员。 课程大纲： 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功” 难题二：“开发成功没有销量” 难题三：“有销量却没有利润” 国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？ 二、如何做好你的区域市场规划？ 1、学会SWOT分析。 2、领会公司的渠道战略。 3、区域经理市场规划六步法。 4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？ 三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑： 1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？ 2、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？ 3、立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合
市场开发与经销商管理 ——互联网时代下的渠道建设之道 【培训时间】2016年03月18-19日深圳04月15-16日北京05月20-21日广州2016年06月17-18日深圳07月15-16日上海08月19-20日广州 2016年09月23-24日北京10月14-15日深圳11月18-19日上海 2016年12月16-17日广州 【会务组织】一六八培训网 【收费标准】3200元/两天/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费） 【课程对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【培训形式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ ●直面挑战： 面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？来吧！2015版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 ●培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的
如何有效管理代理商 方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面: 1.用"心"管理 在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事. 2.用"薪"管理 代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司. 3.酒桌会议 开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝! 3.学习管理 在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很
电器行业经销商管理制度 ——新形势下渠道规划/招商/培育/掌控/评估/调整23道难题解码 2月25-26日广州 3月10-11日上海 3月24-25日深圳 4月14-15日上海 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【参训学员】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【收费标准】2500元/人，6800元/3人，9900元/5人 (含培训费、午餐、税费[建议：总经理/营销副总/销售经理3人同时报名学习，效果更佳]) 【课程对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【授课形式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 直面挑战： 面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？渠道政策是要求做代理，经销商却热衷于自己卖零售，无心去布局和扩大分销；厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，压销售任务方法笨拙，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？来吧！2011版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 培训收益：
