企业成本管理方法
一、成本管理核算的总体情况
1成本管理方法标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与管理会计教科书中较为流行的所谓现代成本管理方法。从被调查企业的情况看(表1),514%的企业采用了目标成本法,389%的企业采用了计划成本法,181%的企业采用了标准成本法。使用标准成本法的企业最少,出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密,往往需要技术测定的帮助,而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的,这一成本水平和利润直接挂钩,因此容易得到企业的青睐。
表1进一步反映了成本管理的行业差异。①692%的化工企业采用了目标成本法,但是填表的13家化工企业中,没有一家企业采用标准成本法。这是因为化工企业的主要生产过程是在管道中进行的,对于生产的各个环节难以控制,所以企业只能制定计划成本借以和实际成本进行比较,达到控制企业生产过程的目的。②机械企业最主要采用了计划成本法(比例为722%),其次才为目标成本法(比例为333%)。这与机械行业
作为我国工业的主力军,长期以来生存于计划经济体制之中,对“计划成本”驾轻就熟有相当关系;而该行业开始关注目标成本法,又反映了这几年机械行业市场化程度提高带来管理思想方法的相应转变。③农垦企业最主要采用的方法是目标成本法(比例为714%),但是填表的7家农垦企业中没有一家选择采用计划成本。这与农业生产的高度不确定、难以制定计划成本有关。
从地区看(表2),①东部、老工业基地最多采用的是目标成本法(比例分别为583%和50%)。②中西部地区最主要采用的方法是计划成本法(比例为571%)。这可能是因为中西部地区的企业多是老国有企业,受计划经济的影响远远多于其市场经济条件下所受的熏陶。在计划经济下,这些企业就存在了计划、定额的概念,所以对如今的计划成本还往往认为是过去所采用方法的延续,因此采用计划成本的企业比较多。但是我们必须认识到中西部地区对计划成本的理解上可能会有所偏差,调查结果因此可能和实际有所差异。③不管地区差异,标准成本法都是三种方法中采用的最少的一种。造成这种局面与我们过去大肆渲染“定额”是社会主义概念,“标准”是资本主义做法有一定关系。
此外,从资产规模看,①资产1亿的企业最主要采用了目标成本,其次为计划成本,最少采用标准成本。这与企业规模扩大,内部分层管理的科学化有关。在大企业,最高管理当局
只能管理一些战略和主要经营目标,目标成本法作为目标利润管理制度的有机组成部分,当然为高层管理人士视为重要、主要的成本管理工具。而计划、标准成本一般则会分解落实到基层企业去实施,作为贯彻目标成本制度的一些具体制度、技术、方法而被采用。
2成本核算方法
成本核算对于一个企业是至关重要的。调查显示(表3),571%的企业使用品种法,415%的企业使用分步法,其中使用平行结转法的有229%,使用逐步结转法的有186%。品种法适用于单步骤类型或大批大量多步骤的生产,之所以有最多的企业选择该方法,一方面可能是因为该方法是最简便的,另一方面在于中国的广大企业生产工艺还不够复杂,适用于品种法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也以高效率保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适合用于分批法计算成本。我国现在只有57%的企业采用分批法计算成本,表明我国的生产组织还比较粗放,对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。
从行业角度分析(表3),①50%的纺织企业采用逐步结转
法,比例最多。原因是逐步结转法适用于在半成品对外销售因此需要计算各生产步骤所产半成品成本的情况,纺织企业的中间产品和产成品一样都有对外销售的,所以采用这种方法比较造宜。②机械行业有421%的企业采用平行结转法,原因是平行结转法比较适用于这种大批量生产而又不需要计算中间成本的机械制造行业。③品种法对各个行业而言基本上是一种最基础的方法,有些采用分步计算的企业仍需要分品种计算成本。
表4说明,具体从地区看,东部和老工业基地采用品种法的企业最多,比例均在60%以上;中西部地区采用分步法的企业最多,占总数的616%,其次才是按品种法计算成本的企业,比例为385%。限于分布的行业存在着一定的不均衡,我们暂时无法对这种成本计算方法的地区差异作出判断分析。公布这种结果,是希望为以后进行类似的调查研究提供一些背景资料。
表5从资产规模反映了企业对成本核算方法选择的差异。资产规模>1亿的企业采用品种法的比例为593%,比资产规模1亿的企业近10个百分点,原因可能是小企业相对于大企业而言,大批量生产的可能性要小一些,小企业的优势在于不断的适应市场需要开发更多的新品种,这样采用分批法计算更符合实际情况。大企业采用逐步结转法和平行结转法的比例均高于小企业,原因是分步法适合于大批量多步骤生产
的企业,小企业可能会因为尚未达到生产规模而无须采用这种方法。
二、材料成本管理
1材料成本管理的基础工作建设
材料成本管理的基础工作包括原始记录、定额、计划价格以及计量验收责任制度等。我们的调查集中在材料消耗定额与计划价格制定这两个方面。下面主要就材料消耗定额制定权的调查情况予以介绍。
