〖万达标准〗万达集团招商管理制度与流
万达集团招商管理制度与流程
1 总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础，是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调，是集团直接面向客户、面向市场的部门，也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合，充分识别主力店的需求和期望，并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动，从而保证项目实现预期目标。
2商务管理工作责任界定
2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门：
1) 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划；
2) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作；
3) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调；
4) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作；
5) 组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用，并签订物业管理合同。
6) 主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。
7) 负责与主力店的公共关系工作；
8) 负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容；
9) 负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。
10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。
2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司，与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。
2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实，在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题，集团所属项目公司应立即告知集团相关部门，以便及时进行协调解决，不得擅自解决或拖延不报。
2.4 在取得地块开发权后，由商务部和项目公司共同在当地招聘1－2名临时招商人员，负责当地主力店、次主力店（主要为娱乐、餐饮业态）和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作，编制属当地商管公司。在招商工作结束前，业务上归商务部管理，行政上归项目公司管理。招商结束后，人员直接转为商管公司员工，但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。
3主力店需求的识别与评审
3.1 对于具体商业项目，集团相关部门应分别针对以下两种情况，识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中，应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。
1) 主力店已有书面材料说明的（包括商务条件、技术条件、物业服务要求等）：应对其要求进行研讨和确认；
2) 主力店没有书面确认的，应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求，供其确认。
3.2 商务部负责组织各相关职能部门就上述方面的内容与主力店进行沟通和洽谈，按规定的作业流程，及时、准确地理解主力店对项目的要求。
3.3 商务洽谈过程中，发展部、规划部、项目管理中心、商业管理公司均应配合商务部工作，并在其职责范围内对完整、准确理解主力店要求负责。
3.4 租赁合同拟定
由商务部与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等商务条款。商务部组织规划部、项目管理中心、成本质量控制部、财务部、投资部、商业管理公司、法务部会审合同初稿。如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部提交有关领导批准后，与对方签署。
3.5 租赁合同评审
3.5.1 在签订合作协议及合同前，商务部必须提请分管副总裁召集相关部门对合作协议、正式合同条款，及其附件进行评审，确保：
1) 规定内容完整，表达清晰、准确，没有含混之处；
2) 洽谈过程中未取得一致的问题均解决；
3) 公司有能力满足约定内容的要求。
3.5.2 合作文本和合同的评审意见必须形成书面记录，并由参与人员会签，承担相应的评审责任。
3.6 合同签署
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，集团档案室和财务部留底，商务部负责将复印件送达集团商业管理公司租金部、集团所属相关项目公司和商业管理公司，并知会规划部、项目管理中心、投资部、法务部等，财务部执行履约保证金手续。
3.7 合同变更和补充
3.7.1 由商务部主持会同双方法务及相关部门协商处理。
3.7.2 针对协议（合同）变更要求，商务部必须提请分管副总裁指定相关职能部门负责对变更内容进行评审，经书面同意后方可签订。
3.7.3 变更条款经批准签订后，商务部负责以书面形式传递到各相关部门，并跟进各职能部门变更条款的执行情况。
4主力店的对接管理
4.1 与主力店的对接管理应遵循集中管理、层层对接的原则。
4.2 主力店客户的开发、商务条款的确定和商务关系的协调以商务部为主，具体业务的执行由相关部门直接对接处理。无法解决的问题，由商务部负责协调主力店客户与职能部门处理，并视具体情况提请集团领导协调。
4.3 主力店对接工作，以及确认事项的时机、责任和内容，各业务部门必须按《主力店对接管理办法》的规定执行。
4.4 对以下事项的沟通，必须形成书面记录（报告），商务部和各职能部门必要时应要求对方签确。
1) 主力店确认事项；
2) 合同(协议)的解释和补充规定；
3) 澄清、解释或补充项目技术要求；
4) 项目配合要求；
5) 对公司人员、项目进度、质量方面的反馈意见等。
4.5 由商务部负责接收、处理的信息，必须同时以书面文件形式传递到相关的职能部门（或
集团所属项目公司）。由各职能部门直接接收、处理的信息，也必须同时以书面文件形式传递到商务部备案。
4.6 商务部必须按项目建立完整的主力店联系档案，分类保存与主力店的相关信息和资料，并定期（每月或根据项目运作计划规定）组织相关职能部门进行核对，确保信息传递完整，处理及时。
4.7 每次与主力店对口协调的事项均应形成备忘记录，并分发至各相关部门。
5支持文件
《客户开发工作规范》
建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最为重要的基础，当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。根据客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。
1基础信息收集