如何让经销商有效管理企业零售代表？ 由于中国零售消费习惯的传统认识，人们还是喜欢在自己生活或工作的区域附近的零售终端方便地进行消费。由于这样的零售终端大量存在，企业必须得启用较多的零售代表来服务这些终端。 服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但很多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理，他们的工作除有一些督导进行监控，有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由疆”，不能完全掌控。 这无疑极大增加了管理的深度和难度。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合管理。 快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时间，他们往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离于企业的管理之外。 那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探讨由自己用更好的办法来对这些零售代表进行管理；通过管理好企业的零售终端代表，得到一些管理的启示，来进行管理的实施、深化和加强？ 北京地区一个饮料经销商独创的“看板管理”，使他对企业的零售代表管理井然有序，并在销售上取得了较大的成功。
让我们首先来看一张图： 这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在这里由A、B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日工作重点不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表现排名。 这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是有很多“闪光点”。 首先，从管理方法上，该图表无形之中运用了很多的管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法运于一端。总体来讲，又可称之为将看板当作管理工具的“看板”管理。 图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法： ·量化管理：量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化管理
经销商的管理和激励以及在企业的应用DEALER MANAGEMENT AND MOTIV ATION AS WELL AS IN THE APPLICATION OF THE ENTERPRISE 孙春美 Sun Chun Mei 2012年12 月29 日 Dec 29, 2012
指导教师对毕业论文（设计）的评语Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor_____________ 日期 Date
评阅人意见： 评阅人签字：年月日
答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期Date
摘要 在当今渠道制胜、终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还决定着一个企业在该市场的话语权。传统的营销渠道是由制造商和若干经销商（在某些行业包括批发商和零售商）组成的，它们彼此之间是较为松散的合作关系，每个渠道成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化。经销商担负着把产品或服务顺利地从制造商转向消费者的功能。因此，对制造商而言经销商队伍是一项关键性的外部资源，它的效率和业绩对制造商的市场地位产生着举足轻重的影响。同时因为经销商的独立性，以及双方在产业价值链中的竞争性分配关系，使得制造商与经销商在合作过程中发生冲突是不可避免的$如何解决冲突#有效管理与激励经销商便成了制造商现实所面对的问题。文章试图对这些现实存在的问题进行探索性的分析。 关键词：冲突；解决建议；有效管理；激励计划 Abstract
建材行业经销商管理 主讲：李治江 课程特点：本课程针对建材行业的销售人员量身打造，全面系统地解决了销售人员对经销商管理的难题。从管理念、管业务、管团队、管资金、管问题五个方面，深入剖析了目前建材行业的销售渠道特点和经销商的各种表现。讲师结合多年的市场一线实战经验，用真实详细的案例、生动幽默的语言，帮助销售人员快速掌握经销商管理的技能和方法。 第一单元：管理念 第一讲：全面掌握经销商的生意结构 -建材行业的现状和经销商面临的挑战 -经销商的两条出路：猎人还是农夫 案例分享：经销商的四种死法 第二讲：帮助经销商向公司化运营转变 -为什么要推进公司化运营 -公司化运营的九个考核指标 案例分享：“任人唯亲”导致门店人走茶凉，门可罗雀 第三讲：三大法宝确保经销商“不溜号” -洗脑：在经销商的大脑中打上“企业文化”的烙印 -劳筋骨：全面掌控经销商的业务模式和销售团队 -攻心：加强拜访，与经销商建立深厚感情 小组讨论：让经销商跟着公司一起干，不三心二意的其他手段 第二单元：管业务 一、经销商生意的四大渠道管理 1、零售渠道： -详见第二业务模块《门店生意管理》 2、工程渠道： -中小工程的分类与操作意义 -中小工程开发的基本步骤 -中小工程开发的七条真经 3、隐性渠道： ● 家装公司 -家装公司的推广策略与操作要点 -针对设计师的两种推广形式 案例分享：衢州经销商的会员卡营销 ● 专业人群（装修工） -针对专业人群（水电、油漆）工的销售奖励政策 小组讨论：如何成功地举办一场（水电、油漆）工联谊会