制定和修订材料消耗定额在企业是一项非常艰巨、复杂的重要的工作,需要在组织、制度、方法上形成一种科学的规范,其中最重要的一个问题是明确材料定额制定、修订的主管部门。总的来看(表6),551%的企业由技术部门掌管材料消耗定额制定权,这与我们相关调查中所了解到的材料消耗定额主要是由技术测定所确定的结论相一致。生产部门由于在生产第一线,可以获得第一手的资料,有362%的企业由生产部门制定消耗定额。但是,如果完全由生产部门拥有该权力,生产部门会有降低标准以易于自己实现目标的可能性。因此,企业必须有非常严格的制约机制,避免生产部门的“作弊”行为,从表中看出,企业已意识到不能让单一的部门掌握该权力(因为各选项的比例之和>100%)。304%的企业的财务部门和275%的企业的计划部门拥有该制定权,因为这些部门能从完成企业利润指标和全面预算的角度较为全面地考虑制定消
耗定额的范围、对象、水平、精确程度,从而实现经营目标、管理指标、作业行为、日常控制在“定额制定执行考评”过程中自然有效的结合。
具体从行业角度分析(表7),①石油企业的材料消耗定额制定有667%是由计划部门执行的,原因可能是石油行业是将原油开采出来再进一步加工的行业,而石油资源是有限的,计划部门需要根据销售目标确定生产数量,从而决定原油消耗量。②建设行业60%的企业由计划部门决定材料消耗额,是因为建设企业是根据合同规定才从事房屋建造的,因此需要消耗多少材料往往由计划人员考虑了合同规定的技术、造价等方面的要求计算出的。生产部门是根据计划执行,并无制定权。
表7表明,从地区角度看,①老工业基地的材料消耗定额是由各部门协作确定的,因为数据显示,每个选项都有相当多的企业选择(比例集中在30-50%)。②东部地区主要由技术部门决定,不过生产部门和财务部门也被赋予一定的权力。③中西部地区的企业材料消耗定额最主要由技术部门制定(比例为733%)。从这种地区差异可以看出,老工业基地在制定定额方面积累了比其他地区丰富的经验,因而比较强调有关部门通力合作、互相制衡地实施定额管理,值得其他地区企业借鉴,也为我国管理会计界总结我国定额管理的成功经验提供了对象方面的明确线索。
从资产规模看(表8),技术部门和生产部门在不同规模的企业中仍是最主要的选择。
2.材料成本管理的具体技术
材料成本管理的具体技术的调查主要在确定材料消耗定额的方法和依据,以及制定材料单位消耗价格的依据两方面进行。
确定材料消耗定额是进行成本管理的重要步骤。调查结果显示(表9),有521%的企业以技术测定为依据,是最多的。其他几个选项如历史最好水平、过去平均水平和上期定额降低率等都有一定的企业选择。以本企业的历史水平,无论是平均还是最好水平作为制定材料消耗定额的依据的企业要多于以行业水平作为制定依据的企业,原因可能是企业自身的资料相对于行业指标更易获得。企业对平均水平和最好水平指标的选择往往是企业对决策控制(紧的指标)与决策管理(松的指标)的抉择。408%的企业选择最好水平指标的一个原因是向管理人员施加压力,促使其减少浪费和其他低效运作。437%的企业选择平均指标的一个原因是为了防止将销售价格定得过低。
按行业比较(表9),①任一行业都有企业选择技术测定作为其制定材料消耗定额的依据,可见技术因素在现代成本管理中起非常重要的作用。②纺织企业以同行业最好水平作为其主要选择,比例为50%。化工企业以过去平均水平作为最主
要选择,比例为538%。667%的石油企业以历史最好水平作为依据。一个企业是采用历史最好水平还是依据过去平均水平取决于企业在成本管理方面的态度是否激进,也和一个企业的经营效益有关。③60%的商业企业以上期定额降低率作为依据,原因可能是商业的材料消耗和工业企业相比要小很多,行业指标往往集中于销售方面,在材料消耗方面缺乏可比性,这时上期定额降低率不失为一个较好的方法。同时商业企业竞争激烈,企业为了生存,在成本管理方面加大力度,年年提高标准,降低材料消耗成为一种必要举措。
表10反映了在这一方面的地区差异,东部地区和老工业基地的企业都是以技术测定作为其最主要依赖的方法,在此方法的基础之上辅助以其他的方法,而对于这些方法企业会出于自身的
考虑有不同的选择。中西部地区的企业以技术测定和过去平均水平作为最主要的依据(比例都是429%)。从考评控制需要出发,技术测定无疑是制定材料消耗定额最合理的方法。由地区差异看,东部地区与老工业基地的企业似乎比中西部企业更透彻地理解了消耗定额的功用,从而在消耗定额制定的主要方法选择上产生了一些差别。
按资产规模比较(表11),资产规模1亿的企业一样,最多的选择是技术测定。但在此方法以外,小企业没有选择历史最好水平和行业最好水平作为依据的,原因可能是小企业规模
尚小,有的企业经营才几年,谈不上什么历史,历史先进的水平对于他们有一定的难度。
材料单位消耗价格和材料消耗定额相比,其制定过程需要充分考虑外在因素,因为价格不是企业管理人员可以控制的,调查结果显示,有657%的企业以现行市场价格作为制定材料单位消耗价格的依据,也有20%的企业考虑到市场可能会有所变化,以其预计的市场价格作为依据。还有114%的企业以上游产品实际制造成本作为定价依据,原因是这些企业往往是一体化企业,对于一些中间产品作为下一步的原料时,因为这些产品不对外出售,同时企业要客观的反映成本情况,只需将制造这些中间产品的实际耗费作为材料消耗价格就可以了。另有较少的企业(43%)采用上游产品成本加成的方法制定材料单位消耗价格,因为在这些企业内部是通过制定转移价格来对各部门的业绩进行考核,通过单位消耗定额的制定进一步加强了成本控制的职能。
表12反映了材料成本核算采用方法情况,40%的企业采用了计划成本法,即意味着60%的企业采用了实际成本法。具体地说,480%的企业采用加权平均法,使用后进先出法和移动平均法的企业均占总数的53%。加权平均法的优点是计算简便,结果也是比较接近实际情况的。移动成本法计算复杂,在材料采购、使用并不多的情况下可以采用,使用计划成本法的比例仅占40%。表明企业成本控制的观念还有待加强。
