国内外著名科技园区的招商机制探析
张国梁/集团公司
自二十世纪五十年代起，美国及欧洲部分国家日益认识到科学技术产业化的作用。许多高校及科研院所开始在周边建立科技产业园，以实现科研成果的就近转化，其中不乏美国的硅谷、波士顿128号公路、英国的剑桥科技园等著名科技产业园。这些科技园区不但有助于科研成果的快速转化，更带动了区域内科技产业的创新与发展，从而激发了当地的经济活力。借鉴欧美国家的科技园区发展经验，许多亚洲国家纷纷以政府主导的方式发展科技园区，促进高新技术的集群化、规模化发展。其中，日本筑波科学城、印度的班加罗尔、韩国大德科技园、台湾新竹科技园、北京中关村等科技园区的发展势头尤为迅猛，探索出许多有益的园区招商及运营机制。
一、科技园区的发展模式类型
从发展模式来看，科技园区可分为“内生型”和“外生型”，两类科技园区在招商机构设置和活动方式上存在显著差异。内生型科技园区的发展动力来自于区位优势。在发展早期，内生园区多凭借自然环境、科研成果和人才资源吸引企业入驻，后期则以风险资金和公司衍生为主要模式。硅谷是内生型科技园区的典型代表。外生型科技园区，初期以廉价人力成本和运营成本参与国际分工，并配合当地政府的优惠政策，后逐步演变为“引进一消化一出口—升级”的模式。跨国公司、海外留学人员是外生型科技园区的主要招商对象，其招商机制较为成熟。韩国大德科技园即为典型的外生型科技园区。
二、著名科技园区的招商机制
科技园区的实质是一种产业空间布局，只有通过招商聚集起足够的科技企业和中介部门，才能发挥出园区整体优势，增强园区内的竞争和创新张力，进而提升园区的功能定位，实现园区“经济活跃、配套完善、百姓宜居”的目标。
但在发展初期，园区的基础设施尚不完善，集群效应尚未显现，招商工作的开展尤为困难。国内外许多成熟园区经历了初期、发展、成熟、升级的全过程，其在不同阶段的招商经验值得我们借鉴和参考。
1、早期凭借优惠政策招商
在“外生型”科技园区的发展初期，当地政府大都会结合本地区实际，出台相应的优惠政策来吸引科技企业入驻，帮助科技园区尽快形成集群效应。
韩国大德科技园成立有“技术商业化中心”和“管理支持中心”，专门帮助园区内的科技企业协调公共关系，落实政府的优惠政策。在大德园区内，凡被认定为创业型企业均会得到政府提供的30万至50万美元创业资金，技术含量高的创业型企业会得到300万至500万美元的资金支持。在税收方面，政府免除园区企业7年的注册税和财产税，7年后的三年内只收缴50%的注册税和财产税，以帮助园区的创业型企业尽快发展，更为园区招商提供了制度支持。
台湾新竹科技园给予入驻企业以9年内免缴所得税，9年后每年税收不超过企业盈利22%的优惠。同时，园区内的科技企业可申请园区参与投资，投资额最高可达企业股权的49%，企业日后可赎回部分股权或全部股权。
在园区发展初期，优惠政策在招商环节能起到立竿见影的功效，但需要当地政府和园区开发单位具有很强的经济实力，所投入的经济资源和人力资源巨大，并不适用于所有园区，更不利于激发园区企业参与市场竞争的积极性。
2、依托高校与科研院所聚集企业
高校和科研院所是新知识、新技术的聚集地，也是蓄积高层次人力资源的主要举措。纵观世界著名科技园区，许多“内生型园区”正是依仗著名高校的科技与人才支撑才自发形成并发展壮大；“外生型园区”则通常有意选址于高校和科研院所附近，以此来保障园区后续的科研及人才优势。
据统计，硅谷中斯坦福大学的教师和学生创办的公司达1200多家，占硅谷企业的60%—70%，占硅谷销售收入的50%左右。更为重要的是，许多大学和科研机构人员直接投资兴办企业，为园区的持续发展带来新生动力。不难看出，大学、科研院所与企业之间的紧密联系、高度合作，是硅谷发展高新技术产业的重要途径。
作为外生型园区，新竹科技园即被有意规划在台湾清华大学、交通大学、工业技术研究院、中山科学研究院周边，不断获得近距离的智力支持；北京中关村毗邻清华大学、北京大学等各类高等院校近70所，拥有以中国科学院为代表的各类科研机构210多家，两院院士占全国1/3多。
毕竟优质的教育研发资源相当有限，为了使科技园区具有内生的知识与人才动力，许多“外生型园区”与著名高校合作创办分校区或科研机构。上海张江高科技园区就与复旦大学、上海中医药大学合作，在园区内创办分校区，增强园区内部的知识支撑。同时，在园区内创立了张江创新学院，结合园区企业的需求专项培养金融服务外包人才、IT工程师、生物医药工程师等，解决了园区内的人才支撑问题。
3、率先引入行业领先企业
园区招商过程也是行业内相关企业的聚集过程。在园区发展早期，行业领先企业的成功入驻不仅能为后续客户带来必要信心，更对园区一段时间内的产业定位具有标杆效应。
20世纪八十年代，台湾新竹科技园成立伊始即确定以代工生产（OEM）的模式发展集成电路产业，为美国提供产业支援和加工体系。基于此种定位，新竹科技园先期引入台湾联电集团、台湾积体电路制造股份有限公司等为英特尔、AMD做配套的行业领先企业。随着这些行业领先客户的成功入驻，市场中对新竹科技园的产业定位也日渐明朗，集成电路的上下游企业纷纷向园区聚集。
印度的班加罗尔则是另一成功案例，该区域聚集有上千家高新技术企业，但规模普遍较小，其中年销售收入小于50万美元的企业占47.8%，年销售收入小于200万美元的企业合计达83.9%。与此同时，园区内还有印度本土三大软件企业Infosys、Wipro和Tata咨询公司以及一批世界著名的跨国公司，如IBM、美国电话电报公司、摩托罗拉、索尼、微软等。这些行业领头企业具有很强的技术研发、科学管理能力，其产出的新知识、新技术能带动中小企业发展，也为众多企业树立了技术研发及管理模式的标杆。对中小企业而言，为获得行业内领先企业的技术溢出及优秀人才，小企业也愿意围绕在领先企业周围，形成彼此的呼应与互补。