4、分销渠道： -分销商网络的拓展思路 -分销网点的有效管理 -分销商销售政策的制定（奖励计划） 案例分享：如何成功地组织一次新品定货会？ 二、经销商零售门店生意管理 1、店外推广 ● 小区活动 第一步：小区广告树立品牌形象 -投放植入式小区广告：联合物业抢占小区宣传资源 -搭建手机短信平台：免费信息、数字信息、负面信息 案例分享：低成本成功运作山东藤州家乐居小区广告 第二步：终端展示发挥窗口作用 小区服务站：小区建站的四种形式，服务站的核心作用 案例分享：马鞍山服务站6个月卖出60万灯具产品 第三步：人员扫楼锁定目标客户 沟通技巧：学会与小区里的五种人打交道； 信息收集：如何扫楼才能不被业主拒之门外？ 案例分享：创新性小区推广：免费赠品、调查问卷 ● 团购活动 -团购活动的定义和主要形式 -如何策划、组织一场成功的团购活动 -团购现场怎样才能拿到更多订单 案例分享：国美电器如何组织空调团购，一天卖出200万？ 2、店内管理 -基于利润/销量分析的产品组合 -以顾客体验为目的的产品陈列 -油漆行业的门店促销方法 案例分享：宜家家居促销，让顾客主动找上门 第三单元：管团队 案例分享：兰溪董老板的团队管理困惑 -如何找到优秀的导购人员 -经销商团队的有效管理技巧 -导购员的销售演练培训方法 -针对导购员的8种有效激励方法 实战演练：情景演练让导购快速提升销售技能 第四单元：管资金
面临着怎样通过经销商有效管理客户的挑战 再次聚焦汽车零售： 经销商渠道的重要性 最近的一项调查显示，的汽车顾客都对汽车代理的销售流程感到不满意。对于很多车主来说，汽车是一种非常个性化的表达方式，可以体现他们的社会地位、经济状况、品质和性格。除了住房以外，汽车通常是他们所做的第二大投资。一个普通的美国家庭通常拥有两辆车，他们平均每年需要在与汽车相关的产品和服务上花费美元，或者说，他们一生在汽车上的花费高达万美元。 对于大多数原始设备制造商（）来说，一个非常不幸的事实是他们获取这笔消费者开支的能力在很大程度上取决于他们的经销商。通常只是将他们生产出来的产品交给分销渠道，而很少了解客户当前和将来的需求。他们会根据历史信息生产很多他们认为客户会愿意购买的产品。和客户之间缺乏联系导致了价值链中的摩擦和损耗。 领导层所面临的压力促使开始分析分销渠道的潜力，并设法通过分销渠道提升自己的执行效率。对于大多数制造商来说，它是他们提高客户满意度并最终增强可持续盈利能力的关键环节。一些精明的已经开始通过与合作伙伴的协作，通过他们的经销商提供附加的增值产品和服务。这种方式提高了他们的收入和利润率，并提高了客户的满意度。能否发挥这种庞大的潜力将是决定汽车公司及其合作伙伴将来能否在经济上获得成功的关键因素。 了解今天的企业零售业 经济影响和业绩 在美国，尽管新车销售额占经销商收入的，但是它们的毛利润率平均只有。因此，经销商们在年只从亿美
元的总收入中获得了的净利润。新车销售多年以来已经逐渐发展成为一种利润微薄的业务，而服务、维修、长期质保、融资和保险占据了经销商总利润的将近。 汽车的利润会受到很多因素的影响。在过去个月中，该行业的促销措施突然迅速发展到了前所未有的水平。平均每辆车的总折扣与去年同期相比上升了，即将近美元。客户已经对促销措施习以为常，因此必须找出更加创新的方法来获得利润。 客户行为和预期 互联网将汽车零售的主动权交到了客户手中。它已经成为客户了解汽车信息、查看经销商库存最主要的方式。在年，有的美国汽车顾客借助互联网制定购车决策，而在年只有不到的人这样做他们在互联网上研究新车型，购买二车手，以及完成销售交易。 在美国，越来越多的客户希望利用互联网来定制和购买某种特殊的汽车。这些依据订单生产（）的汽车预计将会在年以前增长四倍所有销售的汽车中的。这代表了消费者购买模式的一种真正转变，要求供应商、和经销商进行强大的供应链集成。 当消费者在生活的方方面面都享受到更多互动式、个性化的服务时，他们越来越无法忍受那些无法迅速适应其偏好的企业。那些能够对不断增长的客户需求及时做出反应的和经销商将可以建立起更加持久、盈利能力更高的客户关系。 最大限度增加客户生命周期的价值 客户关系管理 过去，汽车客户关系只意味着让一位销售人员用一辆新车或者二手车将客户载到户外。直到最近，人们才明确地意识到，保持长期的客户关系是保持盈利增长的关键。在最近的一项调查中，的受访汽车专家预测客户关系管理（）将在年之前成为该行业的核心运营焦点。
