过程效率分析报告 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
过程效率分析报告
一、概述
为明确合理我司IATF16949:2016（汽车）质量管理体系过程效率的有
效性，充分发挥现有企业资源，确保IATF16949:2016质量管理体系持续有
效运行，确保客户的满意度。
现对我司18个过程各绩效指标的实现程度分析如下：
二、18个过程绩效进行分析
1、等级划分：对各过程的实绩达成与过程绩效目标值进行对比核算，以下表的方式进行划分等级：
2、总体成绩：各子过程实现等级如下：见附表：
M5 管理评
审
管理评审决议事项执行有效率≥90%100% 111% B
M6 持续改
进
改善提案件数≥1件 1 100% B
改善报告完成率100% 100% 100% B
3、等级分析如下：
根据过程绩效考核结果，等级A的有8个指标，等级C的有8个，等级B的有26个。
4、针对不达标的过程绩效，对三大过程的分配比例进行分析，发现支持过程的不达标绩效较多，如下图所示：
针对支持过程的4个不达标绩效进行分析如下：
5、针对过程绩效过剩的指标，对三大过程的分配比例进行分析，发现支持过程和顾客导向均存在过剩的现象。
现从13月份的实际实现考核结果来看，“”的指标明显偏高，“”的指标偏低，从公司的运营成本、利润、人均指标、效率等方面，
从目前我司识别的18个过程个KPI指标，经过十二个月运行，除个
指标没有实现，其余均实现。
1、
2、情况来看，与策划的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,
也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期
的效果。
3、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工
绩效的目的。
4、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度
指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指
标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各
部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行
评分。
5、各过程成绩分布及结构分析
二、小结
总体来说，本次绩效考核我们还是在摸索阶段，但从经营过程中可以适当调整“”且与公司利润没有大的抵触。
我们将在第三季度起，适当调整“”并观察三个月的指标实现情况，如、、、将保持，否则、、、、
本次过程效率的管理是一个循序渐进、层层推进的过程，我们进一步从“成本”、“物流”、“生产效率”、“客户满意”“现金周转”等方面提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥过程管理，提升效率的作用。
同时通过结合“过程绩效指标实现”、“经营指标”、“我司车用品占用率”“
管理层
2017年3月
财务预测 一、经济分析 1、生产规模预测 根据公司的发展规划，从2012年1月开始实施，项目总投资720万元（其中研发费用260万元），达产后实现年产4万平方米原竹马赛克的规模。项目建设期1年，从2009年10月开始投产,随着项目的技术及生产工艺的成熟,预计在2011年达到设计生产能力。项目产品生产年份的达产系数分别为30％、80％、100％。产品生产方案具体详见下图。 2、销售价格预测 项目产品的销售价格均按不含税价格计取，经营期鲜奶的平均销售价格为4050元/吨计算。预计可实现销售收入1200万元。 二、项目成本、经济效益预测分析 1、成本预测分析（2011年） 1.1 原辅材料采购费 本项目主要原辅材料采购费按消耗定额和预测市场价格确定，到达产年生产能力为4万平方米，预计达产年原辅材料采购费用为550万元。 1.2 燃动消耗费
本项目主要燃料动力为水、电消耗。燃动费根据消耗定额及现行价格计算，预计达产年燃料动力采购费用为65万元。 1.3 人工及福利费 人员配置主要为生产人员、管理人员和销售人员,年福利费用按工资总额的14％计取。预计员工合计50人,预计工资福利总额为97.5万元。 1.4 各项费用 各项费用参考同行业企业的费用水平进行测算。 制造费用：修理费用（含物料消耗）按折旧额的40%估算，折旧费中建筑物、构筑物折旧期限为20年，机器设备年折旧期限为10年，电子设备年折旧期限为5年，折旧方法采用平均年限法，残值率按5％计算，其它费用按预计发生额进行估算。预计达产年制造费用为93.04万元。 管理费用：工会经费和职工培训费分别按工资总额的2%和1.5%分别估算，项目内研发费按年销售收入的1％估算，无形资产及递延资产摊销费用分年摊销计入管理费用，其他费用按预计发生额进行估算。预计达产年管理费用为92.63万元。 销售费用：销售费用按年销售收入的3%估算，预计达产年销售费用为36万元。 1.5 总成本费用构成分析 本项目批量生产期内成本费用主要为原辅材料采购费、燃料动力费、人工福利费及各项费用等。达产年总成本费用为934.17万元，其中固定成本319.17万元，可变成本615.00万元。（具体成本分析详见下表） 总成本费用分析表
