2015年生产效能激励方案
为提高各车间生产积极性，共同应对各市场交货需求，确保按质保量完成各市场订单交货任务，特制定“保质量、促效能”激励方案，以激发各车间保证产品质量，提高生产效能，降低无效生产时间，优质高效完成各项生产任务。特制订本方案以资奖励。
一、车间激励方案
1.0目标设定（机长级）产量单位：万车头
说明：激励方案产量目标设定根据15年9月各车间机台单班最高产量进行设定,工序目标为本车间机台单班最高产量；若机长不固定，则以实际人员平均分配。
2.0目标设定（主管级）
说明：各车间主管产量目标设定根据生产效率上限目标值设定，相关产量取数见上述；各车间生产效率目标值：
胶印车间：上限7650 下限7268
丝印车间：上限3000 下限2679
烫金车间：上限3400 下限3183
模切车间：上限4400 下限4085
3.0奖励方式
3.1当月机台实际产量值达到该机台目标值的给予该机台班组人员每人100元奖励（注：要
求该机台当月有效生产时间达到25天以上）;
3.2当月机台实际产量值达到本工序目标值的给予该机台班组人员每人200元奖励;
3.3当月机台实际产量值既达到机台目标值且又突破工序目标值的，以最高奖励予以奖励及
优秀员工奖状；
3.4当月车间机台实际总产量达到车间设定目标值的给予车间主管300元奖励;
4.0相关细则
4.1机台考核范围，见上述目标设定机台，除有设定目标的机台考核外，其它机台不参与核
算；
4.2各车间机台和工序目标设定由生产管理部根据各车间2015年9月历史数据制定；
4.3数据统计口径：信息管理系统——劳资核算——车间机台日产量数据；
4.4生产管理部统计、分析生产车间产量数据，填写《生产效能申报表》,数据核实无误后
递交品管部；
4.5品管部负责对机台当月品质情况进行审核，如出现质量事故，取消该机台班组、主管当
月奖励;
4.6生产管理部负责对当月机台班组返工情况进行记录，对出现品质问题导致返工补救的取
消该机台班组、主管当月奖励；
4.7 对各车间机台刷新当前产量目标记录的，次月产量目标以刷新后的实际产量值作为新
产量目标；
4.8人力资源部需对《生产效能申报表》产量数据进行复核，奖励金额在当月的工资中发放;
4.9人力资源部审核后由生产管理部及时完成《生产效能申报表》交生产副总审核及总经理
审批的送签工作；
二、生产效能奖励申报表（见附件）
生产效能奖励申报表
日期: 年月日
2015年生产效能激励方案 为提高各车间生产积极性，共同应对各市场交货需求，确保按质保量完成各市场订单交货任务，特制定“保质量、促效能”激励方案，以激发各车间保证产品质量，提高生产效能，降低无效生产时间，优质高效完成各项生产任务。特制订本方案以资奖励。 一、车间激励方案 1.0目标设定（机长级）产量单位：万车头 胶印工序目标：295.6 （10月）28天/308时*9600张/时=295.6万张 机台班组 PR0 1 产量目标 295. 6 丝印工序目标：107.8 （10月）28天/308时*3500张/时=107.8万张 机台班组 SA0 2 SA 03 产量目标92.4 107 .8 烫金工序目标：160.2 （10月）28天/308时*5200张/时=160.2万张 机台班组 TA0 3 TA 04 TA 05 产量目标 135. 5 160 .2 129 .4 模切工序目标：197.1 （10月）28天/308时*6400张/时=197.1万张 机台班组 DA0 1 DA 02 DA 03 DA 04 产量目标 197. 1 175 .6 166 .4 191 说明：激励方案产量目标设定根据15年9月各车间机台单班最高产量进行设定,工序目标为本车间机台单班最高产量；若机长不固定，则以实际人员平均分配。
说明：各车间主管产量目标设定根据生产效率上限目标值设定，相关产量取数见上述；各车间生产效率目标值： 胶印车间：上限7650 下限7268 丝印车间：上限3000 下限2679 烫金车间：上限3400 下限3183 模切车间：上限4400 下限4085 3.0奖励方式 3.1当月机台实际产量值达到该机台目标值的给予该机台班组人员每人100元奖励（注：要求该机台当月有效生产时间达到25天以上）; 3.2当月机台实际产量值达到本工序目标值的给予该机台班组人员每人200元奖励; 3.3当月机台实际产量值既达到机台目标值且又突破工序目标值的，以最高奖励予以奖励及优秀员工奖状； 3.4当月车间机台实际总产量达到车间设定目标值的给予车间主管300元奖励; 4.0相关细则 4.1机台考核范围，见上述目标设定机台，除有设定目标的机台考核外，其它机台不参与核算； 4.2各车间机台和工序目标设定由生产管理部根据各车间2015年9月历史数据制定； 4.3数据统计口径：信息管理系统——劳资核算——车间机台日产量数据； 4.4生产管理部统计、分析生产车间产量数据，填写《生产效能申报表》,数据核实无误后递交品管部； 4.5品管部负责对机台当月品质情况进行审核，如出现质量事故，取消该机台班组、主管当月奖励; 4.6生产管理部负责对当月机台班组返工情况进行记录，对出现品质问题导致返工补救的取消该机台班组、主管当月奖励； 4.7 对各车间机台刷新当前产量目标记录的，次月产量目标以刷新后的实际产量值作为新产量目标； 4.8人力资源部需对《生产效能申报表》产量数据进行复核，奖励金额在当月的工资中发放; 4.9人力资源部审核后由生产管理部及时完成《生产效能申报表》交生产副总审核及总经理审批的送签工作； 二、生产效能奖励申报表（见附件）