4、招揽海外留学人员
对科技园区而言，高层次科技人才是发展的主要动力之一。海外留学人员更容易接触到前沿技术，利用广阔的技术和丰富的人脉资源，其所创立的企业也具有更强生命力。
台湾新竹园区之所以能够快速发展，与美国硅谷的人才支持密不可分。在新
竹园区中，已有3000余名返台的留学人员。这些留学生大多在国外的教学科研机构受过良好训练，很多人曾在大企业从事过高科技的研究和开发工作。他们的研发和管理能力都很强，对世界高新技术的发展趋势颇为敏感，能带给园区更新的技术和强有力的风险融资渠道。
韩国大德科技园也特别注重海外留学人员的创业及投资潜力。截止到2010年底，大德科技园吸引海归博士的人数就有2000余人，并为“海归”创办的科技企业规划专用园区，配套齐全的生活、娱乐、培训服务，使高层次的海外留学人员尽快适应园区的生活、工作环境。
5、利用产业升级进行招商
纵观国内外著名科技园区的发展历程，每个园区都会结合自身条件和产业发展趋势确定一段时期内的主导产业和招商方向。随着世界范围内新知识、新技术的不断涌现，科技园需适时调整园区内的客户产业方向，不断将落伍的产业客户迁出园区，吸纳符合产业发展方向的优质客户，以保证园区始终具有旺盛的生命力和市场竞争力。
从硅谷的发展即可展现出清晰的产业变迁脉络：20世纪50-70年代，硅谷的主导产业为集成电路的研发和生产；20世纪70-90年代，主导产业为个人电脑的研发和生产；20世纪90年代至今，主导产业转变为网络及服务。不难看出，硅谷之所以至今仍保持着旺盛的创新能力，聚集起大量的世界级科技企业，其原因之一即为洞察高新技术产业的发展方向，并不断对园区企业进行市场化的整合与升级。
历经二十年发展，上海张江高科技园区已发展为全国首屈一指的科技研发类园区。起初，上海高科确定以集成电路、软件、生物医药为主导产业。在2006年，园区敏锐洞察到未来的产业方向可能发生变化，又提出发展“移动终端产业、数字内容与互联网产业、金融后台服务产业、低碳环保技术产业”等十大战略产业。经多年发展，园区进驻企业1900多家，经营总收入1556亿元，园区共有从业人员17.34万人。
每个园区的发展模式、发展阶段、功能定位均不相同，园区在进行主导产业升级的同时，也需要进行园区间的联盟与整合。成熟园区可将不适于自身产业定位或发展要求的客户推介给新生园区；新生园区则需以成熟园区进行产业升级为
契机，遴选其中的优秀企业，最终实现园区联盟的整体发展与提升。
三、总结
从国内外著名科技园区的发展经验来看，园区招商绝不是某几个业务人员依靠人脉关系“生拉硬扯”起来的企业堆积，更不是地方政府单纯依靠优惠政策吸引来的企业扎堆。对区域优势的精准把握、对产业动向的冷静分析、对招商机制的深入研究和对园区运营的不断创新才是园区吸引企业入驻的不二法门，更是实现科技园区持续繁荣的必由之路。
作为国内领先的科技园区开发运营企业，我们应从园区内部的招商、运营机制出发，借鉴国内外著名园区的发展经验，搭建起良好的产业集群平台，根据各园区的实际来完善招商机制，以此来实现产业链之间的“天然吸引”，促进园区企业的发展活力。
企业招商管理制度 文档仅供参考 招商管理规定 1.0 招商管理 1.1.0 机构设置与管理权限 1.1.1 副总经理领导下,由业务部经理、招商主管,招商员组成。各职能部室协 助、按管理权限分工负责商城招商工作。 1.1.2 业务部经理负责对招商员进行面试、审查和岗前培训。负责定期或不定期对 1
招商人员服务规范、劳动纪律、商容风纪等进行检查考核。 1.1.3 商城管理公司副总经理负责审批被招商户的进驻资格, 业务部经理负责定 期或不定期组织有关部室对被招商户商品质量、经营品种和销售情况进行考核,对物价、计量、商标、陈列及卫生进行检查。 1.1.4 招商主管负责招商日常管理工作,协同相关部门与商户签订安全责任书, 负 责定期或不定期协助有关部室, 对被招商户进行安全检查,特别是防火、防盗、防汛检查。 1.1.5 招商办负责招商时商户资料的审核及各种合同、协议签订,身份证或 营业执照（副本）等资料的登记与存档。 1.2.0 招商标准（条件） 1.2.1 商城招商工作实行管理。被招商商户要认真遵守商城各项管理制度积极配合 商城开展各种活动。违反商城管理制度的,商城市场部有权 提出终止协议。 1.2.2 被招商户须是具有法人资格,并已在当地工商行政管理部门注册登记 文档仅供参考 国营、集体、三资和私营企业或有外贸进出口权的代理商。 1.2.3 被招商户所经营的商品必须是符合国内商品计量、质检、卫生标准, 实行三 包（包修、包退、包换）的合格产品,坚决杜绝经营假冒、伪劣商品。124招商合作期限，一般为X年至X年，有发展前途的可订X年倒期后根据销售计划完成情况和市场供求情况决定是否续签合同。 1.3.0 招商审批规定 1.3.1 招商工作要贯彻执行商城所定的招商要求为基础,突出品牌、优质新 潮系列的经营方针,择优招商。 2
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