1.1 首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作关系或潜在合作关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。
1.2 获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外，还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断进行调整和丰富。
2 建立联系
2.1 信息获得后，要尽快与相关企业取得联系，以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。
2.2 建立联系时可先以传真、电邮的形式，表明来意。因只是初步的接触，主要的目的在于弄清对方的主管发展的部门和相关人员，可先不急于表达我司的真实意图。
2.3 为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的话题入手，找对人员和部门后再进入正式的沟通。
2.4 建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。
3重点筛选
3.1 经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。筛选有两大关键：一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实，二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。
3.2 信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠不断完善相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术要求等几个方面。
3.3 品牌影响力实际上是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据进行量化。具体可以使用销售额、利润额、员工人数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。垄断度相对较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可以考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。
3.4 为了确保信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。
4深入接洽
4.1 初步联系中只涉及双方企业基本情况的介绍和合作意向的探讨。深入的沟通则要建立
在具体的项目合作的基础上，为了增强对方的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体可以通过项目的推介、现场参观、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。
4.2 因为双方尚未有合作的经验，商务人员给对方的第一印象十分重要，此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。
4.3 接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才能做到心中有数，从容应对。
5持续沟通
5.1 客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任主管才得以确认。所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。
5.2 为了保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。通常采用的机会有:提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无直接关系的）、节假日问候等。
6建立合作
建立合作，达成具体的租赁合同是把潜在合作关系变为现实合作关系的重要标志，也是我们开发客户的现实目的。
7定期撰写行业分析报告
商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份《行业分析报告》，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。
《新项目推荐工作规范》
新项目推荐是商务部日常工作之一。发展部在确定购买土地之前需要主要业态的客户确定进驻意向，从而减少我司的投资风险。而客户确定进驻也关系到其发展策略和投资决策，所以该项工作在形式上虽然没有签订租赁合同那么严谨，但实际上却最为关键，也最应高度重视。
新项目推荐工作可以分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。
1项目资料准备
1.1 基础资料收集：基础资料包括项目的地址、周边环境、城市基础数据、项目总体规划、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。地址、周边环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。
1.2 资料的确认、丰富和美化：资料收集后先进行准确性的确认，地理位置、周边情况应有发展部的确认，并避免出现项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。接着是针对待推荐主力店的经营特点，对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。通常较大的公司有自己的发展部门和选址评估体系，其数据来源丰富、准确，而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。为保障项目的推荐效果，便于客户的各级领导深入了解项目的要点，强化感性认识，应尽量使资料形象化。地址应该用详细的城市地图加以标注，周边环境最好有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。
1.3 提供前的内部确认：为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要，
资料提供前应再由部门总经理确认。
2资料提供
2.1 制订商家联盟清单：商务部应把以往同我司合作过的商家以及在全国具有一定影响力的商家进行整理排序，制作出一份商家联盟清单，尤其是对各商家的租金安全性和品牌影响力进行评估。此清单应每半年修订一次。
2.2 接到发展部关于拿地的征求意见函后，就从商家联盟清单中选择相应客户，向其发出书面征求函，要求对方明确进驻意向；
2.3 书面资料的送达：所有资料收齐后应该装订成册后提供，为便于将来核对，还应在内部将资料进行备份，并注明当时客户接收的部门、人员、时间。
2.4 电子资料的送达：电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。
3举行项目推荐会
3.1 在公司取得地块开发权后，商务部应举行项目推荐会，邀请主力店客户代表赴项目当地进行现场考察和沟通。通过举行这样的项目推荐会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更加符合市场要求；二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。