提高生产效率之方法： 提高士气 员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要早会：一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作 ·员工参与管理：员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩¸鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩。 减少现场管理的浪费 俗话说…将帅无能，累死三军?。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失。 现场的应变……现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。¸合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好…人?……没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用。 提升直通率 提升直通率，使单位产出量提升（举例） 品质改善活动：举办QCC等活动，解决前三大不良 ·标准统一：统一作业标准与检验判断标准 成本意识：越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下，则成本越高
制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 (二)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 1:J温线，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 2:对印刷机等须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，做到谁使用谁负责。 3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。 (三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:计划、物控（深圳）必须按照生产计划保证所做表型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由品质部主持安排生产部门的作业员进行全检挑选使用。 (四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个制造部各拉的生产总平衡 1:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 2:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 3:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少外協加工等来料不良，提高直通率。
曹利福 制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一) 人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
海光行政规章 目录 前言 一、指导思想 二、竞赛总体目标 三、竞赛活动内容、形式和表彰奖励 四、竞赛要求 五、组织领导及工作职责 六、注意事项 七、物料清单 八、附件 九、呈核
为了进一步激励员工的工作热情和活力，充分调动员工的积极性和创造性，全面完成2011年生产经营任务指标，促进企业健康发展和竞争能力，成为行业内龙头企业，特制定生产效率提升竞赛及奖励办法。 一、指导思想： 以抓好生产经营为主线，以竞赛活动为载体，充分调动每一位员工的积极性和工作士气，使员工树立不畏艰难，实现目标的拼搏精神和竞争意识，以“提高生产效率，稳定生产、优化指标、精益改进创新”为目标，以增强生产员工凝聚力和战斗力、树立生产新形象、提高员工综合素质、推动生产效益发展为主线，以生产员工为主体，以各岗位为主阵地，组织动员生产广大员工为推进我公司生产又好又快发展做出新的贡献。 二、竞赛总体目标： 实现二个“目标”达标；二个提高和二个降低： 二个达标： 1、产能效率目标100%达标。 2、品质合格率目标100%达标。 二个提高： 1、改进能力与意识提高，竞赛过程中有一个或一个以上合理化建议（围绕生产 效率提升、品质提升、物料损耗、成本下降、标准作业等项目）； 2、安全生产意识提高，生产过程中人身0安全事故；品质0安全事故。