具体从行业角度看(表12),①机械企业采用计划成本法的比例最高,为684%。建设行业也有600%的企业采用计划成本法,我们因此推断这些企业的成本控制观念较强。②有429%的农垦企业和667%的石油企业采用先进先出法,原因是目前很多企业的盈利能力较差,而在物价上涨的情况下,先进先出有利于调高利润,完成盈利指标。
从地区看,采用计划成本法的企业比例,东部地区为38%,老工业基地为40%,而中西部地区最高,为467%,可以解释的原因是,该地区的企业在计划经济条件下所形成的一些观念和做法目前仍在沿用。从资产规模看,资产>1亿的企业采用计划成本法的比例为444%,高出资产三、制造费用管理折旧提取方法
经调查汇总,我们从表13看出,701%的企业采用直线法,占绝对优势,这是因为该方法计算简便,所以非常普及。采用加速折旧法(年数总和法和双倍余额递减法)的企业只占78%,原因是以前国家对除直线法以外的折旧方法使用有限制,现在虽解除这种限制,但因为很多企业已长期使用直线法,并且折旧方法一旦确定就不能随意变更,所以绝大多数企业还沿用过去的方法,现在使用加速折旧法的企业基本上还是过去政策允许的企业。采用分类折旧率的企业占403%,远远高于采用个别折旧法(比例为91%)和综合折旧率(比例为130%)的企业,因为前者计算复杂,后者准确率差。同时分类折旧率和
直线法并无矛盾,分类折旧率往往是建立在直线法的基础之上计算出来的。这种结果与我们看到的有关统计公布资料结论基本一致,表明财政部提倡企业采取加速折旧以进一步保全资金的政策精神并没有得到企业的积极响应并取得预期结果。这与企业利润最大化的宏观业绩考评导向是直接相关的。
从行业看(表13),①石油行业的企业有667%(2家)采用了综合折旧率,国家规定一般企业不得采用综合折旧率,该比例使我们有理由认为国家的此项政策并没有得到切实的执行。
②只有化工行业的2家企业、农垦的2家企业、一家商业企业和一家其他行业的企业采用了加速折旧法。由于我们对这些企业采用加速折旧法的背景未作进一步调查,因而无法推断其采用加速折旧法的动机,但有一点可以肯定,这部分企业并不具有代表性,因而在本项研究中对此的进一步分析意义不大。
表14从地区差异方面反映了各企业对折旧方法的选择情况。东部地区和老工业基地采用直线法的比例远远高于中西部地区,而中西部地区有333%的企业采用了综合折旧率,这表明会计政策在中西部地区未得到很好的实行。东部地区和老工业基地比较,前者有近10%的企业实行了加速折旧法,而后者一家也没有,原因是东部地区有相当一部分在国民经济中有重要地位、技术先进而得到国家批准采用了加速折旧
法的企业,而老工业基地的企业累积了颇多问题,加速折旧可能会使这些企业雪上加霜,因而推行起来阻力重重。
表15表明,从资产规模看,资产规模这些企业不是不愿意而是不符合制度规定而不具备被批准采用加速折旧法的条件,因此资产规模 2.制造费用的分配标准
在制造费用占总成本比重很小,成本管理要求不高的情况下,对制造费用的分配采用何种分配标准并非很重要,管理者也没有必要投入巨额财力准确的计量制造费用并将其配到产品中。但随着生产自动化的日益发展,成本中的制造费用的比例急剧增加,企业需要慎重选择它的分配标准。表16显示,有537%的企业选择了人工工时的这一标准,有328%的企业选择了产量这一标准,占前两位。原因是这两种方法计算时简便易行,直接人工在管理者考察人工工作效率和支付工资时已被计量。但是按这两种标准分配制造费用在机器设备大小不一、直接工资高低不等、重大的部件和小部件并存的企业环境下是非常不准确的,事实上人工工时标准只适合于以人工劳动为主的产品,产量标准只适合于产品品种比较单一的企业。比较而言,和现代生产方式相适应的是以机器工时标准分配为主分配制造费用的方法,但目前只有119%的企业采用了这种标准,这表明我国企业的机械现代化程度还有待提高。从表中看出,采用各种标准的比例之和超过了100%,达1387%,表明有部分企业并非采用单一标准分配制造费用,作
业成本法在中国已有个别企业开始采用。
具体从行业看(表16),①纺织行业所选的选项比例之和正好为100%,表明这几家纺织企业都采用了单一分配标准。其中选择人工工时的比例最多,为50%,原因是纺织企业中很多工作仍需要工人的手工操作,三班倒的方式普遍实施表明机器的运转离不开工人的监管和手工调整。②其他行业的选项比例和均超过了100%,表明这些行业均有企业采用作业成本法,按多种分配标准分配制造费用。③在化工、石油等直接人工成本相对较小、加工时间需要准确计量以便控制每一部分转换过程的加工企业,将制造费用按机器工时分配的方法应得到广泛采用。可是从表中发现,我国的企业并未如此,采用的比例很低。相反,一些制造费用与机器工时相关程度不高的行业,如商业,按机器工时分配制造费用的企业竟高达50%。这表明,制造费用的分配在国企业实践中并不规范,应引起我们的重视。
四、总结与思考
通过上述问卷调查结果的介绍和分析,我们认为这次调研对建立、健全我国企业的成本管理制度有如下启示: 1目标成本法在我国已得到较普遍的运用,但是仍有待进一步改进。调查结果已显示,一半以上的企业采用目标成本法作为其成本管理方法。在企业根据产品市场售价减去目标利润确立了目标成本后,再按一定标准进行指标分解,实行厂
部、车间、班组三级核算,编制“成本日报表”,根据各指标完成情况实施考核与奖惩。企业希望藉此取得“成本领先”的竞争优势。但是目前的目标成本法还主要用于企业现有产品的管理方面,仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。事实上,目标成本法的作用在新产品的研究与开发中体现的更明显,研究表明,80%的成本在产品的设计阶段就已经决定了。在这一阶段通过市场调查得到消费者愿意为新产品的新功能支付的货币量作为目标价格,采用“价值工程”分析法制定恰当的目标成本,从而获得“差异化的竞争优势”。企业尤其要注意的是,不应为了过度追求成本领先而放弃对新产品某些功能的设计。企业制定目标成本的正确策略是在不影响差异化和目标聚集的前提下,通过成本领先战略尽可能降低实现差异化过程中的成本。