招商管理工作指引 第1节招商团队管理 1招商人员招聘及团队组建 1．1在新项目开业前14个月，地产集团商管物业招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。 1．2新项目开业前12个月，招商、营运人员按倒排计划到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。 2招商人员培训 2．1新项目开业前10个月，地产集团商管物业招商部负责对当地商管公司开展以下培训： 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：城市综合体整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。 2．2招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，地产集团商管物业招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、
步行街业态表述、城市综合体特色介绍。 3招商人员考核 3．1当地商管公司根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，地产集团商管物业招商部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。 3．2根据招商奖励政策，当地商管公司提报招商奖金及分配申请，地产集团商管物业部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。 第2节市场调研 1市场调研工作界定 新项目摘牌后，根据地产集团提出的项目筹建进度，招商部参与由地产集团商管物业部组织各部门展开市调工作。 2市场调研的内容 2．1项目所在城市总体概况：城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等。 2．2城市零售业发展状况 各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等。 2．3同类竞争对手分析 基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），人
招商部绩效考核及管理制度 为了实现自身价值， 提升自身能力， 使招商工作有条理有计划的开展实施， 规范招商 人员的招商行为 并提高全体招商人员的综合素质， 全面调动员工的工作热情， 彻底打破招商 团队无积极性无责任感的僵局， 鼓 励招商、全员招商，加快项目招商进度， 尽快地使招商工 作落到实处并取得成果， 早日实现规模化经营， 现 特制定项目招商人员绩效考核及管理办法。 此管理办法本着公平、严格、奖罚分明的原则。鼓励先进，鞭策后 进，实现多劳多得， 少劳 少得，不劳不得， 使招商人员积极主动的去完成每项招商任务， 招商人员工资分为基本工资和绩效工资，合理地调动招商人员工作积极性，有效的保 性， 做到责任明确， 赏罚分明， 达到项目预期的招商目标。 具体内容如下： 一、适用范围： 1、本制度适用招商部所有员工。 2、本制度中所指招商业绩的界定是指所租客户定金的缴纳并以签订合同同时已缴纳 缴纳租金为准；一客户可以多铺位租赁或多种形式租赁经营场地，但不可 赁。 3、结算周期：以自然月为周期，每月月末结算一次，提成单独发放（次月 15 日发放 上月提成），以便于管理（特别情况说明除外） 。 、考核标准： 按团队业绩考核及个人业绩考核为标准来提升整个招商团队的工作能力及效率； 招商 主管及以上人员 按管理绩效及业务 绩效进行考核； 招商部内部人员目标任务由招商主管及经 理制定并呈报招商总监批准后方可 执行。 三、考核时间 所有新进员工试用期为三个月， 试用期间对员工职业操守、专业素质、 双方磨合考核，不计入绩效工资范围内。实习期薪资发放标准，税前 员工转正后全额发放薪资并正式进行绩效工资考核。 （以前三个月工作表现为转正依据） 四、招商部岗位薪资 1 、薪酬结构说明 达到公司与个人双赢 持团队的团结稳定 全部（年） 或实际 同一铺位或同经营场地多客户同时租 计划目标、 量化 标准等方面进行 80%。
万达广场运营期管理
第1节运营期管理综述 1 经营期管理概述： 1.1 自万达购物中心开业之日起，即正式进入经营期管理。 1.2 以商业物业的安全管理为底线，以商业物业的经营管理为核心，通过现场营运管理、营销与活动策划、工程设施设备保障、物业环境服务以及消防安全管理等综合性的管理手段，使万达购物中心商业物业实现保值与持续增值。 1.3 租金收缴率和租金增长率是衡量运营期管理水平的根本指标。 2 基本管理原则 2.1 按照标准化、规范化、系统化的要求，各公司的各项经营管理工作须接受商管总部各业务部门的指导、监控和考评。 2.2 安全管理，特别是消防安全管理，始终是各公司总经理贯穿经营期管理的第一管理要务。各公司总经理必须把安全管理的理念和要求落实到经营管理流程的每一个环节和细节之中。 2.3 坚持“以消费者为导向的商户服务”管理理念，经营期管理的各项工作必须以消费者为导向，通过服务商户以满足消费者对万达购物中心的需求，提高消费者和商户的满意度和忠诚度，塑造和提升万达广场品牌。 2.4 严格落实品质管理制度，做好自身管理的不断完善。 2.5 所有已开业的万达广场，必须使用股份公司审定的统一广告用语。任何广告用语的发布，必须报商管总部营运中心总经理批准。 2.6 各地商管公司不得擅自改动项目公司已经正式移交的各项设计效果及使用功能的设计内容。如因实际经营确需更改的，当地商管公司必须报商管总部总经理、股份公司规划院院长、股份公司分管规划副总裁最终审批后方可执行。对于股份公司规划院认定的重大改动事项，须报股份公司总裁、董事长最终审批后方可执行。 2.7 各地商管公司必须正常使用各项设计效果及使用功能（使用细则详见本章第2节4.3条），股份公司安全监督及客户服务部对其进行检查，股份公司规划院协助。如各公司未按前述要求使用各项设计效果及使用功能，特别是立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、