二个降低： 1、生产损耗降低。 2、生产成本降低。 三、竞赛活动内容、形式和表彰奖励： ㈠、竞赛活动参赛形式： 竞赛设为“集中式同岗位或工段竞赛，（即人与人竞赛；组与组竞赛； 车间与车间竞赛；课室与课室竞赛）；月度竞赛、季度竞赛、年度总决赛等。㈡、竞赛活动参赛范围：生产部全体员工。 ㈢、竞赛活动频次：竞赛设为“集中式竞赛；月度竞赛；季度竞赛；年度竞赛等。㈣、竞赛项目：标准产能竞赛；工装治具应用创新设计改善竞赛；改善案例竞赛； 标准化作业竞赛；物料损耗降低竞赛；成本下降竞赛等。 ㈤、竞赛活动时间安排： 1、集中式竞赛活动共分四个阶段进行： ①、筹划动员阶段：时间为×月×日×时/分～×月×日×时/分； 该阶段主要任务为核定生产部1～6月份生产实际指标，制定出合理科学的竞赛生产指标，同时利用公司新闻媒体、报刊杂志、墙报、板报、海报、电脑等新闻媒介大力对员工做好动员宣传工作，提高人员竞赛士气和积极性。 ②、具体实施阶段：时间为×月×日×时/分～×月×日×时/分；
生产效率提升方案
精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2 生产效率提升激励方案 1、目的 为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象 除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式 （1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班 费； （2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果 一名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以 奖励； （3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给 予300元的现金奖励； （4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责 工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新； 生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致； 人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
产能提升激励方案1、攻关目的： 通过产能提升，提升车间规范管理，建立员工操作标准。 2、目标： 一、人员组成： 总指挥：童总组长：瞿小君指导：欧博老师 二、范围 一二车间、三车间、四车间 三、有效时间 —作战方案
3、评比与激励： 正激励 本攻关方案共设置奖金2万元，在8月25日-9月21日各部门共同配合并完成攻关目标后由PMC部统计各部门完成指标，并按PMC部编制计划严格安排并管制生产进度；本方案设日评、周评、月总结三种方式，分别如下（如有发现舞弊者，取消奖励资格）： 日评：（26g淡水鱼一包折算成两包） ①达标奖：每天三车间按产量+质量统计出达标的员工人数,具体奖励:达到55、65、75扎的,奖励3、4、 5元/人；两次不合格的，奖励2、3、4元；新员工（入职不满三个月）产量达到45,55,65扎，分别奖励3,4,5元，；两次不合格的，奖励2、3、4元；抽检2次以上不合格的奖励取消； ②进步奖：新员工（入职不满一个月）产量每超过3扎,另增加1元/人,依次类推； ③每天每大组灌包（质量达标）第一名另外奖励5元。车间第一名增加1元奖励，且第一名不能低于之 前的产量； ④小组PK：产量30%，质量（克重，气包）40%，出勤30%，前三名分别奖励20,15,10元；（新组不参加）周评： ①小组PK, 产量30%，质量（克重，气包）40%，出勤30%，前三名分别奖励50,40,30元； ②大组长PK, 产量30%，质量（克重，气包）40%，出勤30%,大组综合评比第一名每周奖励10元，连续 两周倒数第一，乐捐20元； ③入职3个月以上灌装员工，每周的平均产量比日平均产量每提升一扎，奖励1元，依次类推； ④杀菌小组每天按照计划完成任务，每周没有设备异常造成气包损失，奖励杀菌组长5元； ⑤设备部:维修人员在一周之内,按要求完成维修及保养任务,且在一周内无因设备异常影响生产的(未造 成人员停工),设备维修人员奖励5元/人； 月总结： ①小组PK，产量30%，质量（克重，气包）40%，出勤30%，综合评比前三名分别奖励100,80,60元； ②达成目标生产组长/物料员奖励50元/人，主任奖励100元/人，质检员50元/人, 计划组奖励50元/ 人，设备组50元/人，稽核组50元/人；未达成目标每人乐捐20元。 重大改善奖励:对现有员工操作有改善建议,并产生明显效果,根据实际效果额度进行奖励,此奖金不含在本次活动奖金内； 负激励： 本攻关方案一旦确定后，各部门必须共同确保各项任务与决议的开展与实施，若有违背者按以下条款处理： ①、三车间员工请假至少提前两天，出勤率低于95%（（35*7+5）*=12人，既A组4人，B组4人，C组3人请假，灌装机1人），每多一人请假大组长乐捐2元，车间主任乐捐1元；