经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。 2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。 3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。 6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。
7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。 9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。 10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立详细的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。 4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。 6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。
第一个管理经销商的有效方法 关于如何管理经销商的内容我相信很多专家都谈过，很多人都能清楚地能说出一些具体内容，比如说是要管好经销商的区域，管好经销商的产品流向，管好经销商的产品价格，管好经销商的促销，管好经销商的费用实施等等。可是如何才能真正有效地管好经销商的这些内容，很多人人都觉得第一是是制定好经销商政策，第二是派出人员实地监控好经销商执行。 制定经销商政策和监控执行固然很重要，可是经销商不是公司的业务员，不是你说执行就认真执行的，他们不会像业务员那样听话，因为他们不是“自己人”，公司跟他们只是合作关系，或者说是商业关系，说白一点就是利益关系，没有利益，经销商就不会跟公司合作，利益是唯一能令经销商跟公司存在关系的最合理的纽带。很多公司说什么厂商关系是伙伴关系，是战略合作伙伴，彼此都有共同的信念，有共同的理想，大家是一条船上的两个蚂蚱之类，我觉得这不是假话，也是大话、空话，没有说到点上。试问：假如厂家倒闭了，难道经销商也愿意跟你一起倒闭吗？又或者是经销商因经营不善破产了，作为厂家的你愿意和他们一起承担责任吗？当然，经销商不会那么愚蠢听信厂家说的那一套，虽然他们嘴上也不说你什么，但是他们心里是这样
想的：我赚我的钱，管你怎么说，只要我有利可图就行，这就是经销商的真实想法。只有清楚定义了厂商这层关系以后，我们才能正确地拿出有效的管理的方法来，管理方法就是依据利益的分配来制定具体的方案。如何来执行这个方案就是管理经销商最有效的办法，本人觉得管理利益关系最好的方法就是利用合同来管理。 第一、认识合同管理的重要性 现实中，只有少数厂家能对利用合同管理的重要性有所认识，大多数厂家都是年头把合同一签，然后到了年底才把合同从抽屉里拿出来看一看，看经销商的年度任务完成了没有？看经销商去年到底能拿多少返利；在经销商这一边也是一样，经销商签完合同之后，有的是到了年底才想起来年度合同的任务量和返利，有的甚至是合同摆放在那里也忘记了。我曾经碰到过这样的一个真实个案。一位经销商的当年销售任务是6000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了5996.2万，还相差3.8万没有完成当年销售任务。按合同条款规定没有完成当年销售任务的就不可以享受2%返利。经销商一算这笔账，辛辛苦苦365天，结果还拿不到返利，而且这个返利还不小，整整12万元，这可是辛苦钱，不是一笔小数目，年头做到年底，12万的返利说没有就没有了，对经销商来说是多么大的打击啊，简直是
如何有效进行经销商管理 随着竞争的加剧，市场操作模式的多样化，销售人员与经销商的关系也越来越复杂。 顾客就是上帝！这是所有厂商都天天挂在嘴边上的话。 一、与经销商合作中的不规则管理 部分销售人员顺理成章地理解为——经销商就是上帝！经销商才是我们的衣食父母。在他们眼里，厂家、经销商，还有自己的利益完全是一致的。只要有了销量，大家都能赚钱，销量从哪里来？当然是从经销商那儿来，只要经销商打款进货，产品就有销量，自己就有业绩。怎么让经销商进货呢?当然是靠你与经销商的关系了。 例如：有些经销商在吃完饭后，就会拿出一张市场费用申请单请销售人员签字，吃人家嘴短啊，他也不管有没有此项费用，把字一签，说：“行，你去做吧。”过几天，经销商就拿着票据和报销单来找他了。这类销售人员平常无所事事，可一到月底，就天天往经销商的办公室里跑：“X哥或X总，您这个月还没给公司回款了吧？”经销商：“回款？我现在仓库还一大堆货呢，现在根本就卖不动，让我进这么多货干嘛，货卖完了我自然会打款！”销售人员：“哎呀！