XX有限公司招商管理制度
XX有限公司招商管理制度 第一章招商团队管理 第一条招商人员招聘及团队组建 （一）在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。 （二）主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管公司人力资源部及招商部复试后录用。 （三）新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。 （四）招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。 第二条招商人员培训 （一）新项目开业前9个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司开展以下培训： 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：XX 广场整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。 商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、XX广场发展历史及最新形态的特点、购物中心术语解读。 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。 （二）招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、XX广场特色介绍。 （三）招商人员考核 1、当地商管公司根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，集团商管公司招商部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。 2、根据集团招商奖励政策，当地商管公司提报招商奖金及分配申请，集团商管公司招商部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。 第二章市场调研 第三条市场调研工作界定 新项目摘牌后，根据集团商管公司拓展部提出的项目筹建进度，招商部参与由集团商管公司拓展部组织各部门展开市调工作，参与调查的部门有集团商管公司招商部、人力资源部、物管部、当地商管公司。 第四条市场调研的内容 （一）项目所在城市总体概况：城市经济发展水平，各项经济指标数据，人
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
招商管理 第1节招商团队管理 1招商人员招聘及团队组建 1.1在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。 1.2主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管公司人力资源部及招商部复试后录用。 1.3新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。 1.4招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。 2招商人员培训 2.1新项目开业前9个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司开展以下培训： 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：万达广场整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。 商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、万达广场发展历史及最新形态的特点、购物中心术语解读。 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。 2.2招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、万达广场特色介绍。 3招商人员考核 3.1当地商管公司根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，集团商管公司招商部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。 3.2根据集团招商奖励政策，当地商管公司提报招商奖金及分配申请，集团商管公司招商部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。