生产效率提高有方法 建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题： 1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？ 2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？ 3.为什么此时做，有没有更合适的时间？ 那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法： 一、改良我们的作业习惯 1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。 2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。 3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。 4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。 二、合理分配工作场所,注意原材料摆放位置 1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
三、工具和设备 1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。 2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。 四、材料搬运 1．为方便取拿，事先要有良好的设计。 2．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。 3．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。 五、节省时间 1．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。 2．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。 若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少产品呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！ 效率来自专业化的分工、流程的标准化、生产的柔性等等。只要扣住生产的关键因素就能事半功倍： 1.人，要有熟练技能、有职业素养的工人； 2.要有制度，把工艺的流程优化、标准化； 3.要有保障系统，保证辅助生产的优化，如材料供应、倒运、安全等；
精品文档 车间主任考核与薪酬激励方案 一、目的 为加强车间管理，调动车间管理人员的工作积极性，提高产品质量与效益，特制订本方案。 二、使用范围 生产部所属各车间主任。 三、薪酬设计 车间主任的薪酬由基本工资、安全基金、绩效工资、年终奖四部分组成。 1. 基本工资： __________ 元/月。 2. 安全基金： _________ 元/月。基本工资的10%;与这个月的安全事故挂钩； 3. 绩效工资：其标准设定为基本工资的____________ %；这部分工资与当月考核结果挂钩； 4. 年终奖：综合全年绩效的考评为依据，年度考核等级达到“优等”的按_______ 元 以奖励；年度考核等级达到“良好”的按____________ 元予以奖励；年度考核等级达到“合格”的按 _______ 元予以奖励； 四、考核实施 五、绩效工资发放 车间主任的绩效工资按照如下标准发放。 1.考核得分在》90分之间者，绩效工资予以全额发放。12个月均得分》90为（优等） 2.考核得分在》85分之间者，绩效工资按 90%的比例发放。 12个月均得分》85为（良好） 75%的比例发放。 3.考核得分在》80分之间者，绩效工资按 12个月均得分》80为（合格） 4.考核得分在》70分之间者，绩效工资按60%的比例发放。 5.考核得分在》60分之间者，绩效工资按50%的比例发放。 6.考核得分在》50分之间者，绩效工资按30%的比例发放。 7.考核得分在V 50分以下者，绩效工资按0%的比例发放。 六、薪酬发放
1.员工的基本工资、安全基金、绩效工资于每月的日发放;
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工厂车间提高生产效率方 案 Prepared on 22 November 2020
如何提升工厂生产效率 现生产车间效率低迷的问题原因: 第一，文化引导性不强，没有企业归属感。 第二，竞争机制和奖惩机制不配套。 第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。
1、加强班组管理（培训） 班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气 提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