X哥啊，这个月你可一定得给兄弟帮帮忙，我这个月的任务还没完成呢，就差10万了，您也不用多打，打10万款就够了。”经销商：“进这么多货，销量现在就这么一点儿，卖不出去怎么办？”销售人员：“这你有什么好担心的？产品过了期我们公司管换，又不会让你有损失，你就当帮兄弟一个忙吧，先把这个月的回款任务完成了，不就这么点儿货嘛，这样吧，下个月我多给你2万元的市场费用总可以了吧。”经销商：“我可真受不了你，这次我就帮你一回吧！你自己说的事可别忘了啊！”销售人员把胸脯拍的砰砰响：“放心，我什么时候说话不算了？” 就这样月复一月，又到了月底，经销商一看库存还十几万，自己花了近１０万的市场费用没报一分钱，而市场的月销量连４万都达不到。经销商蒙了，找销售人员，销售人员东躲西藏不露面。经销商急了，无耐之下告到了厂里，结果销售人员被辞退，厂商都承担了巨额损失。这样的案例经常在我们的身边发生，可为什么会导致这样的结果呢？ 从此类销售人员身上我发现了以下几点： １、只会做人不做事． ２、眼中只有回款，没有市场；只有经销商，没有消费者。 ３、哥们义气害死人，跟经销商空许诺，为了达到业绩开空头支票，杀鸡取卵。 ４、根本就不懂市场是怎么炼成的。 ５、与该公司领导的指导思想有直接关系，天天只跟下面要销量而不是市场指标，鼓励下属努力工作又不教他们怎么做，对员工只有一句话：不管黑猫白猫，捉着耗子就是好猫。 只重结果，不重过程。 还有一类销售人员，他们把自己当成是经销商的“上帝”。 例如：小B是国内某大公司的区域经理，他的市场操作经验非常丰富，从产品上市到资源整合利用、销路开拓、分销渠道管理、销售团队打造等样样都做的很到位，市场销量一直处于领先地位，可以说小B是个难得的干将。可是越来越多的经销商开始对小B不满，甚至一个样板市场的经销商年年换。为此小B对自己的工作进行了反思。他很快就发现了自身存在的一些问题。他发现自己过于骄傲，经常挂在
如何让经销商有效治理企业零售代表？ 由于中国零售消费适应的传统认识，人们依旧喜爱在自己生活或工作的区域附近的零售终端方便地进行消费。由于如此的零售终端大量存在，企业必须得启用较多的零售代表来服务这些终端。 服务零售终端这类的销售模式尽管较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但专门多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，事实上并不行治理，他们的工作除有一些督导进行监控，有一些治理工具来限制和考核之外，实际上依旧有些“放马由疆”，不能完全掌控。 这无疑极大增加了治理的深度和难度。因此，企业又将零售代表派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合治理。 快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。如此，经销商处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时刻，他们往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。如此，零售代表的日常工作实际上差不多脱离于企业的治理之外。
那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探讨由自己用更好的方法来对这些零售代表进行治理；通过治理好企业的零售终端代表，得到一些治理的启发，来进行治理的实施、深化和加强？ 北京地区一个饮料经销商独创的“看板治理”，使他对企业的零售代表治理井然有序，并在销售上取得了较大的成功。 让我们首先来看一张图： 这张图表表明，那个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在那个地点由A、B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际访问终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键
如何让经销商有效管理企业零售代表 由于中国零售消费习惯的传统认识，人们还是喜欢在自己生活或工作的区域附近的零售终端方便地进行消费。由于这样的零售终端大量存在，企业必须得启用较多的零售代表来服务这些终端。 服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但很多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理，他们的工作除有一些督导进行监控，有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由疆”，不能完全掌控。 这无疑极大增加了管理的深度和难度。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合管理。 