招商人员考核管理制度 为了使招商部的工作有条理有计划的实施执行,不断提高部门人员的综合素质，约束、规范招商人员的招商行为活动，合理调动招商人员工作积极性，做到责任明确，赏罚分明。有效的保持团队的团结稳定性，达到项目预期的招商目标。特制定本制度。 一．招商人员考核制度依据 1.招商首问责任制 招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受来访、来电的招商人员，首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，使招商部有良好的跟进服务制度，有必要贯彻首问责任制并进行考核。 2．招商日报制度 招商人员实行招商日报制度，对每日招商工作情况做详尽记录。 3．外出招商汇报制度 招商人员外出招商期间，每天一次向招商部汇报招商动态。对信息实行考核，并设计明确的标准。 4.招商人员业绩考核制度 所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。 招商人员业绩考核硬指标 当月完成的招商项目和实际招商金额，已完成的招商项目总量和累计招商金额。 招商人员业绩考核软指标 招商人员月度工作重点完成质量。包括月度工作项目数量、工作难度，完成工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神。 5.招商现场管理制度
招商现场管理制度考核主要参照招商部日常工作要求及考勤管理规定细则等要求进行考核。 二．招商奖惩制度 1.招商的奖惩制度的建立 1)实行严格的制度化操作，避免人治的现象。 2)奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。 3)本部门的奖惩制度在坚持公司奖惩制度的原则下，做出补充。 4)本制度仅适用于本部门的所有员工。 2.考核办法 1) 工作完成任务的认定 （1）进入商场的业户签订《租赁合同》。 （2）经营期限在一年以上。 （3）相关费用收取到位。 2）为公司提出合理化建议被采纳，并获得经济效益的按收益给于奖励。 3）利用公司资源、自行进行交易的或克扣、索要业户回扣、提成的，除扣除工资外，没收非法收入，按情节轻重予以除名、追究法律责任。 4）考核兑现：当月奖惩在当月发工资时兑现，招商提成根据完成的情况按月予以兑现。
招 商 工 作 管理 手 册
打造一支专业、高素质的招商团队，是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质和专业素质，以适应各种压力和挑战。因此，招商管理制度的建立势在必行。 招商工作管理手册为加强规范招商过程中的管理及监督，促进和提高公司的招商业绩，树立公司的集体形象及招商人员的专业形象而制订。 该手册详尽阐述了各项规章管理制度，各岗位工作职责，招商环节中出现的问题及解决办法，招商政策及流程等，新进招商人员应详尽了解各章章程，以便招商工作的顺利开展。 该手册适用于招商部全体人员，为新进人员培训、日常行为准则及招商工作管理之标准，所有招商人员应严格遵守并执行。 招商人员应同心协力，为营造一个和诣、平等、友好的工作环境努力，为提高自身素质不断学习，为公司的发展作出应有的贡献。 最后，希望我们能在该招商手册的引导下逐渐成长，成为一名优秀的招商人员！ 金铭国际招商部 2***年2月1日
前 言…………………………………………………………………………………………………………1-1 目 录…………………………………………………………………………………………………………2-2 第一章组织架构图及岗位职责 一、组织架构图………………………………………………………………………………………………3-3 二、岗位职责…………………………………………………………………………………………………3-5 第二章招商管理制度及行为准则 一、考勤规章制度……………………………………………………………………………………………5-6 二、日常工作要求……………………………………………………………………………………………6-7 三、培训管理制度……………………………………………………………………………………………8-8 四、招商费用管理制度………………………………………………………………………………………8-8 五、合同管理制度……………………………………………………………………………………………8-9 六、仪容仪表基本要求……………………………………………………………………………………9-13 七、辞职规定………………………………………………………………………………………………14-14 第三章招商流程及奖罚方案 一、招商流程(见附
招商运营各流程及管理 规定精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
招商运营各岗位职责
每日工作流程：
一．进场管理规定 1．招商部签定租赁合同完成之后需传单至运营部，运营部接单后负责装修审批、协助商户进场工作。 2．商户必须严格按合同规定的经营项目组织商品入场。 3．商户进场后开业前需签订《消防责任书》。