人力资源分析 一、至信定州公司人力资源情况 (二)人员配奋：至信定州公司共有人员295（准确）人，分为四部一室，人员基本分配情况如下： 1、副总经理：文本建 2、办公室：共22人，1个主任，3个文秘，后勤人员18人。 3、技术质量部：共21人，其术在总部，质量分两个班。 4、生产设备部：共160人，1个部长，2个工段长，1个计划 员，1个调度，7个班组长（班长为脱产，副组长为半脱产）， 包括9叉车工。 5、营销部：共62-70人，包括：物流、库房、采购、销售。 6、财务部：4人。 (三)招聘培训：副总经理、四部一室经理和少数人员为总部派遣， 其余一部分为胜利客车厂下岗职工，大部分为企业自己培养的年青职工；培训时间一般晚上进行，为激励员工参加培训的热情，培训补助每人每小时3-5元。 （四）劳资关系：高层管理人员2000—5000千元不等，职工1000-1500元之间；节假日为长安休息时间减一天，八小时工作
日，全年平均每周工作时间48小时；劳保用品发放齐全，重大节庆日发放福利；劳动合同已签订。 （五）岗位分析：以岗设人，从领导层到员工，按岗位说明书要求进行配置，员工素质和技能能满足岗位要求，适应企业发展要求。 （六）人工成本和管理成本：（无法得到数据），人均产值大约30万（考虑配套件多为二级供应商提供，利润低）国水平中等。 （七）绩效考核：（无法得到） （八）员工关系：组织纪律、服从意识较强。 二、顺达公司人力资源分析 （一）公司人力资源战略： 进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。人力资本和科技资本中的“知识”已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是现代人力资源管理基本的理念。由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，“以人为中心”的核心是使: 人与人的关系更趋双向、互动。 为了满足企业对市场的需求，获得企业的长期发展，根据顺达公司的长期发展战略目标和人员结构特点，公司在管理上引进了2名“空降兵”，但空降兵有融入企业文化时间长，短期效果不明显，不
K Y N61－40.5交流 金属封闭开关设备的研制经济效益分析报告 山东省冶金科学研究院 山东鲁冶瑞宝电气自动化有限公司 二○○六年十月
一、直接经济效益 1、预计公司年生产能力可达到300台（套），按平均单价13万元计，该产品年产值可达到3900万元，生产成本2370万元，实现利税780万元，利润可达750万元以上。 2、已实现效益：目前交付使用34台，实现销售收入442万元，其中生产成本272万元，利税88.4万元，利润81.6万元。 3、单台销售均价13万元，其中包括材料成本7.6万元，人工成本 0.3万元，利税2.6万元，利润2.5万元。 二、社会效益分析 该产品立足于国产，同时具有进口同类产品相同的电气性能，而市场售价比进口同类产品比低40%左右（ABB的同类产品Unigear-ZS市价约为22万元/台）。交付使用34台，与采用进口产品相比，已为用户节约投资费用约295万元；按年产300台（套）计，同比可为用户节约投资费用2600余万元。 该产品可靠的电气性能，能够保证供配电系统运行的安全可靠性，确保生产安全，减少了事故停产；其断路器等元器件具有灵活的互换性，使系统停电检修的时间大大减少，节约了检修成本，提高了使用效率；为用户创造了间接的经济效益，因此该产品应用后，其产生的社会效益显著。
三、结论 KYN61–40.5交流金属封闭开关设备采用了先进的技术标准和制造工艺；配用新型国产真空断路器或进口断路器；工艺、材料立足于国内；增加了许多新功能；提高了绝缘性等技术指标，使产品无论在生产、外观、性能等各方面都达到了国内领先水平。 综上所述，该KYN61–40.5金属封闭开关设设备具有较高的性能价格比，能产生较高的直接经济效益、间接经济效益和社会效益，市场前景广阔。
岗位职业能力调研报告 目录
xxx市xxx职业教育中心示范校建设 汽车制造与检修专业 典型工作任务与岗位职业能力分析报告一、分析会基本情况 （一）时间 2018年8月28日（星期二）8：30—12：30 （二）会议地点 xxx教育中心培训中心 （三）与会人员 主持人:xxx重庆市教育科学研究院研究员 1.企业、行业与会人员 xxx xxx县xxx驾驶学校校长 xxx xxx xxx汽修厂总经理 xxx xxx实业（集团）股份有限公司人力资源部经理 xxx xxx xxx汽车销售有限公司公司总经理 xxx xxx xxx文化发展有限公司副总经理 xxx xxx xxx汽车修理有限公司总经理 xxx xxx县 xxx汽修维修服务有限公司总经理 2．学校与会人员 xxx 校长 xxx 副校长 xxx 副校长