生产体系超产激励方案 （试行） 为充分调动生产制造体系各级管理人员积极性、创造性，提升产能满足市场需求，扭转产销不平衡的被动局面，实现公司既定销售目标。 一、激励对象 1、生产管理人员包括：生产总监、生产经理、计划经理、计划员、生产车间主管、班组长 2、品质管理人员包括：品质经理、质检员 3、物控体系：以部门为单位激励 二、激励原则 1、与业绩达标要求挂钩，实施正负激励； 2、品管人员与生产管理人员差别激励； 3、正激励与负激励相结合 三、方案一 激励与满足销售额的产值挂钩，按满足销售目标的产值达成情况进行激励。 （一）目标产能及要求对应 1、月度目标销售的产值：11月份1400万；12月份1500万；1月份1100万；合计完成4000万 2、激励总金额为：满足销售目标产值的0.5%；11月份7万；12月份7.5万；17年1月份5.5万 3、岗位激励金额分配百分比：生产总监占10%；生产部门经理合占20%；车间主管与班组长合占70%； 具体分配明细由制造中心制订标准并考核分配。 4、正激励金额分配对应表
5、负激励金额分配对应表 6、计划部：计划部经理的激励金额是当月生产经理平均值的120%；计划员按所辖车间主管平均值的100%进行激励。 7、品质部：品质经理的正激励金额是当月生产经理平均值的100%；质检员为所辖车间班组长平均值的100%；原则上品质部享受正激励，不享受负激励，消极怠工影响生产的除外。质检员的正激励金由公司独立支付。 8、激励金额主管人员为班组长的1.5倍。 （二）人员编制与正激励总金额∑￥对应表（按100%达标来核算）， 说明： （1）计划经理3个月按100%达标来计正激励金11月为3115.4元；12月为3461.5元；1月份为2653.8元。（2）质检员正激励金额与班组长相同 （3）仓储人员另行方案激励 四、方案二 激励与超出（欠缺）目标销售产值的超出（不足）部分相挂钩，按超出（不
企业员工激励方案 管理心理学工业0801 刘保祥0805080115 一、选择激励对象：（组织环境群体特征) 针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题 二、设置激励目标 (具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产) 三、选择激励理论并说明选择理由 罗伯特豪斯的综合激励模式理论 ?理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把 握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。 ?工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目 标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。 ?奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。 ?激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 ?满意将导致进一步的努力。 —1—
四、策划激励方案（可操作性） 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。 效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。 效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，—2—
提高生产效率的改善方案 品管部：朱报迈一个创建已久的企业，在通过多年的改革创新，仍持续保持原来状态。重点就是管理和制度的不够完善，其次就是生产运作的环节出现故障。具体存在的问题和改善方案由如下所述： 一、主要问题点：员工作业水平,工艺加工意识急需提高。如作业速度慢，心态压力等等。员工流失率高，新员工多，作业不良、生产改装速度缓慢，生产持续怠慢技术管理着，员工在生产制程中对产品无自检自查的良好习惯，没有更高的意识对设备存在的隐患，互检意识，造成不良品累次发生。 二、具体改善措施：提高员工作业的熟练度。新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 三、对员工进行适当的激励。1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月进行一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 四、机器方面：要重点加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其正常使用率。技术员和操作员必须随时关注设备是否正常运行，当设备出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须作出及时的检测维修处理。设备、测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责，责任到位落实到人的管理机制。 五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产的总平衡可以由十二点做起。1、坚