二．撤场管理规定 1．运营部负责与商户撤场前后的整体协调工作。 2．运营部负责整个撤场过程的统筹安排与监督。 3．工程部负责商户撤场过程中需配合协助的工作。 4．营运部负责清点、保管及处理商户撤场后的遗留物品或扣留物品。 5．财务室负责出具结算单及商户的各项费用结算工作。 三．撤场工作流程 （一）无欠款情况撤场 1．商户提出撤场申请或我司因某些原因要求商户撤场。 2．由营运部向商户发出《解除租赁合同的通知》，确认撤场具体时间。 3．在商户收到《解除租赁合同的通知》后，由营运部与商户协调，与之签订《租赁合同解除协议书》。 4．营运部必须在商户撤场一周前将《撤场审批表》上报审批，并跟进审批进度，须在七个工作日内审批完成。 5．《撤场审批表》经审批后，原件传财务室作结算（其中租赁保证金部分暂不退还），财务部，运营部各留存一份备案。 6．《撤场审批表》审批后，由运营部及财务部对商户物品放行，并对撤场全过程进行监督。 7．如商户未按规定期限及标准交铺，由运营部通知商户我司将强制收回铺位，并自行采取措施将该铺位恢复原貌，扣押该铺内所有物品，由财务部入库保存，由此产生的费用及对我司造成的经济损失由商户承担，产生费用财务部在租赁保证金中抵扣此笔费用。 8．商户按规定交铺后，营运部知会财务部给商户办理撤场结算手续。（在商户无欠租且合同期满情况下，若其中一方提出撤场，必须提前一个月书面知会对方） （二）有欠款情况撤场 1．商户提出撤场申请或我司因某些原因要求商户撤场。 2．商户撤场如有欠款，由财务部负责提供欠款数据，发《催款通知单》至营运部，由营运部负责追缴欠款，并扣留撤场商户的所有物品。 3．如运营部在商户办理撤场前追缴回欠款，则转入以上无欠款情况下的撤场流程；如未追缴回欠款，则按以下流程进行： （1）运营部、行政部、财务部共同对扣留物品进行清点，三方经手人均要签字确认。
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
招商运营各岗位职责
运营部日常工作管理规定每日工作流程:
商铺进场撤场管理规定 一．进场管理规定 1．招商部签定租赁合同完成之后需传单至运营部, 运营部接单后负责装修审批、协助商户进场工作。 2．商户必须严格按合同规定的经营项目组织商品入场。 3．商户进场后开业前需签订《消防责任书》。 二．撤场管理规定 1．运营部负责与商户撤场前后的整体协调工作。 2．运营部负责整个撤场过程的统筹安排与监督。 3．工程部负责商户撤场过程中需配合协助的工作。 4．营运部负责清点、保管及处理商户撤场后的遗留物品或扣留物品。 5．财务室负责出具结算单及商户的各项费用结算工作。 三．撤场工作流程 ( 一) 无欠款情况撤场 1．商户提出撤场申请或我司因某些原因要求商户撤场。 2．由营运部向商户发出《解除租赁合同的通知》, 确认撤场具体时间。
3．在商户收到《解除租赁合同的通知》后, 由营运部与商户协调, 与之签订《租赁合同解除协议书》。 4．营运部必须在商户撤场一周前将《撤场审批表》上报审批, 并跟进审批进度, 须在七个工作日内审批完成。 5．《撤场审批表》经审批后, 原件传财务室作结算( 其中租赁保证金部分暂不退还) , 财务部, 运营部各留存一份备案。6．《撤场审批表》审批后, 由运营部及财务部对商户物品放行, 并对撤场全过程进行监督。 7．如商户未按规定期限及标准交铺, 由运营部通知商户我司将强制收回铺位, 并自行采取措施将该铺位恢复原貌, 扣押该铺内所有物品, 由财务部入库保存, 由此产生的费用及对我司造成的经济损失由商户承担, 产生费用财务部在租赁保证金中抵扣此笔费用。 8．商户按规定交铺后, 营运部知会财务部给商户办理撤场结算手续。( 在商户无欠租且合同期满情况下, 若其中一方提出撤场, 必须提前一个月书面知会对方) ( 二) 有欠款情况撤场 1．商户提出撤场申请或我司因某些原因要求商户撤场。 2．商户撤场如有欠款, 由财务部负责提供欠款数据, 发《催款通知单》至营运部, 由营运部负责追缴欠款, 并扣留撤场商户的所有物品。 3．如运营部在商户办理撤场前追缴回欠款, 则转入以上无欠款情
招商部岗位职责和日常工作 （一）招商部经理岗位职责 负责招商部的工作，团结、协助招商部人员工作； 负责招商人员的现场管理工作； 保证招商工作的正常运行； 根据审定年度、月度招商计划； 拟定招商人员工作任务分配方案；并及时上报完成情况； 负责与公司领导和其他部门联系，协调有关招商工作的顺利开展； 负责专题招商推荐会的筹备和最终执行实施； 组织招商人员进行专业培训，提高招商人员的项目及专业知识，及时处理招商人员遇到的疑难问题； 负责制订招商部管理制度及日常工作流程； 负责监督招商人员规章制度的执行情况并记入绩效考核中； 根据招商阶段性目标，做好周、月、季、年度统计报表，建立健全原始客户资料库，汇总上报主管领导； 负责并掌握有关本部门工作职责所涉及范围的具体工作状况，及时、准确上报有关领导 岗位工作内容 招商部内部关系的协调、控制，处理下属之间的争议；客户与招商员的常规纠纷矛盾的处理； 常规招商公关活动的组织与实施； 公司、市场、客户各种信息的汇总及上传、下达； 国家与当地房地产政策法规的收集、学习与上报； 拟定客户拜访、回访制度、招商人员管理制度及各项制度的落实； 安排招商员值班，对招商员的考勤进行监督； 每月26日前汇总上报部门下月计划，每月3日前汇总本部门月度总结及绩效考评，报主管领导及综合部。 负责《租赁协议书》、《意向协议书》和其他合同起草、审核及保管；