xxx 副校长 xxx 工会副主席 xxx 行政办公室主任 xxx 教务处主任 xxx 校企合作办主任 xxx 信息技术处主任 xxx 教科室主任 xxx 汽车制造与检修专业部主任 xxx 汽车制造与检修专业课教师 xxx 汽车制造与检修专业课教师 xxx 汽车制造与检修专业课教师 （四）分析会进程： （一）2018年8月28日（星期二）8：30参会人员签到； （二）学校领导（xxx）宣布会议开始，介绍受邀专家和与会领导；介绍本专业建设的基本情况及示范校建设进程； （三）会议主持人xxx讲解典型工作任务与职业能力分析的背景、目的、方法、要求； （四）xxx引导行业专家开展典型工作任务与职业能力分析（企业行业专家、教师讨论）： 第一阶段：分析并确定职业领域，将本专业所涉及的职业活动（含所有专业（技能）方向）按工作的性质和要求分解成若干个工作领域； 第二阶段：分析并确定典型工作任务，按工作的性质与要求，将每一工作领域分解成若干相对独立的单项任务； 第三阶段：分析职业能力，职业能力分析涵盖主要职业能力要求，并结合具体任务进行描述。
XYZ有限公司工作分析项目报告书 一、公司简介与项目背景 XYZ有限公司是一家中港合资企业。公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司，现有员工近400人。 公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展，决定与XYZ 大学人力资源管理研究所合作，由后者承担完成“XYZ有限公司人力资源管理”项目任务，并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。工作分析项目从2001年2月份开始，经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段，历时5个月的时间，为XYZ公司所有岗位建立了工作说明书。 二、项目设立动机与目的 制造型企业较多地采用成本领先的经营战略，即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本，以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。相应地，制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向，这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与
表现。按照舒勒（Schuler）的观点，这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。 在竞争环境日益残酷的时代，企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战，并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束，同时又对企业总体战略进行有效支撑。 因此，XYZ公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持，这也正是本次项目设立根本动机之所在。 通过前一阶段的诊断分析，我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题，从而更加明确了进行工作分析的动机。归纳起来，这些问题涉及以下几个方面：（一）人力资源规划方面 人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程；按照一般的观点，人力资源规划可分为短期规划（也有称短期计划）和长期规划两类。XYZ公司暂时还没有正式的人力资源规划，其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验
首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各
子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团部审计，建立健全部风险预警和防系统；促进集团围资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
一、公司概况 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1721年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。公司主要产品包括:安宫牛黄丸、牛黄清心丸、大活络丸、乌鸡白凤丸、感冒清热冲剂、牛黄解毒片等在市场上有较高的占有率和知名度。截至2008年12月31日，同仁堂合并总资产为45.50亿元。2008年度实现主营业务收入29.39亿元，净利润（归属于母公司所有者的净利润）3.50亿元。公司主要产品增长较为平缓，其中六味地黄丸系列实现销售收入.3.25 亿元,安宫牛黄丸、牛黄解毒片等产品比上年都有较大幅度的增长，成为销售增长的主要来源。 二、同仁堂2008年资产运用效率指标的计算 根据同仁堂公司资料，该公司连续三年的主要资产及主营业务收入、主营业务成本数据如下表： 项目2008年2007年2006年2005年 应收账款330,891,674.76 575,504,370.00 348,731,479.03 335,105,339.95 存货1,780,483,653.92 1,501,477,547.58 1,381,330,720.37 1,409,118,556.67 流动资产3,401,031,369.24 3,007,190,421.08 2,574,163,371.62 2,481,093,657.19 固定资产986,603,644.10 1,072,326,840.50 1,132,405,290.45 1,097,353,514.36 长期投资48,176,699.49 49,571,450.02 23,284,291.53 51,052,826.25 其他资产114,260,773.30 65,587,846.56 92,172,485.96 150,180,134.04