快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时间，他们往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离于企业的管理之外。 那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探讨由 自己用更好的办法来对这些零售代表进行管理；通过管理好企业的零售终端代表，得到一些管理的启示，来进行管理的实施、深化和加强 北京地区一个饮料经销商独创的“广告牌管理” ，使他对企业的零售代表管理井然有序，并在销售上取得了较大的成功。 让我们首先来看一张图： 这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在这里由A、B 、C、D 代表这四个企业，a、b、c、d 代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日工作重点 不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表现排名。 这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是有很多“闪光点”。 首先，从管理方法上，该图表无形之中运用了很多的管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法运于一端。总体来讲，又可称之为将广告牌当作管理工具的“广告牌”管理。 图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法： ?量化管理：量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使 之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化管理是进行考核的重要手段。在这里，考核的“SMART ”（具体的Specific 、可以衡量的Measurable 、可以达到的Attainable 、相关性Relevant 、时间限制的Time-based ）原则得到完美体现。 ?排名管理。这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，谁也不可能让自己的企业排名落后。即使零售代表自认为能力很强，但如果是因为销售成绩的暂时落后而被受到该企业也不行的奚落，我相信，这种奚落对零售代表来说是致命的！他会疯狂地进行业务拜访，进而取得排名不错的成绩，来扞卫永远不能跌下去的品牌荣誉排名。 ?激励管理：激励是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强 的作用，并且指导和引导行为指向目标。员工是需要激励的。作为长期在市场上搏杀，每天面对的是无数的拒绝的零售代表来讲，他们比从事其他职业的从业者更需要激励。
浅谈如何对经销商进行有效管理 一、经销商管理的目的及经销商的需求: 我们要首先弄明白，对经销商的管理要达到什么样的目的。一般来说主要有以下几个目的： 1、使经销商完成公司制定的销售任务； 2、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略； 3、使经销商按照公司的要求，做好终端市场的操作并加大对终端的投入。 这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话，管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。不过在管理经销商时，我们必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。 大致而言，经销商一般会关注这些问题： 1、产品的销售前景:没有前景的产品利润再大，经销商也不会去做的；有好的市场前景，即使利润薄些，经销商也是愿意去做； 2、利润:做生意就是为了赚钱，没有钱赚经销商当然不愿意去做了； 3、投入产出比:整个产品需要投入多少钱，能达到多大的效益； 4、风险:经销商会考虑厂家做事的原则、态度、产品的前景，去判断风险程度； 5、厂家的支持:做一个产品尤其是刚投入市场的产品，需要很大的市场投入，厂家能投入多少这也是经销商所关心的问题。 6、从厂家学习终端操作的技巧和方法。 二、经销商的分类 每个经销商都有不同的性格，和不同的经销商沟通时需要采取不同的沟通策略。所以需要对经销商进行分类： 1、自傲型：这类经销商仗着自己代理着很多的名牌，而且销量较大，向公司要政策、要支持、提条件。这时候我们要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信会哭