掌握招商的真实全面情况，定期向公司领导汇报招商中的疑难问题； 督促招商人员收集客户资料，及时将有关资料汇总与保管； 完成公司领导交办的其他工作； 招商员的日常管理与培训； 定期安排专题座谈会；协助处理工程遗留问题，及时反馈信； 掌握意想客户对项目的意见及招商工作的进程； 关心招商人员的思想、工作、生活； 分析招商进度情况，根据招商进度及时提出有关合理化建议。 招商现场管理、协议签定、督促回款； 偶发工作： 处理客户投诉，协助招商人员解决客户疑难问题； 大客户、主力店、知名品牌的谈判工作； 组织参加招商说明会、产品推荐会，做好人员工作的分配； 处理招商过程中出现的不可预见的问题； 完成公司领导交办的其他工作。 （二）招商主管岗位职责 1、做好本部门招商人员的招商管理及日常管理工作； 2、及时掌握本组招商人员的客户情况，招商情况以及准确的市场信息； 3、制定本部门招商计划和部门总体任务的分解方案，并上报完成情况及未完成原因； 4、组织本部门招商人员进行专业培训，提高招商人员专业水平，及时处理招商人员遇到的疑难问题； 5、配合招商经理做好本部门招商人员的日常工作分配； 6、协助招商人员处理客户异议及促成招商成交； 协助： 1、协助招商经理做好招商管理工作； 2、协助策划部经理做好招商宣传资料的准备，并提供相关的书面资料及报表； 3、协助招商经理制定招商部管理制度、客户接待制度以及细则的具体实施； 4、协助主管领导做好与其他部门的沟通工作，协调相关工作实施及做好工作配合；
南京浦口城乡建设集团有限公司 招商管理制度 （试行稿） 一、总则 1.1为规范南京浦口城乡建设集团有限公司（以下简称集团）旗下的商业性项目合理科学化进行招商，进一步提升招商成果与效率，积极开拓及维护客商关系，特制定本制度。 1.2招商管理制度以公开、公平、公正为基本原则。 1.3招商管理制度规定了招商管理的职责与权限、具体流程、审核模式及标准、考核准则、合同的签订、相关文件的档案管理等工作。 1.4招商管理制度适用于集团经营性资产包含但不限于旅游景区、商业街区、创新产业及旗下各项目自持的商业、管理用房等固定资产的自主招商，各项目招商管理工作需严格按本制度执行。 二、职责与权限 2.1南京浦晟经营管理有限公司（以下简称公司）招商部负责集团旗下各项目招商工作，负责项目招商相关的调
研、规划、营销、拓展、谈判、审核、进驻等一系列工作事宜。 2.2 公司招商部根据旗下各商业性项目的运营模式，对项目辐射范围内商圈的客流、业态、租金、营业额等综合因素进行摸底调研，分析各项目的市场辐射力、周边影响力及竞争优势劣势等内容结合项目本身物业条件，做好项目招商调研方案。 2.3 组织专业评估单位对招商项目进行租金评估，形成租金价格评估报告，项目招商租金价格不得低于评估报告的租金区间价格最低值。 2.4结合调研方案及租金评估报告，制定项目业态定位、招商营销策略、租赁价格标准、商务条件标准等相关招商细则，做好项目招商方案。 2.5 依照项目招商计划按时推进招商期间蓄水拓展、信息收集、商务谈判、资料汇总上会等本制度既定事宜，完成相关招商任务。 2.6 拟定招商营销推广计划，按招商计划任务时间结合项目实际情况通过多渠道组织并实施。 2.7 公司招商部负责集团旗下各项目商户档案信息台帐登记整理，并不定期进行商户回访，协调商户与项目运营管理上的问题或矛盾。
〖万达标准〗万达集团招商管理制度与流 万达集团招商管理制度与流程 1 总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。 2商务管理工作责任界定 2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门： 1) 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划； 2) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作； 3) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调； 4) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作； 5) 组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。 6) 主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。 7) 负责与主力店的公共关系工作； 8) 负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容； 9) 负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。 10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。 2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。 2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。 2.4 在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1－2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。 3主力店需求的识别与评审 3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。 1) 主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认； 2) 主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