2014公司产能分析报告模板 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产能 分析报告—— 修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准
注： 1）单班时间：每班总时间- 每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天， 净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其 他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。
3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 3、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100%
电子商务岗位分析报告 要求： 电子商务行业（网上商城）--以香港购物网为例—岗位分析与说明报告 1.每人设定3个工作岗位 2岗位名称：来源，工作内容（精确描述，350字以上，重复率不超过5%） 岗位技能（职业技能，200字以上，专业技能，300字以上） 3.岗位工作流程（上下属关系，文件传输流程） 4.岗位职业发展规划，字数不限 一、网络营销员 来源： 公司或企业里面，通过一系列网络推销手段，专门负责营销网站上产品的工作人员，在网上销售产品的业务员.不用外出差型的业务人员。 工作内容： 1、宣传产品，通过网络邮件，发布供求信息，论坛发帖，QQ交流等网络宣传手段宣传产品． 2、企业产品网站或服务网站管理维护，优化．网站推广，搜索引擎优化． 3、与客户交流，做好新老客户的交流沟通工作．开发新客户，维护老客户． 4、通过自己的网站看有什么客户通过网站想咨询销售情况,也就是说客户自己找上门来了,这时你要分清对方的需求和意图,再相应解决.或是通过各种网络宣传方式对自己公司的网站进行宣传,已达到接单的目的. 运用线上邮件、论坛、bbs、blog等多种网络推广方式开展公司网站和相关产品或服务的推广工作，提高网站的访问量及传播效果，扩大公司认知度。负责网站推广方案的执行与跟踪，收集推广反馈数据；根据公司总体市场战略及网站特点，确定网站推广目标和推广方案；除了博客、qq群、软文这些传统的推广方式，还要时刻关注新媒体，因为每一种新媒体的诞生都会产生一种新的推广渠道，不停的探索。 5、找到其它的企业主到自己公司的网站上投放广告,广告形式有很多,比如弹出广告\文字链接广告\搜索引擎广告\浮动窗口广告等等,找客户的方法有多种:电话营销\网络营销\有针对性的登门拜访\以调查表格的形式猎取客户信息等等.精通搜索引擎网络推广的原理和方法。熟悉互联网营销和促销；熟悉互联网、通讯类产品及服务。熟悉项目策划案和各类营销文案的撰写；彻底分析一下自己的产品或者服务，有什么优点，又有哪些缺点，其中哪些优点是目标客户比较关注的，比较喜欢的。如果有，那么它就是你的诉求点，以后网络推广的重点。及时提出网络销售改进建议，给出实际可行的改进方案，不断改进推广效果。并且能够根据要求，完成上级安排的其他相关任务。 岗位技能： 1）职业技能： 1.思想积极进取，做事认真执着。具备良好的情绪控制能力、学习掌握能力、沟通交流能力以及团队协作意识。 2.良好的执行力
企业生产运营分析报告 一．生产计划的制定 从总体来说，我公司刚刚接手生产厂缺乏生产经验，没有从一开始就做好合理的生产规划，未能充分考虑到产品研发时间与生产线建设时间的因素，加之起初p1 在本地市场还是占很大市场份额的，生产部门便直接投入生产产品p1，希望在第一年内能拿到大的订单，获得较多收入。由于第一年未能充当当地的标王，所以没有拿到大订单， 导致很多p1 作为库存剩余，从第二年才开始研发p2，p3。 第二年我们积累了一定的经验，并且认识到本地市场目前对p1 仍然有较大的市场，但是需求在不久的将来会逐渐减少，所以在第一季度着手开发p2，p3，希望能尽早获得p2，p3 的订单。在研发p2，p3的过程中，继续生产p1，希望在当年能拿到较大的订单，并且能够及时收回资金，投入生产。但是受到第一年销售额的影响，所以 未能争取到大的p1 订单，而p2，p3 又在研发中，导致第二年依然保持相同的销售量， 一方面p1 积压，另一方面还需要继续购进生产原料继续生产不至于使生产线闲置。 