的小孩有奶吃。对于这种客户，我们要善于周旋，坚持原则，不做让步。一般情况下，他们在坚持了一阵子后，会选择让步，只要我们产品能给他带来利润。 2、顺从型：这类客户没有太多意见和要求，公司的政策都能严格执行，对于这类客户，我们一般采取扶持的方法，支持其迅速发展，树立成样板市场和样板客户。 3、反抗型和对立型：这类客户的决策容易受到情绪和周边的人或事的影响，往往会做出不理智的行为。如果他们对公司的各项政策不满时，总是会提出各种各样的借口而不执行公司的政策，有时候完全是为了反对而反对。对于这类客户，我们要通过了解对方的兴趣爱好，找到共同话题引导改变他，改变不了就只能换掉他。 4、口是心非型：你和他沟通时总是答应得好好的，当你到市场去检查时，市场往往一点变化也没有，然后他就会找很多借口，甚至质疑你的产品问题。对于这类客户，就要经常的督促他，如果不能改变，也只能换掉（未有合适的经销商可考虑暂时保留）。 三、厂家和经销商的关系 厂家和经销商是什么关系？总体而言，厂家和经销商的关系是对立与统一的关系，谁也离不开谁。他们有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同点表现在：都希望把销量做大，都希望打败竞品。这是他们的相同点。他们的不同点体现在： 1、经销商往往代理很多品牌，不能不全部时间花在本品牌上； 2、经销商希望做市场时厂家来投入，自己收获；厂家则希望经销商加大对市场的投入，因为经销商也是市场的受益者； 3、厂家希望经销商把资金都投入在本品牌上，但是经销商往往会在各个品牌上进行分配； 4、厂家希望经销商不断地推广新品，但是经销商因为风险意识，常常拒绝推广新品。所以厂家和经销商之间会有小别扭。从本质上讲，统一占多数，对立占少数。 四、经销商管理的几个策略 策略一：一拉二推三打
OEM面临着怎样通过经销商有效管理客户的挑战 再次聚焦汽车零售： 经销商渠道的重要性 最近的一项调查显示，85%的汽车顾客都对汽车代理的销售流程感到不满意。对于很多车主来说，汽车是一种非常个性化的表达方式，可以体现他们的社会地位、经济状况、品质和性格。除了住房以外，汽车通常是他们所做的第二大投资。一个普通的美国家庭通常拥有两辆车，他们平均每年需要在与汽车相关的产品和服务上花费7360美元，或者说，他们一生在汽车上的花费高达30万美元。 对于大多数原始设备制造商（OEM）来说，一个非常不幸的事实是他们获取这笔消费者开支的能力在很大程度上取决于他们的经销商。OEM通常只是将他们生产出来的产品交给分销渠道，而很少了解客户当前和将来的需求。他们会根据历史信息生产很多他们认为客户会愿意购买的产品。OEM和客户之间缺乏联系导致了价值链中的摩擦和损耗。 领导层所面临的压力促使OEM开始分析分销渠道的潜力，并设法通过分销渠道提升自己的执行效率。对于大多数制造商来说，它是他们提高客户满意度并最终增强可持续盈利能力的关键环节。一些精明的OEM 已经开始通过与合作伙伴的协作，通过他们的经销商提供附加的增值产品和服务。这种方式提高了他们的收入和利润率，并提高了客户的满意度。能否发挥这种庞大的潜力将是决定汽车公司及其合作伙伴将来能否在经济上获得成功的关键因素。 了解今天的企业零售业
经济影响和业绩 在美国，尽管新车销售额占经销商收入的60%，但是它们的毛利润率平均只有6%。因此，经销商们在2001年只从6900亿美元的总收入中获得了1.8%的净利润。新车销售多年以来已经逐渐发展成为一种利润微薄的业务，而服务、维修、长期质保、融资和保险占据了经销商总利润的将近60%。3 汽车的利润会受到很多因素的影响。在过去18个月中，该行业的促销措施突然迅速发展到了前所未有的水平。平均每辆车的总折扣与去年同期相比上升了18%，即将近4000美元。客户已经对促销措施习以为常，因此OEM必须找出更加创新的方法来获得利润。 客户行为和预期 互联网将汽车零售的主动权交到了客户手中。它已经成为客户了解汽车信息、查看经销商库存最主要的方式。在2001年，有25%的美国汽车顾客借助互联网制定购车决策，而在1998年只有不到25%的人这样做--他们在互联网上研究新车型，购买二车手，以及完成销售交易。5 在美国，越来越多的客户希望利用互联网来定制和购买某种特殊的汽车。这些依据订单生产（BTO）的汽车预计将会在2010年以前增长四倍--所有销售的汽车中的21%。这代表了消费者购买模式的一种真正转变，要求供应商、OEM和经销商进行强大的供应链集成。 当消费者在生活的方方面面都享受到更多互动式、个性化的服务时，他们越来越无法忍受那些无法迅速适应其偏好的企业。那些能够对不断增长的客户需求及时做出反应的OEM和经销商将可以建立起更加持久、盈利能力更高的客户关系。 最大限度增加客户生命周期的价值