XXXX公司运营管理制度 目录 一、《经营管理制度》编制目的 二、《经营管理制度》实施要求 三、行政、人事管理制度 1、公司组织架构图 2、项目开业筹备主要管理人员到岗时间表 3、公司各部门职能描述 四、招商管理制度 1、市场调查 2、商业业态规划、招商政策及租金方案 3、商铺招商 4、广告招商 5、商铺租赁情况分析 6、品牌资源库建立 五、运营管理制度 1、公司损益测算 2、经营规范管理 3、现场管理 4、运营计划管理 5、数据统计分析管理 六、物业管理制度 七、工程管理制度 XXXX公司运营管理制度
一、《经营管理制度》编制目的 1、为实现市场保值、增值、实现商业管理规范化、科学化，建立科学、切实可行的管理机制和操 作规范，提升曙光国五金建材家居博览城品牌形象，制定本制度。 2、《经营管理制度》阐明了公司商业管理的思想和本公司各项业务操作要求。通过《商业经营管 理公司经营管理制度》的制定和实施，期望能在以下各方面规范公司的经营管理活动，提升商业管理品质。 1)优化、整合商业管理的业务流程，使之更为明确规范，切实可行； 2)明确管理责权体系,清晰职责； 3)加强信息沟通,提高商业管理的有效性和效率； 4)营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。 二、实施要求 1、本制度是商业管理公司开展工作的指南。 2、所有与商业管理公司业务有关的员工均必须遵循本制度的规定,胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。
2、公司各部门职能描述 部门职能： 1）招商部职能： ①开业前招商、包括：市场调查、制定招商方案、招商实施； ②开业后招商更新、供应商优化； ③商户更迭、装修进场/撤场管理； ④对接商业管理中心招商资源与工作安排。 2）企划部职能： ①企划方案制定及预算提报； ②平面设计； ③广场形象维护； ④活动策划与实施； ⑤企业VI形象监控。 3）营运部职能： ①市场日常管理； ②商户、客户服务； ③租金、管理费、物业费等现场催收； ④商户管理。
公司招商部管理制度 一．组织架构图及岗位职责 1. 组织架构图 2. 岗位职责 ⑴.招商部经理职责 ①.服从公司领导，根据公司经营目标，合理分解、细化公司下达的招商计划。 ②.制定招商部工作任务、方向、具体工作安排，并督导部门工作执行情况。 ③.及时有效的解决部门所遇到的问题，总结问题存在的原因及解决方案并累积经验。 ④.负责协调公司各部门之间、招商部各区域之间的关系。 ⑤.负责监督部门人员工作和出勤情况，并提供给财务部整理为公司奖罚做依据。 ⑥.负责每次招商会前的准备工作。 ⑵.财务部职责 ①.严格按照公司领导的指示，负责公司的资金和财产管理，并协助领导工作。 ②.按照公司规定，记账、复帐、报账做到手续完备、数字准确、账面清楚，按期报账。 ③.妥善保管公司账簿、报表和其他财务相关资料。 ④.负责公司的日常销售业务统计、日常财务数据统计分析、各类销售业绩报表的编制。 ⑤.负责核算招商部员工工资，奖罚金，业务提成，呈报给总经理批示。 ⑥.建立建全现金出纳各种账目，严格审核现金支付凭证。 ⑦.完成公司领导交付的其他工作任务。
⑶.区域经理职责 ①.严格遵守部门管理制度，服从上级领导，认真履行部门行销计划。 ②.制定区域工作任务，及区域销售目标。 ③.完成部门安排的一切工作任务。 ④.及时发现区域市场出现的问题、提供可行的解决方案并上报到部门。 ⑤.协调各区域间的关系，相互配合，相互鼓励。 二．招商部管理制度及行为准则 1.工资及奖罚制度 公司于每月15号准时发放员工应得的工资，并根据本月的销售业绩、完成公司任务情况给予相应的奖励与处罚。员工工资=基本工资+固定补助+提成+奖金+处罚，基本工资分级别按照公司规定核算，部门经理底薪1500元、区域经理1000元、试用期员工800元（如果本月未能全勤将扣除100元）、电话费每月补助50元，每月完成目标销量1.5万元以上者按销量的3%进行提成，部门经理月销售额10万以下无提成，月销售10---15万提总额的0.5%，15万以上提总额的1%。区域经理超过目标销量每1万元奖励100元，以此类推，上不封顶。每月完成开发3个新客户，少一个罚200元。 2.考勤制度 按公司规定时间上下班，不得无故迟到、早退。部门人员上下班时间早上8:00——12:00下午2:00——6:00,迟到、早退者每次罚30元，员工如果有事必须事前请假，经上级部门批准后方可准假，公司规定每月1天事假、一天病假，如果完成目标销量，请假不扣钱，如果没能完成公司目标销量每天罚60元，无故旷工或未经批准不上班者每天罚款200元，超过3天或者累计3次者将进行离职处理。 3.日常工作内容 招商人员日常工作内容，早上必须开早会，早会时间为一个小时，特殊情况可以延长，谁值日谁主持当天的会议内容，早会结束后刷新网站，收集客户资源，维护、开发客户，准备相关资料，完善注册网站、本公司网站内容（每周发帖5篇、代理商之声留言3条）,值日生内容，监督个人卫生区清理整洁，当天的茶水供应，房间的整体卫生，资料的合理摆放，快递的收发,临下班前检查办公室的电脑、电、窗户、天然气是否关闭，如果未能完成日常工作内容者发现一次罚款10元。 4.招商费用管理制度 出差费用长途费用根据票据实报实销，每天补助80元（含食宿，短途路费），如有其它开支需向公司请示，公司同意后方可报销，否则费用自付。 5.聘用及聘用终止制度 公司聘用制度，员工在被聘用及晋级方面均享有平等的机会，职位或补空缺职位时，公司将在可能的情况下首先考虑公司员工，然后再向外招聘，工作业绩和日常表现是公司晋级员工的最重要依据。应聘者通过公司面试后，将成为公司试用期员工，试用期一般为期1至3个月，根据员工的各方面表现进行考核，考核合格将转为正式员工，工资安公司制定的标准发放。