表一 我们预计在第三、第四年p1的订单依旧保持与前期相等，p2 已研发成功，可以生产接到订单。到第三年年末，公司由于大量的贷款即将到期，用于投入生产的资金不足加之预计订单量持平，所以降低了生产。因为总共要求经营四年，在第四年第一季度完成少量订单后，CEO便决定变卖厂房生产线以偿还之前的银行贷款和高利贷，提前结束生产活动。 生产线投资决策 公司在接受老厂长移交时拥有三条手工生产线, 还有一条半自动生产线, 从生产线产能一览表可知，全自动、柔性生产线生产周期短，生产效率高，但是安装周期都需要4Q，时间相对较长。 表二 生产线购买价格安装周期生产周期出售残值 手工线5M 无3Q 1M 半自动8M 2Q 2Q 2M 全自动16M 4Q 1Q 4M 柔性线24M 4Q 1Q 6M 为了提高生产效率，接到更多的订单，增加销售收入，我们从第二年开始投入新型生产线的建设，但是时间较晚，从第三期才开始引入柔性生产线，第四期引入全自动生
《工作分析报告》 工作分析报告（一）： 培训工作总结分析报告 一、所规划培训的课程及部门安排 1、已提交的培训规划表及签字确认的部门共有8个。 2、因部门内部任务规划及相关原因确认本年度不开展内部培训的中心部门共有2个。 3、20xx年度确认开展的培训中心及部门共有8个。 二、培训工作成绩概述 1、总部主要成果： （1）编制20xx年度《新员工入职培训课程》 人资中心打破以往只有培训专责人员独立完成新员工入职培训课程工作，实现人力资源模块负责人独立宣导模块课程的专业局面，重新编制模块培训课件，深入为新员工讲解公司管理细则，使新员工感受到公司的规范性、归属感。 （2）完成了公司20xx年度培训规划的统筹汇总工作 鉴于过去中基层培训工作一向是人力资源培训工作的薄弱环节，人力资源中心在20xx年始便开展各中心部门关于内部培训需求调查分析工作，搜集各部门的实际培训要求，综合分析构成最终的《20xx年培训规划总表》，明确培训方向和具体培训资料。 （3）监督及支持各中心部门的内部培训工作人力部门主动跟进业务部门的培训工作促使培训目标的实现。 （4）各中心部门按部门任务规划编制培训课程，提高部门人员的岗位技能及内部沟通。 2、事业部 由于事业部培训规划刚终审不久，暂时只完成展新员工入职培训工作。人资中心将会加强对基地培训工作的监督。 三、存在的问题 1、授课方式方法有待改善。 部分课程专业性强、资料较枯燥，且授课方式单一，员工在上课时无法充分理解讲师所授资料，培训效果差。3、管理力度不足。 培训与考勤、转正、晋升等一系列考核工作不挂钩，促使培训的重要性及管理力度大大降低，相应的配套措施、考核机制也相对缺乏，处罚不及时导致处罚威慑力不足。
数据生产效率分析报告 1数据生产效率整体情况 1.1各工序间平均生产效率基线 数据大赛已经结束，根据大赛积累的数据结果统计，各生产工序之间的生产效率基线，如下表1： 表1 内业一天平均生产效率 单位：平方公里 根据表1得出以下结论： 1）信息录入一天平均生产效率为4.07平，按90%折算，为3.66平。 2）影像处理一天平均生产效率为72.25平，按90%折算，为65.03平。 3）更新一天平均生产效率为5.88平，按90%折算，为5.29平。 4）矢量化一天平均生产效率为2.58平，按90%折算，为2.32平。 根据以上数据得出（按90%折算），内业一天的平均生产效率为1.61标准平方公里/人日，如果加工一个300平方公里的项目，内业生产约为186天。（未包含嵌道和配图） 1.2项目评审时生产效率之间对比 目前毛利润评审时内业平均生产效率按1.4标准平方公里/人日进行评审，根据数据技能大赛数据统计结果建议在以后的毛利润评审过程中可以提高内业生产效率的评估，可以按整体内业一天的平均生产效率，建议值为1.6标准平方公里/人日，也可以按各个工序的一天平均生产效率，最后进行累加来评审项目的毛利润。 2影像矢量化数据分析 因信息录入、影像处理、更新嵌道等工序员工参与较少，在这里将不作为主要对象进行分析，可详见原始数据的统计，《数据技能大赛效率分析.xlsx》。影像矢量化作为数据加工主要工序，本次对矢量化做主要分析，主要从以
下几个方面进行了统计： 1）最快用时与最慢用时进行了对比； 2）最快一天生产效率与最慢一天生产效率进行了对比； 3）排名靠前与排名靠后之间进行了对比； 4）根据现有员工工资水平对比； 5）根据员工学历进行了对比； 6）根据员工入职年限进行了对比分析； 7）根据部门分工对比； 8）根据地区状态进行了对比。 说明：因考题题量较大，有部分员工没有在规定的时间内完成，并且根据评分结果分析，后面完成矢量成果质量还达不到规定的要求，最后在统一时间内提交比赛成果，这样会造成统计的生产效率会偏高。 2.1矢量化最快用时与最慢用时之间对比 1.制作1.17平方公里矢量化最快用时及最慢用时，并根据大赛时间原始数据，折算成一天8小时计算，统计 出一天的平均生产效率，见表2： 表2 最快与最慢用时对比 从表2中可以看出，最快一天与最慢一天的平均生产效率之差为1.82平，速度快了近43.75%，说明排后的员工技能提升的空间很大。 2.2前10名与后10名之间对比 1.分别统计前10名，前30名，前50名以及后10名，30名，后50名的生产效率，见表3： 表3 前10名与后10名之间对比 从表3中可以看出，前10名生产效率与后10名生产效率之差为1.23平，速度快了近34.45%，后50名员工