精品文档 M506产能达成考核激励办法 为调动生产线员工积极性、 主动性和创新性，提高M506生产效率，提升M506产能满足出 货要求特制定此办法。 第一条：此办法考核对象为 M506相关生产线员工、助拉和拉长 第二条：考核遵行以下原则 1. 公平，公正原则 2. 实是求是原则 3. 奖励与惩罚相结合原则 第三条：产能考核标准： 900PCS/H,标准说明如下: 1. 此产能标准是指在生产线在正常条件下的产出（设备、夹具、物料，人员情 况正常） 2. 如由于设备，夹具，物料，人员异常造成产能未达成时，须确认异常影响量 的大 小，加上影响量后再与标准相比较。生产时须用记录表（待设计）如实 记录异常影 响情况，经主管，厂工确认后才能升效。 3. 标准产能是指一天内平均每小时产能，而且这个产能够持续到订单完成 4. 产能达成须保证规定的直能率（待确认） 第四条：奖励标准与方法 1. 新排拉方式后标准产能达成的爬坡时间定为 2. 在爬坡期后产能达到标准产能给予正激励， 全厂通报表扬。 3. 在爬坡期内产能达到标准产能的给予正激励 ，奖励每位作业员和助拉 40 元并 全厂通报表扬 4 ． 如产能超过标准产能 10%的在原来奖励基础上再加 10元/人 5 ．在生产过程中通过改进作业方法或提出改善建议并被采纳实施后使产能 升将发放提案奖，提案奖的奖励金额大小须与产能提升量挂购，最高封顶 2000 元, 最低保底 5元。 第五条： 惩罚标准与方法 1. 产能在爬坡期后未能达到标准产能给予负激励，每位作业员负激励 20 元， 拉长负激励 40 元，并全厂通报批评 2. 在爬坡期后二天内仍未达到标准产能免费加工补足完成 第六条： 有关审批流程 1. 产能达成情况审批流程： 拉长提交 --- 生产主管审核 2. 奖励 /惩罚申请实施流程 拉长提交 ------------ 生产主管审核 ------ 厂长确认 ---- 工程部与品质部会签 -- 总经理审批 --- 提交财务部 第七条 : 实施日期：此办法新排拉方式后开始实 施 生产部： 品质部： 工程部： 人事部： 财务部： 总经理： 3 天。 奖励每位作业员和助拉 20 元, 并在 厂长确认 -- 工程部与品质部会签
生产部提高生产效率改善方案 一:主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1)因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。
2)组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3)LQC没有做QC报表。 4)部分工序无大功率电烙铁，降低了焊接质量及速度。 5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装P CBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检
生产车间计件工资制度方案 (草案) 一、目的： 为进一步提高生产效率，激励员工工作积极性，充分体现，多劳多得，公平合理的薪资制度，实现双赢政策，特拟定以下方案。 二、适用范围： 生产部全体员工 三、具体方案细则： 1、员工薪资计算方式：据各产品特性不同制定《各产品工序计件单价表》并粘贴公布于众，同时另附于本方案后； 2、根据各工位不同实施个人计件方式，个人计件工资总额＝计件数量×相应工序单价； 3、如因工艺改进，优化等提高工作效率的，公司有权对其进行单价调整； 4、员工作业时应严格遵守公司生产工艺工序的安排，不得随意更改，所有工序生产的半成品都要经过检验确认，如抽出不合格品负责操作员工需自行免费返工，如因操作不当造成报废的其损失将从操作员工当月计件工资中直接扣除。每道工序的合格率必须保证达到100%； 5、凡不服从工作安排和不按规定操作的员工，生产部应记录考核，经领导纠查后仍无改进者公司有权直接予以解聘处理； 6、此方案采用阶段性保底计件考核制，因公司原因停工或因缺货造成员工当月计件工资低于本地最低工资标准时，将按公司给予保底工资标准发放工资，即日平均保底工资为70元，此日均工资即为员工平时日计件工资考核标准，日均计件工资未达标者即为不合格员工，公司有权对不合格员工进行相应扣罚或予以解聘处理； 7、员工在完成自己负责操作的工序后需如实将计件数量报给生产部主管处。由生产部主管核实统计好所有员工计件产品数并交于生产部经理在产量统计单上签字确认，如发现弄虚作假现象，扣除当日工资，另处50元罚款； 8、每完成一项计件产量后，员工应自觉清理现场卫生，不得随意把相关残枝泥土堆放在工作区域，每天下班前须自觉把自己工作区域卫生清理干净后方可下班离开；
为了进一步激励员工的工作热情和活力，充分调动员工的积极性和创造性，全面完成2011年生产经营任务指标，促进企业健康发展和竞争能力，成为行业内龙头企业，特制定生产效率提升竞赛及奖励办法。 一、指导思想： 以抓好生产经营为主线，以竞赛活动为载体，充分调动每一位员工的积极性和工作士气，使员工树立不畏艰难，实现目标的拼搏精神和竞争意识，以“提高生产效率，稳定生产、优化指标、精益改进创新”为目标，以增强生产员工凝聚力和战斗力、树立生产新形象、提高员工综合素质、推动生产效益发展为主线，以生产员工为主体，以各岗位为主阵地，组织动员生产广大员工为推进我公司生产又好又快发展做出新的贡献。 二、竞赛总体目标： 实现二个“目标”达标；二个提高和二个降低： 二个达标： 1、产能效率目标100%达标。 2、品质合格率目标100%达标。 二个提高： 1、改进能力与意识提高，竞赛过程中有一个或一个以上合理化建议（围绕生产 效率提升、品质提升、物料损耗、成本下降、标准作业等项目）； 2、安全生产意识提高，生产过程中人身0安全事故；品质0安全事故。 二个降低： 1、生产损耗降低。 2、生产成本降低。 三、竞赛活动内容、形式和表彰奖励： ㈠、竞赛活动参赛形式： 竞赛设为“集中式同岗位或工段竞赛，（即人与人竞赛；组与组竞赛； 车间与车间竞赛；课室与课室竞赛）；月度竞赛、季度竞赛、年度总决赛等。 ㈡、竞赛活动参赛范围：生产部全体员工。 ㈢、竞赛活动频次：竞赛设为“集中式竞赛；月度竞赛；季度竞赛；年度竞赛等。 ㈣、竞赛项目：标准产能竞赛；工装治具应用创新设计改善竞赛；改善案例竞赛； 标准化作业竞赛；物料损耗降低竞赛；成本下降竞赛等。