2标准成本制度的施行有一定的难度。和目标成本、计划成本相比,实施、维持标准成本系统的代价是较高的,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时,而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。另外管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。经过成本和收益的比较,企业更乐意选择同样进行差异分析的目标成本和计划成本。但是用标准成本进行业绩评估和产品定价仍是有一定效果
的。只是企业必须根据公司价值最大化的目标精心设计标准成本制度。这方面,我们有必要借鉴西方企业“学习曲线”应用的实务经验,来提高我们制定标准的质量和水平,真正发挥标准成本制度的积极作用。
3参与成本管理的组织设计原则是制定标准(定额)与批准、监督标准(定额)的职能相分离。一般而言,标准不应由企业的高级领导、某些管理人员或会计师单独制定。作为实际业务的执行者或被考核评价的对象,各部门管理人员有权利就有关该部门的标准成本(定额)的制定提出自己的意见,但绝对不能让其完全左右整个标准成本的制定过程。例如生产部门、采购部门直接接触具体业务,对有关情况有充分细致的了解,由他们参与制定标准成本(定额),一般能够比较客观的反映企业的现实水平,同时也有利于提高他们控制成本的责任感和积极性。但由于直接控制成本的人员在制定标准成本时为了自身的利益往往有尽量放宽要求的倾向,因此标准成本(定额)最终应由会计部门和企业高层管理人员综合考虑各方面的意见制定出来。
4企业应采用作业成本法以适应崭新的制造环境。在现在的制造环境下,许多人工被机器取代。因此直接人工成本比例大大下降,固定制造费用比例上升。产品成本结构如此重大的变化,使传统的”数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分摊方法)不能正确反映产品的消耗,从而不能正确
核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确、及时的会计信息,其最终后果是企业总体获利水平下降。与此同时,面对日益激烈的世界性竞争,企业要想在新市场条件下获取竞争优势,必须不断满足顾客多样化的需求,及时生产出适应市场需要的产品。这样,继续采用早期成本会计控制大批量生产条件下产品成本的方法,用在产品成本中占越来越小比重的直接人工去分配占有越来越大比重的制造费用,分配越来越多与工时不相关的作业、费用(如质量检测、实验、物料搬运、调整准备等),以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等,必将导致产品成本信息的严重失真。从而引起经营决策的失误,产品成本失控。作业成本法正是解决这些问题的新型成本管理方法:它不再局限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准,而是采用多元分配基准;它不仅仅采用多元分配基准,而且集财务变量与
财务量于一体,并且特别强调非财务变量。这种量变和质变、财务变量和非财务变量相结合的分配基础,由于提高了与产品实际消耗资源的相关性,从而使作业成本会计提供相对准确的产品成本信息,也相应地提高了企业决策和控制的准确性。调查结果已显示中国一部分企业已经运用了作业成本制度,但大部分企业仍以直接人工作为最主要的制造费用分配标准。机器工时相较于直接人工是更适用于当前环境的,但运用的程度尚不及直接人工,这表明我国的大部分企业在
制造费用分配方面仍局限于传统方法。正是由于我国企业在自动化程度、管理手段、管理思想、管理方法上比较落后,使得作业成本法这种崭新的成本计算管理方法在中国企业推行过程中遇到了一些特殊困难。例如实行作业成本法需要较多的基础资料信息(主要是作业动因信息的获得),如果在这些方面不借助电算化系统无疑会发生较高的实施成本,但根据目前我国企业的实际情况,硬件设施的改善不是一朝一夕所能完成的。另外企业最高领导层对作业成本法的认同和支持也有待增强。不过我们必须认识到,即使现在企业不具备实施该方法的条件,在不久的将来作业成本制度在中国将会有光明的运用前景。到那个阶段,它又将带来全面质量管理、适时管理制度等一系列与之相配套的先进管理制度的运用。
质量观念与质量成本治理方法创新 目录 一、企业质量成本治理的一般模式 (1) 1、企业质量成本治理的组成 (2) 2、企业质量成本治理的组织与职责 (2) 3、企业质量成本科目的设置 (4) 4、企业质量成本的核算 (7) 5、企业质量成本分析 (9) 6、企业质量成本报告 (12) 7、企业质量成本的打算和操纵 (14) 二、企业质量成本责任分担问
题 (15) 1、质量治理部门可能需要承担的质量损失责任 (15) 2、其他要紧责任部门可能需要承担的质量损失 (17) 3、对企业建立质量损失责任归集程序的讨论 (19) 一. 企业质量成本治理的一般模式 企业由于其所处的地域、行业不同，以及其规模、组织结构、运作方式等特点，在实施质量成本治理时总是各有特色，不存在一个一成不变的最佳模式。许多企业希望从他人的研究成果或实践中找到一个最佳模式，照搬照套变成自己的东西，求得最佳效果，那是不现实的。然而还必须看到另一个方面，即企业在开展质量治理的过程中，在提示问题、分析问题、解决问题以及采取措施幸免问题再发生等一系列活动中，又明显地显示出有其共性的一面。因此，在探讨企业质量成本治理理论和方法时，仍然有必要对企业开展质量成本治理的一般模式进行深入的研究，为我