工作岗位分析报告 编写人：孙昭昱学号：11271097 班级：信科1104 审核人： 岗位名称：市场部经理 所属部门：市场部 下属岗位：业务管理员，市场调查员，综合文员等。 编写日期：2012年4月1日。 工作范围与特征 市场部经理需要确定公司产品和服务的需求、竞争者和潜在客户，制定价格策略， 确保公司利润最大化和客户满意度最大化。 同时监督产品研发，根据客户的需求开发新的产品或服务。 以下为市场部经理的工作范围： 1．对产品销售管理工作； 2．负责市场开拓和管理工作； 3．负责编制本部门年销售季月和预算的计划工作； 4．对销售管理办法的研究和改进； 5．产品市场销售潜力的调查和分析； 6．对下属人员工作的考核、评比、激励； 7．销售成绩的统计与分析； 8．对同业、客户、环境的调研； 9．负责对账物卡的核对；
10．定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论； 11．半年一次销售情况的评价； 12．有对下属的人事推荐权和考核、评价权。 13 组织实施广告促销战略 【工作任务】 1确定价格策略，评估公司目标和客户满意度。 2基于建立目标、市场特性、成本和加价因素的知识，鉴定，发展，评价销售策略。 3评价产品开发的金融运作，例如预算、支出、研发拨款、投资收益、益处损失预测4与广告和销售经理合作，阐述，指导销售活动或促进产品和服务的政策。 5对销售人员进行雇佣、训练和绩效评估，监督他们日常活动。 6与零售商和经销人谈判合同，以管理产品分配，建立销售网并且发展分配战略。 7和产品开发人员协商产品的规格(例如设计，颜色和包装)。 8编译描述产品或者服务的报价表。 9使用销售预报和战略性计划，保证产品或服务的销售和利润，分析商业发展并且监控市场趋势。 10选择产品，在贸易或者产品展览中展示产品 除此之外，市场部作为一家公司最为重要的职能部门之一，公司高层它有着多方面的要求，职为市场部经理应当管理并完成好公司的对市场部的既定目标 （一）作为公司的情报机构 1）跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。
第十一章投资估算 一、估算编制范围 本估算为某某山生态农业观光旅游项目可行性研究报告投资估算.估算主要包括：六区一村一廊的建设费、土地租用费.基础设施费及市政配套费。但不包括以下各项费用。 （1）业主开业流动资金。 （2）建造期价格可能发生的变动而需要增加的费。 二、估算编制依据 本项目建设投资根据建筑设计方案.相关图纸及市建筑工程预算相关定额及取费标准进行估算。 （1）相似工程合同造价资料及地区材料价格。 （2）假定由本市内的单位承担设计.施工及项目管理。 三、投资估算 本项目预计总投资为12200万元.其中.民俗文化新村1000万元.优质林果花卉区200万元.现代农业区（大棚蔬菜）220万元.特色作物区240万元.特种养殖区1050万元.农产品加工区1200万元.生态林休闲区3600万元.基础设施建设2000万元。项目投资估算表项目名称：某某山生态农业观光旅游项目单位：万元序号项目名称 1优质林果花卉区 1.1水果经济林 1.2苗木园 2现代农业区 2.1有机大棚蔬菜
2.2无公害蔬菜 3特色作物区 3.1麻竹种植 3.2楠竹种植 .计算基础 500亩×0.2万元/亩200亩×0.5万元/亩100亩×2万元/亩100亩×0.2万元/亩500亩×0.2万元/亩200亩×0.2万元/亩.金额万元）200.00 100.00 100.00 220.00 200.00 20.00 240.00 100.00
40.00备注规划占地700亩每亩平衡投资0.2万元每亩平衡投资0.5万元；含部分大棚建设规划占地200亩每亩平衡投资2万元每亩平衡投资0.2万元规划占地面积900亩；其中200亩为林下种苗及人工种苗及人工（ 3.3 3蘑菇种植 特种养殖区200亩×0.5万元/亩100.00种菌及人工 1050.00规划占地面积1100亩.其中林下养殖1000亩 3.1梅花鹿养殖园 3.2巴马香猪养殖园 3.3水产养殖园 4农产品加工区 5生态林休闲区 5.1休闲避暑山庄 5.2养老休闲山庄 5.3旅游设施建设 6民俗文化新村 7基础设施建设 8征地费及土地租用费 .梅花鹿舍建设及种鹿 种猪繁衍基地及商品猪舍 人畜饮水及农业生产用水水库建设