经销商渠道建设与管理 知识资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 《经销商渠道建设与管理》 课程名称：经销商渠道建设与管理 培训形式多样化是保证培训效果的重要手段。调研诊断+经典案例+学员PK互动+沙盘模拟+实用工具表格+课堂作业+现场讲授等多种形式进行。 课程收获： 基于行业现状，根据自身战略设计合理有效的渠道布局体系 获得区域经销商开发的具体思路及技巧 获得对经销商进行选择、培训、管理和考核的具体方法与技巧 掌握渠道管理思维，根据自身的战略选择合适的渠道管理方式 掌握经销商渠道日常维护与管理技巧，打造稳固的厂商关系 获得与现有渠道建立伙伴关系的策略和方法 掌握深度分销策略与方法，提升区域市场业绩的具体思路，实现区域市场的精耕细作 课程大纲： 第一章如何有效的进行渠道筹划与设计 一、如何高效进行营销势能 1、营销势能包括客户势能、渠道势能与终端势能 2、经销商的基本功能与分类 二、如何进行企业渠道的设计 三、几种典型行业渠道设计 1、食品等快消品行业渠道设计 案例解析：传统承销制、深度分销、深度协销、直分销模式 2、家电行业典型渠道设计 案例解析：美的模式、海尔模式、格力模式、志高模式 3、服装建材行业典型渠道设计 4、渠道设计的变化性案例解析：格力、海尔、联想
四、多产品营销企业组织设计 五、中国零售市场环境变化 第二章如何有效开发经销商 一、认识经销商以及经销商分类 1.资源型经销商的类型与发展思路 2.营销型经销商的对厂家的期待 二、经销商加盟投资心理分析 1、经销商加盟永远的理由 该公司值得信赖 该业务员值得信赖 2、经销商的关注点 产品质量、价格（结算）、渠道、库存（配送）、包装、服务、人员…… 3、建议与对策（可根据企业需求来设计） 三、寻找经销商的有效途径 1.从同行业的渠道中搜寻； 2.刊登报纸招聘广告； 3.从相近行业经销商中寻找； 4.从终端客户的合作渠道中发展 5.自己培养 四、如何找到合适的经销商 1、符合公司战略的产品定位及消费群体分析 2、如何有效的评估经销商 调查方法与调查内容； 如何有效的进行现场考察； 综合评估 3、标准经销商渠道特性分析 五、经销商合作谈判沟通技巧
OEM面临着怎样通过经销商有效经管客户的挑战 再次聚焦汽车零售： 经销商渠道的重要性 最近的一项调查显示，85%的汽车顾客都对汽车代理的销售流程感到不满意。对于很多车主来说，汽车是一种非常个性化的表达方式，可以体现他们的社会地位、经济状况、品质和性格。除了住房以外，汽车通常是他们所做的第二大投资。一个普通的美国家庭通常拥有两辆车，他们平均每年需要在与汽车相关的产品和服务上花费7360美元，或者说，他们一生在汽车上的花费高达30万美元。 对于大多数原始设备制造商（OEM）来说，一个非常不幸的事实是他们获取这笔消费者开支的能力在很大程度上取决于他们的经销商。OEM通常只是将他们生产出来的产品交给分销渠道，而很少了解客户当前和将来的需求。他们会根据历史信息生产很多他们认为客户会愿意购买的产品。OEM和客户之间缺乏联系导致了价值链中的摩擦和损耗。 领导层所面临的压力促使OEM开始分析分销渠道的潜力，并设法通过分销渠道提升自己的执行效率。对于大多数制造商来说，它是他们提高客户满意度并最终增强可持续盈利能力的关键环节。一些精明的OEM 已经开始通过与合作伙伴的协作，通过他们的经销商提供附加的增值产品和服务。这种方式提高了他们的收入和利润率，并提高了客户的满意度。能否发挥这种庞大的潜力将是决定汽车公司及其合作伙伴将来能否在经济上获得成功的关键因素。 了解今天的企业零售业 经济影响和业绩 在美国，尽管新车销售额占经销商收入的60%，但是它们的毛利润率平均只有6%。因此，经销商们在
2001年只从6900亿美元的总收入中获得了1.8%的净利润。新车销售多年以来已经逐渐发展成为一种利润微薄的业务，而服务、维修、长期质保、融资和保险占据了经销商总利润的将近60%。3 汽车的利润会受到很多因素的影响。在过去18个月中，该行业的促销措施突然迅速发展到了前所未有的水平。平均每辆车的总折扣与去年同期相比上升了18%，即将近4000美元。客户已经对促销措施习以为常，因此OEM必须找出更加创新的方法来获得利润。 客户行为和预期 互联网将汽车零售的主动权交到了客户手中。它已经成为客户了解汽车信息、查看经销商库存最主要的方式。在2001年，有25%的美国汽车顾客借助互联网制定购车决策，而在1998年只有不到25%的人这样做--他们在互联网上研究新车型，购买二车手，以及完成销售交易。5 在美国，越来越多的客户希望利用互联网来定制和购买某种特殊的汽车。这些依据订单生产（BTO）的汽车预计将会在2010年以前增长四倍--所有销售的汽车中的21%。这代表了消费者购买模式的一种真正转变，要求供应商、OEM和经销商进行强大的供应链集成。 当消费者在生活的方方面面都享受到更多互动式、个性化的服务时，他们越来越无法忍受那些无法迅速适应其偏好的企业。那些能够对不断增长的客户需求及时做出反应的OEM和经销商将可以建立起更加持久、盈利能力更高的客户关系。 最大限度增加客户生命周期的价值 客户关系经管 过去，汽车客户关系只意味着让一位销售人员用一辆新车或者二手车将客户载到户外。直到最近，人们才明确地意识到，保持长期的客户关系是保持盈利增长的关键。在最近的一项调查中，86%的受访汽车专家预测客户关系经管（CRM）将在2010年之前成为该行业的核心运营焦点。