国企业开展质量成本治理提供操作性更强、效果更佳的理论和方法指导，使我国企业的质量成本治理工作在竞争激烈的市场环境下，能够更好地支持企业实现其质量治理和经营进展的目标。 1.企业质量成本治理的组成 企业应将质量成本治理工作看作一个系统来开展研究。这一系统至少应该包括下列几个方面： （1）企业质量成本治理的组织与职责。企业的质量成本治理工作是一项较为复杂的系统工 程，涉及到企业中的许多部门和人员，因而需要所有与质量职能有关的部门共同努力和通力合作。显然，组织机构上的保证是企业质量成本治理取得成效的前提条件。 （2）企业质量成本科目的设置。企业设置质量成本科目，是为进行质量成本核算做好预备，同时也便于企业财务部门有效地支持质量成本治理工作。 （3）企业质量成本的核算。质量成本核算，是企业质量成本治理的基础，是反映企业质量治理工作绩效的有效工具。 （4）企业质量成本分析。质量成本分析，是企业质量成本
企业常见的成本控制五 个基础方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成
中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二
者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
质量成本 一、质量经济性 质量是经济发展的战略问题，质量水平的高低，反映了一个企业、一个地区乃至一个国家和民族的素质。质量管理是兴国之道，治国之策。人类社会自从有了生产活动，特别是以交换为目的的商品生产活动，便产生了质量的活动。围绕质量形成全过程的所有管理活动，都可称为质量管理活动。人类通过劳动增加社会物质财富，不仅表现在数量上，更重要的是表现在质量上。质量是构成社会财富的关键内容。从人们衣、食、住、行，到休闲、工作、医疗、环境等无不与质量息息相关。优良的产品和服务质量能给人们带来便利和愉快，给企业带来效益和发展，给国家带来繁荣和强大。而劣质的产品和服务会给人们带来烦恼甚至灾难。 二、质量的概念 质量的概念最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及以上几项的组合。 1.质量的概念 质量:一组固有特性满足要求的程度。 从质量的概念中，可以理解到: 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。 ①质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。 ②质量的广义性:在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。
③质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整对质量的要求。 ④质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 质量的优劣是满足要求程度的一种体现。它须在同一等级基础上做比较，不能与等级混淆。等级是指对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所做的分类或分级。 2.与质量相关的概念--组织 组织是指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。例如:公司、集团、商行、社团、研究机构或上述组织的部分或组合。可以这样理解，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，安排通常是有序的。 组织可以通过质量经济性管理，确保过程朝满足顾客需要的方向而努力。 首先识别和评审一个组织(如企业)的所有运作过程，然后从识别和监测全部过程成本与识别和监测顾客满意的情况，并各自形成报告，并将报告提交组织的最高管理者进行管理评审。通过评审，评价过程成本、顾客满意的程度和组织的整个经济效益，从中寻找任何改进的机会——包括不合格的纠正和预防、持续改进和全部的新产品与过程。在寻找和确定了需改进或持续改进的项目之后，应对此及相关的活动进行详细的成本和收益的分析。通过分析、比较，确定并提出具体的质量改进活动方法和计划并付诸实施。通过实施后又重复上述的过程，同时识别和监测改进活动过程的实际成本和改进后顾客满意的程度。以此循环。 这里，应注意的有如下几方面: (1)过程成本报告 ①应从销售收入、费用投入或直接劳务等方面进行测算； ②应与质量改进活动的经济性有关的方面进行比较。 (2)顾客满意报告 ①应将顾客满意的监测结果转化为对于决策可以评估的形式(如顾客满意度指数)；
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。 质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质
量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。
企业常见的成本控制五个基础方法
企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