岗位分析报告也就是工作说明书，是对一个职位的工作要求和对完成该项工作的人的要求。包括工作描述书和工作规范书。你要写这个其实也听简单的，首先要了解这个岗位上的工作，一般都需要做的事情所要负的责任。其次就是要对完成改相工作的员工的心理和生理要求。 1收集信息2分析信息3作出决定，我以前在大学社团的时候就写过！ 在写的过程中要注意你的改岗位上的工作说明书和其他岗位上的工作说明书加一起应该能完成企业的总任务。 人事工作流程你按程序来就对了！ 要素： 1、工作标识 包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、工作说明书的编写日期、编写人与审核人，以及文件确认时间等项目。 2、工作综述 描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。 应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，—项经常可以看到的工作内容而不被明确而清晰写进工作说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易为回避责任找到一种托辞，这使得对工作的性质以及员工需要完成的工作的叙述出现有意无意的漏洞。 3.工作活动和程序 包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。 4.工作条件与物理环境 简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度、安全条件、地理位置等。 5.内外软性环境 包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。 6.工作权限
包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。 7.工作的绩效标准 工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。这部分内容说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准或要求。 比如，要确定绩效标准，只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你做到这样，我会对你的工作很满意。”对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话指引叙述完整，自然就会形成一套较完整的绩效标准。 8.聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。 9.工作要求 主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分为： ①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验； ②身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度； ③心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。 工作说明中经常使用的术语如下： 1.应履行的主要职责 2.在各项职责上所耗费时间的百分比 3.应达到的业绩标准 4.工作条件和可能产生的危险 5.完成工作的人员数和接受其汇报的人数 6.工作中使用的机器和设备 人力资源工作对心理学和管理学要求和年高！
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
精心整理 生产管理分析改善报告 自11月23日进入公司，经过13个工作日的工作，通过熟悉生产现场、公司环境，并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。 一、 1.11.21.31.4备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。 1.5日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、工装夹治具管理等方面。 二、 存在问题： 按照现代PARCK 封装生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，需要作出艰苦的努力予以改进。
2.1生产理念需要更新：大部分生产管理者管理理念需要更新。比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！） 2.2生产运作职能需要改进和加强：目前的生产组织结构基本具备，但是在 2.4 2.5 2.6 2.7生产过程中安全隐患较多：车间流水线基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。 2.8生产质量管理体系不完备： 2.8.1生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、拉线、岗位质量目标运行和考核等。
2.8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。对 于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少； 2.8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理 念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；同时，部分纵容了作业员将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。产品执行二次包装，这无疑对 三、 大小等。 同时，明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个基层管理者；拉线组长、经理助理必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理(作业纪律、行为规范、员工士气)等各个方面。 3.1.2建立适当的工资考核体系（记件制）：建立生产一线作业员、组长助理、