生产系统生产效率提升激励办法1103(发文版)
生产系统效率提升激励办法 一、背景： 1、前期连续几个月的生产效率测算和统计结果， 表明车间生产效率呈现稳步上升的态势，但离公司设定的整体目标75%还有距离，车间现场效率提升还有较大空间； 2、生产旺季已经来临，目前的产能离公司规划的 旺季产能还有较大差距，而车间人力补充已经接近上限，后期产能目标必须依靠现场效率提升才能实现； 3、目前工厂对本单位的生产效率值重视程度显著 提高； 二、目的：在此背景下，为进一步激励生产现场员 工和管理干部增强效率意识，提升生产效率水平而制定本办法； 三、适用范围：本办法适用德清所有工厂、车间及 线组及技术中心精益技术部。 四、职责划分 1、人力资源部 1.1统计及审核各参评单位的电子考勤工时； 1.2与行政安保中心联合稽查员工违规打卡行为 （后期安装摄像头）； 1.3检查各参评单位的手工考勤公示情况； 2、技术管理中心
2.1 明确各车间、线组标准工时覆盖状态及参评 资格； 2.2 拟定各工厂、线组的目标效率（车间目标效 率已定好，部分车间需再调整）； 2.3 明确各车间工序标准工时覆盖状态，确定电 子考勤工时统计人员范围； 2.4检查工厂效率日报值数据是否真实； 2.5 作为第三方评估车间所报异常工时是否可剔 除及剔除数量是否合理； 2.6每月定期发布各车间、线组的生产效率数据； 3、工厂 3.1 每月初确定各线组的目标效率、目标产值； 3.2 准确记录各工厂内外部的工时调拨数据； 3.3监督管理内部各车间/线组考勤操作、入库操 作规范性问题； 4、生管中心 4.1 主导实施本奖励办法； 4.2 审核确定各车间、线组的目标效率 4.3 审核所有工厂因停线问题提报的责任部门为 职能部门的异常费用单； 4.4 定期发布各事业部、工厂、车间、线组效率 排名及获奖单位奖金额度（每月25日）； 五、评比注意事项 1、工厂不得在考勤方面弄虚作假，一经发现，当
生产效率提升激励方案 1、目的 为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象 除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式 （1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班费； （2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果一 名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以奖 励； （3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给予 300元的现金奖励； （4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责 工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新； 生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致； 人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
1）如某拉在前一天提前下班，第二天经PMC、人力资源部查核后情况不属实，该拉前一天按实际出勤支付加班费，并在第二天免费延长加班补足前一天拖欠的产能。且该拉组长、拉长及该车间主管本月无资格参与奖励评比； 2）每天是否按计划完成，根据上述对照表，按以下公式计算各拉当天的计划总产量：某拉计划总产量=该拉单位小时计划产量x计划工时x该拉当天出勤总人数； 3）若在计划总工时内未完成计划总产量，该拉全体人员需义务加班完成原定计划的产量； 4）本方案仅限于加班时间段，正班时间不列入此激励范围。 7、考勤处理 1）若某拉由于提前完成既定任务提前下班，该拉拉长必须作好当日产量登记，并记录好人员名单，于第二天10:00前将名单交至人资、将产量登记表提交PMC核对2）在PMC对该拉计划产量、计划工时及实际产量核对无误，且该拉提报内容属实后，由人资对所提报人员以计划加班时间作为实际加班，处理其考勤。 3）除以上情形经查核属实以外，所有员工的加班时间均按实际出勤时间和计划加班时间的小者计算。若因特殊情况导致延长加班，需提供经生产部经理签字的资料，并经PMC确认无误后，方可按实际出勤时间计算加班费。 8、本方案自批准之日起实施，由人资主导，生产部、工程部、PMC部共同执行。 拟制：审核：批准：