前言 企业为了可持续发展，为了提高市场占有率，就应当积极开展质量成本管理工作，应当严格控制和降低整个成本，在保证产品质量、合法经营和不搞短期行为的前提下，企业通过对三种质量成本管理方法的选择与应用，为企业降低成本提供了新的发展方向；增加了企业的利润，使企业在当前经济低迷的困境中得到改善并减少了成本的浪费，从而提高了企业的生存能力；同时也为企业节约了资金，从而使企业有更充裕的资金去加大创新和研发投入，扩大了企业的获利空间。 1质量成本概念与质量成本管理发展概况 1.1质量成本概念 质量成本是指为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用，以及因没有达到质量标准而产生的一切损失之和。因此，质量成本可以分为预防和鉴定费用、质量事故费用两部分。预防和鉴定费用是指为确保满意的质量而产生的费用；而质量事故费用是指未达到满意的质量而产生的有形和无形的损失。 1.2质量成本管理发展概况 1.2.1在計划经济时期，企业搞生产只算政治账，没有质量成本管理意识，不重视成本，更不重视质量成本管理。 1.2.21978年，我国从日本引进了全面质量管理的同时，也引进了质量成本管理理论，但是，我国的财会制度和会计核算方法未能将质量成本核算全部纳入财务核算系统，这在一定程度上影响了质量成本管理工作的推广与应用。 1.2.3目前，随着我国市场经济的迅速发展，市场竞争也日益激烈。在这种形式下，企业压力逐渐增大，许多企业都按照国家技术监督局发布的国家标准和财政部的要求对成本进行控制，全面开展质量成本管理工作，向质量要效益，走质量效益型的发展道路。 随着质量成本管理工作的不断完善，为了降低成本、增加利润，开展质量成本管理工作对企业的发展越来越重要，因此，企业逐渐加强了对质量成本管理的重视和依赖。 2企业三种质量成本管理方法的选择与应用 2.1寻找适宜的质量成本构成比 利用典型的质量成本横式图寻找质量成本最佳的平衡点，如图1所示： 图1质量成本横式图 从上图可以看出：在提高质量水平的同时，预防和鉴定费用也逐步提高，而质量事故费用在不断下降。
质量管理：如何开展质量成本管理 随着ISO9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO9000问题”的理性思考，其中突出的是质量体系的“有效性问题”。在ISO9004-1：____中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出；“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。 对于获证企业来讲，当前紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议。 建议之一：转变观念走出误区 对获证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要”的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛；废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。 建议之二：明确职责加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。
财务总监看了都连连叫好：企业成本控制的六大方法,会计必看！ 在如今这个信息透明的时代,各行各业都在高速发展,企业的盈利模式也发生了重大改变,再也不是20世纪躺着赚钱的时代,在这高速发展的今天,企业的同业竞争越来越大,利润越来越薄,而员工薪资又越来越高,如何让企业能够盈利是当下各位企业主时常讨论的焦点,比较统一的看法就是控制成本,降低成本. 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法. 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额,降低成本.企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制. 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多.所以说进行成本管理是势在必行的关键工作.它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段.
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力. 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程.降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行. 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支；其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用；第三要降低存货比例,加强存货管理.通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本. （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作.应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力. （3）严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等.企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用.