岗位工作分析报告范文 Job analysis report model 编订：JinTai College
岗位工作分析报告范文 小泰温馨提示：工作报告是指党的机关、行政机关、企事业单位和社会团体，按照有关规定，定期或不定期地向上级机关或法定对象汇报工作，汇报的内容包括近一段的工作情况和下一段工作部署。本文档根据工作报告内容要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。 这几年的教学工作，有一点我感到欣慰，就是不管社会多么纷繁、复杂，我始终没有放弃做为一名教师的基本原则：以诚待人，以诚感人，以诚育人，在自己力所能及的范围内，努力做好每件事，教好每一位学生。但同时，我深知自己在教书育人以及工作方面存在的种种问题，经过这段时间自我的深刻反思,我对自已在工作、生活等方面存在的问题剖析如下: 一、在政治思想方面： 本人高度自觉，长期坚持政治学习，写读书笔记，努力提高自身的思想政治素质，学习>、>、>，按照各种法律法规严格要求自己，从不违法乱纪，遵守社会公德，实践社会主义荣辱观，忠诚党的教育事业，为人师表。 存在问题：学习很是不够深入。
改进方向：提高认识，加强学习。 1、在热爱学生方面：热爱学生是教师处理与学生之间关系的准则，是全部教师职业道德的精髓。爱是教育的万金油，当教育之爱成为普照的春晖，师生之间爱的能量就会在交换与互动中不断裂变，释放能量，产生一个个教育的奇迹。如何激发爱心、永保爱心，我尚待努力。 2、在爱岗敬业方：，我基本上能够做到热爱教育、热爱学校，教书育人，注意培养学生具有良好的思想品德，传播有益学生身心健康思想。爱是教师职业的基础，爱岗敬业是教师处理与教育事业之间关系的准则，是全部教师职业道德的基础前提。但有时候我对待工作还不够尽职尽责;在备课、上课、批改作业等方面，偶尔有敷衍塞责现象。 3、在严谨治学方面：探索教育教学规律缺乏长期性，教育教学方法还缺灵活性和改进力度，提高教育、教学和科研水平还不够快。教师自身的学识与道德水平即师德，在潜移默化中直接或间接的影响着学生，也影响着学生对我的看法，进而影响着师生关系，所以我必须不断学习。 4、尊重家长是教师处理与学生家长之间关系的准则：是促进教育合力的形成，提高育人效果的重要环节。在尊重家长
经济社会效益分析报告 武汉铁路局江岸车辆段 二○一二年十二月十二日
经济社会效益分析报告 《铁路货车检修监控系统》依托先进的计算机网络、通讯、软件、数据库等技术，从货车定期、运用检修规程出发，构成了对货车检修过程的闭环管理，提高了工作质量和管理水平，做到了货车检修过程处理的可查，为进一步提高我段的检修质量管理水平，确保行车安全，提升运输生产保障能力起到了重要推进作用，具有广阔的市场应用前景和较好的经济效益和管理效益。 一、社会效益 1.完整的货车车辆检修过程闭环监督管理，为货车行车安全提供了保障。系统的开发应用使铁路货车日常检修形成了一套完整的监督管理过程，为货车检修作业管理的标准化、精细化、数字化提供了技术手段。 2.作业过程由人控转为机控，各项数据有备档，随时查阅检查作业内容和作业质量。检修作业人员的检修过程通过拍照生成图像文件分类上传至服务器存档。管理人员在终端就能直接通过系统服务器功能查询实时、以往的作业图像，核查作业过程、作业质量。 3.通过故障数据统计分析，有利于增加领导决策的科学性，针对性和时效性。从作业人员工作绩效至作业质量；从货车车辆的部件检修故障至整车故障都能通过系统的分类汇总、统计，便于管理者了解基层生产情况，找出故障规律，确定工作重点，有效地组织安全生产。
二、经济效益 1. 信息传递及时，作业过程全程监督、作业质量全程控制。以往的作业模式由作业人员目视作业过程，导致工作内容无法得到监督，作业质量只能从书面表单反馈。‘做与没做，做好还是做差’无真实客观反映。系统投入使用后，实现了‘作业规范事前指导’，‘作业质量事中进行监督’，‘作业结果事后分析’的全程作业管理模式，即保障了货车车辆检修质量，更为管理层决策分析提供了切实的依据。 2. 资源实现共享，降低运用成本。依托现有建成HMIS、5T系统，以较低的无线局域网络硬件投入与零运用成本，即得到对货车检修过程全部进行监控，并能动态兼容现有相关系统，最大限度的实现信息共享，提高各系统综合利用率。 3.推广应用前景好。目前路内缺乏成熟的货车检修监控信息化管理系统，该系统以货车运用维修规程为导向，形成闭环控制，为保障行车安全提高了技术手段，最大程度的消除人工检修环节的遗漏并监督作业质量，在当前铁道部高度强调行车安全的态势下，推广应用前景较好。 武汉铁路局江岸车辆段 二○一二年十二月十二日
《A公司的工作分析》案例分析报告 案例： A公司的职务分析 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还