第一讲你有同样的烦恼吗（上） 引子：你有同样的烦恼吗 图1-1 梦达公司贾总的烦恼 1.梦达公司贾总的烦恼 梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理： ?“贾总，最近又有新的客户投诉了”； ?“贾总，又走了一批人”； ?“贾总，订单不足了”； ?“贾总，上一笔货款又逾期了”； ?“贾总，这个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： ?免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； ?裁员； ?降低采购成本。 于是，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 ? 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后 ?5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策 图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
当今的市场是个买方市场，客户需求的是优质、低价的产品。而近些年来，为了满足客户的这种需求，再加上市场的激烈竞争，所有企业都在致力于深降成本。尤其近两年受原材料价格持续飙升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得降低成本工作似乎到了“山穷水尽”的地步了，持续生存就显得岌岌可危，寻找降低成本的新突破口迫在眉睫。 我们放眼看去，众多企业降低成本的工作重点放在了那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如：降低物品采购价格、节省行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等。而对于那些不易被抓住和似乎不易被“看见”方面的成本的降低，则很少考虑，如：减少管理工作失误，提高服务质量等，所以，降低成本新的突破口应该从这些似乎不易被看见的成本开始，即实施质量成本管理。 所谓质量成本，就是与产品（或服务）合格或不合格相关联的成本。它由三个方面组成：1.为预防不符合要求而开展的调查工作；2.鉴定产品（或服务）是否符合要求；3.产品（或服务）因不符合要求而引发的成本。它的最重要的作用就是改进质量、提高利润、降低损失成本。 那么与产品（或服务）相关联的成本都有哪些呢？对于一个企业而言，虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场，虽然营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，但没有卓越的“质量”保证，就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如：指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好而导致工作中存在的各种问题等等，应该说所有的企业或多多少地存在这些质量问题。尤其在制造行业，都存在着由于不符合性能标准而发生的操作，例如：加工现场表现在加工废品和返工。质量成本管理正是为了解决这些往往被我们轻视的质量问题所造成的各种损失，让损失降低到最低限度，以挖掘企业内部新的降低成本潜能，并获取新的增长空间。 企业质量成本是一个综合系统。对于企业运营过程中出现的问题，如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力以及只重点改善容易看得见的现象等方法，那么这种方法是不能解决长期问题的，并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误，损失将会更大。因为如果缺陷产品是由顾客发现的，那么成本就最高（给客户赔偿并进行售后服务维修等，并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效）；如果企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对减少，但损失往往无法挽回，还是通过公司内部补救；如果企业自身建立预防措施并对问题点持续改进，那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，必须积极地持续改进企业的质量和成本环境，全方位以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系，将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平，规X企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本，但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化，通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成的损失到底有多少，让每一个制造软失误的人能够引起注意，制定对测和改善措施。所以我们还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。 曾经与某一国内著名企业集团的一位朋友交流，他感慨于质量成本管理的实施。自该集团成立30余年来，尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖，但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍，例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作
企业成本控制5大方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低
服务质量为前提的减少服务成本。 强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括： （1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。 （2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。
企业三种质量成本管理方法的选择与应用 前言 企业为了可持续发展，为了提高市场占有率，就应当积极开展质量成本管理工作，应当严格控制和降低整个成本，在保证产品质量、合法经营和不搞短期行为的前提下，企业通过对三种质量成本管理方法的选择与应用，为企业降低成本提供了新的发展方向；增加了企业的利润，使企业在当前经济低迷的困境中得到改善并减少了成本的浪费，从而提高了企业的生存能力；同时也为企业节约了资金，从而使企业有更充裕的资金去加大创新和研发投入，扩大了企业的获利空间。 1质量成本概念与质量成本管理发展概况 1.1质量成本概念 质量成本是指为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用，以及因没有达到质量标准而产生的一切损失之和。因此，质量成本可以分为预防和鉴定费用、质量事故费用两部分。预防和鉴定费用是指为确保满意的质量而产生的费用；而质量事故费用是指未达到满意的质量而产生的有形和无形的损失。 1.2质量成本管理发展概况 1.2.1在計划经济时期，企业搞生产只算政治账，没有质量成本管理意识，不重视成本，更不重视质量成本管理。 1.2.21978年，我国从日本引进了全面质量管理的同时，也
引进了质量成本管理理论，但是，我国的财会制度和会计核算方法未能将质量成本核算全部纳入财务核算系统，这在一定程度上影响了质量成本管理工作的推广与应用。 1.2.3目前，随着我国市场经济的迅速发展，市场竞争也日益激烈。在这种形式下，企业压力逐渐增大，许多企业都按照国家技术监督局发布的国家标准和财政部的要求对成本进行控制，全面开展质量成本管理工作，向质量要效益，走质量效益型的发展道路。 随着质量成本管理工作的不断完善，为了降低成本、增加利润，开展质量成本管理工作对企业的发展越来越重要，因此，企业逐渐加强了对质量成本管理的重视和依赖。 2企业三种质量成本管理方法的选择与应用 2.1寻找适宜的质量成本构成比 利用典型的质量成本横式图寻找质量成本最佳的平衡点，1所示： 图1质量成本横式图 从上图可以看出：在提高质量水平的同时，预防和鉴定费用也逐步提高，而质量事故费用在不断下降。 从这个简单的质量分析就可以得知，单靠无止境地提高产品质量等级水平并不是一件理想的事情，因为这尽管减少了事故费用，但却增加了预防和鉴定费用。而理想的质量水平是在经济平衡点上，这时，质量成本的两个方面费用的总和最少，从而就找到了提高质量、降低成本的有效办法。 2.2三种质量成本管理方法的选择与应用 2.2.1质量成本法 （1）质量成本法就是对质量成本进行预测、计划、收集、
质量成本管理规定 1、目的 用财务的用语来评定本企业质量体系的有效性，挖掘企业潜力，降低总成本，使企业获得良好的经济效益。 2、范围 本办法适用于企业所有产品的质量成本的管理。 3、职责 3.1质量成本管理属行政部和总经理领导，行政部是质量成本管理的总归口部门，负责质量成本的数据的归集、整理、核算、提出质量成本分析报告，并对质量成本按年度提出预测和控制计划。 3.2 工程技术部将质量成本报告中提供的各种信息进行分析和处理，找出经常重复发生的内部损失的关键问题和原因，提出改进建议，为公司领导和有关部门组织质量改进提供依据。 3.3 工程技术部负责组织本公司的产品改进。 3.4 生产制造部和各职能部门的质量成本数据的收集和报告，分别由行政部和工程技术部负责。 3.5 质量成本各项构成项目的数字均是动态变化的，为实施对其控制，按照质量职能分配落实到责任部门，预防成本的归口责任部门为工程技术部，鉴定成本归口责任部门为工程技术部，内部损失成本责任部门为生产制造部，外部损失成本为市场部，归口汇总部门为行政部。 4、工作程序 4.1 建立质量成本住处反馈系统。 4.1.1 适用管理会计的手段，对质量成本进行核算。 4.1.2 利用原有的会计核算的凭证资料加以分离，分立账户（参见附件一）。 4.1.3 根据企业常发生的质量成本项目的内容，设计相应的凭证报表，再按 照质量职能的分配落实到有关职能部门，明确其填报内容和频次，建立 质量成本信息反馈，为质量成本核算归集数据。
4.2设置质量成本项目 4.2.1 在财务核算中设置质量总成本为一级科目。 4.2.2 将预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本及在合同环境 下，顾客有特殊要求时的外部质量保证成本8项设置为二级科目。 4.2.3 设置三级科目26项 4.2.3.1 预防成本10项: 质量计划费用 设计控制（含设计评审、故障分析、小批试制鉴定等） 质量情报信息费用（含市场调研及用户访问） 工艺控制（工序能力研究、工装评审验证费） 外购外协厂质量保证能力调研与评审： 质量审核 质量教育费 质量改进费 质量奖励费 其他质量管理活动费用 4.2.3.2鉴定成本6项: 进货检验费（含进货检验人员工资、仪器维护、材料） 成品检验费（含工序检验人员工资、仪器维护、材料） 试验材料及劳务费 检测设备折旧及检修 产品质量抽查 4.2.3.3内部损失成本5项: 废品损失 返工损失 停工损失 复检费用
1．目的： 指导公司的质量改进，降低成本，提高效率；衡量质量体系的有效性。 2．使用范围： 公司质量体系运行中所产生的一切质量成本的管理。 3．职责： 品质管理部负责在质量体系中的一切质量成本管理和综合分析工作，财务部负责 制订年度质量成本计划和进行质量成本的核算。事业部落实计划、收集数据。 4．质量成本的定义： 质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它包括确保满意 质量所发生的费用，以及未达到满意质量而产生的有形和无形的损失。 5．质量成本的构成： 质量工作费——运行质保体系的费用 质量培训费 质量奖励费 预防成本质量改进措施费 质量评审费 工资及附加费（指从事品管的人员） 质量情报、信息费 进货检验费 过程检验费 最终检验费 鉴定成本检验设备、器具校准维护费 试验材料及劳务费 运行质量成本检验设备折旧费 办公费（有关检验、试验产生的） 工资和附加费（指检验、计量人员） 废品损失费 返工损失费 质内部损失成本停工损失费（因质量问题引起）量质量事故处理费 成质量降等、降级损失费 本索赔损失费 退货损失费 外部损失成本保修费用 诉讼费 降价损失费 外部质量保证成本在合同环境条件下，根据用户提出的 要求而提供客观证据所支付的费用。 6．质量成本管理的组织系统 6．1 建立质量成本管理体系，负责组织、协调、落实质量成本工作和质量改进计划。 -1- 6．2 总经理对质量成本管理工作全面负责。
6．3 品质管理部负责组织制定管理制度，组织落实、监督、考核质量成本计划；进行质量成本的综合分析，定期向总经理提供质量成本报告；组织制订质量改进 计划并协调落实。 6．4 财务部负责制订年度质量成本计划；确定质量成本科目，收集数据并进行统计、核算，组织质量成本经济分析，定期向总经理和品管部提供质量成本的经济分 析报告和有关资料。 6．5 各事业部落实本部门的质量成本计划，收集并核算本部门质量成本数据，按期向财务部和品管部抄报；提出本部门的质量成本分析报告。 7．质量成本管理的实施程序： 7．1 建立完整的组织体系，明确职责，为实施质量成本管理提供组织保证。 7．2 制订质量成本的管理办法，使质量成本管理有章可循。 7．3 对各负责人员进行质量成本的知识教育和业务培训。 7．4 实施流程图： （见图一） 8．质量成本预测与计划 质量成本预测是制订质量成本计划的主要依据。 8．1 质量成本预测分长期、中期和短期质量成本预测。 8．2 质量成本预测工作程序： 8．2．1 收集信息资料 8．2．2 根据信息资料和质量方针目标，确定质量成本的目标值。 8．2．3 根据质量成本目标值制订质量改进计划，并预测改进后能获得的结果。 8．3 质量成本预测方法 8．3．1 长期质量成本预测采用经验判断法，依据已掌握的准确可靠的信息资料，由品管和财务组织人员对预测期内质量成本有关项目进行预测和推测。 8．3．2 中期质量成本预测采用比例测算法，由财务部根据质量成本的历史资料，预测产品产值、销售收入，利润等比例来预测质量成本。 8．3．3 短期质量成本预测采用计算分析法，由财务部负责品管部协助采用一定的科学分析方法，对质量成本进行计算和分析预测。 8．4 质量成本计划： 质量成本计划是在预测的基础上，为满足质量要求所需的费用计划。（质量成 本计划表见附录A） 8．4．1 编制质量成本计划的步骤： a、收集资料进行预测； b、确定质量成本总额及降低率； c、编制质量成本计划； d、将质量成本计划目标和措施，按项目、部门展开落实。 -2-