3.2 邀请主力店主要负责人：为确保项目推荐会的效果，邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。如对方在选址方面需多人参与决策，则应尽可能把相关人员全部约齐。
3.3 与项目公司和规划院紧密配合：举行项目推荐会，应该与当地项目公司紧密配合，项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、介绍项目地块和周围商圈情况等。此外，集团规划院主管副总应参会，介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。
3.4 争取当地政府部门的支持和参与：举行项目推荐会需要当地政府相关部门的参与和配合。政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更有权威性，也更全面。此外，政府有关部门拥有大量的商业资源，通过项目推荐会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来，能为我司带来更多的商业机会。
4获得客户进驻意向
4.1 资料提供和项目推荐会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能直到对方提供最终意见时才了解信息，也不能追得过紧，暴露我方焦急的心态。
4.2 因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。
4.3 为了保证工作的质量，应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。
5形成项目系统策划书
在完成前期的全面推广工作后，商务部应进行项目业态规划研讨，并制订该项目的系统策划书。策划书应在土地摘牌后30天内，由商务部牵头联合商管公司、规划院共同完成。策划书应就下一步的推广、招商等一系列工作确定工作节点和工作方案，包括项目推广的培训计划、签约仪式等各项活动的时间安排等。项目公司应尽早向商务部提出明确的工程节点，商务部据此倒排出项目招商计划的工作节点，纳入项目系统策划书中
《租赁谈判工作规范》
商务谈判工作是商务人员必须掌握的一项重要工作技能，商务谈判工作贯穿于项目招商工作的始终，甚至要延续到整个租赁期。
商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通，信函往来、现场办公、参观考察等都可以作为谈判的不同形式。
谈判人员的工作技能也绝非仅靠语言表达能力，精确的计算、建筑、法律、物业管理、机电等知识都必须综合具备才能驾驭谈判。与客户的沟通也不都是唇枪舌剑、据理力争，必要的让步、真诚的理解也能不战而屈人之兵。
为提高商务人员的谈判工作技能，规范谈判工作流程，特制定相应工作规范。
1谈判前应做的准备工作
1.1 首先应认真仔细地考察备选客户。考察范围包括：
1.1.1 企业基本状况
指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。这些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力，该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益，是极为关键的一个工作环节。从公司目前合作的主力店客户情况看，基本都是行业内的佼佼者。
1.1.2 需求信息
在了解对方的需求之前，先不要急于推荐自己的房产。完整的需求信息主要包括面积、楼层、层高、通道、机电配置标准，以及对方对进驻房产时间的要求。时间的要求直接反映了其需求的迫切程度，而且也关系到合作的可行性。
1.1.3 经营规划
对于初次合作的客户，我们应该详细了解其租赁我司房产后的使用规划，这其中既包含了楼层经营的布局规划，还包含了其开业筹备计划、长期的市场发展计划。这些计划会在客观上反映出客户对我司项目的关注程度以及其自身的经营能力。
同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。
1.2 商务方案的设计
1.2.1 客户租金承受力的测算和调研：客户提供了其单店的年营业额、毛利率、投资回收年限、主要成本情况（水电消耗、人员工资、宣传费用、物流服务费用）、竞争情况等信息后，我们应该大致计算得出该客户的年度租金承受总额，并据此推算出其单位面积可以承受的租金水平。此外，还应对项目所在地同业态的租金水平进行摸底调查，在掌握充分的第一手数据后，得出当地市场的平均租金水平，以此作为确定租金标准的重要依据。在以
上信息的基础上，商务部应争取拟订相关业态在当地租金对比表。上述资料应与发展部、商管公司、项目管理中心市场部实现信息共享。
1.2.2 商务条件的确认：了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后，应填写商务条件确认单，经部门总经理签字确认后，方可作为对外报价和进行商务谈判的依据。
1.2.3 租赁标的物的确认：我们应将租赁区域、通道位置、面积数、其他配套面积等方面的信息和规划部、当地项目公司事先确认清楚，以免提供给客户后发生较大的变化，影响谈判效果。
1.2.4 商务方案的设计、报批：商务部在综合了各方面信息后，应该设计一份完整的商务方案，交部门领导和集团主管领导确认。
1.3 谈判计划的制订：商务方案得到确认后，我们还应制定一份详细的谈判计划，安排好谈判的阶段性目标、参与谈判的人员、谈判的节奏和频次。
1.4 谈判小组的组成：确定商务条件和谈判计划后，商务部应牵头成立谈判小组，作为对外进行商务谈判的临时性团队。应提前十五天确定谈判计划和谈判时间并告知相关部门，成立谈判小组及进行谈判的时间安排需由主管副总裁签批。谈判小组除商务部外，还应包括法务部、规划研究院、商业管理公司人员，分别与客户就法务条款、交房技术条件以及物业合同等内容与客户进行专业谈判并负责确定最终谈判结果。在整个谈判过程中，商务部应负责谈判工作的组织、协调等职责，并对谈判进程和最终签约的结果负责。
1.5 商务部招商职责范围：原则上3000平方米以上的租赁区域由商务部负责招商；全国性的娱乐业态不论面积，均由商务部负责招商；具体项目的实际招商界面由商务部、集团商管公司、规划院和项目管理中心举行两次的联席招商会议讨论确定；第一次会议在项目规划确定后，第二次会议是商管公司介入实际招商后。会议确定的内容由负责商务部和商管公司的两位副总裁签字后生效。
2谈判中各阶段的主要内容及注意事项
2.1 初步接洽阶段
首次接触时，因为双方缺乏了解，戒备心理较重，所以不便涉及价格、免租期、递增率等相对较为敏感的问题，也不宜涉及广告位、停车位等具体细节的问题，而应该是对本企业、所在部门、职责的介绍，应向对方表明自已作为个人对其企业的适度兴趣。并向对方介绍项目的特点，已确认合作的客户、业态规划方案、项目建设进度。接下来应该转入对对方企业基本情况的了解和对方需求信息的了解。在这个阶段中一般不宜安排我司的高管人员参与接洽，以免误导对方以为我司心态急迫，而对方接待的人员级别则越高越好，以便了解更详尽真实的信息。
2.2 逐渐深入阶段
随着对目标客户基本情况的逐步了解，以及对方需求信息的基本明确，这时谈判的重点应该是对一些深度信息的了解，具体包括对方对房产需求的准确面积、四至分界、电力供应、装修要求、交房时间、确认程序和签约时间。我方在此阶段下要重点提及其他同类别客户的接洽情况，给对方施加一定的压力，同时提出初步的报价方案，注意报价后不要做过多的附加说明。这一阶段的谈判可以安排部门的负责人参加，我司高管人员可借考察对方企业的名义与对方会面，但不要过多涉及价格，我们对于价格的意见应以书面传真的函件为主，这样既可少受谈判现场氛围的干扰，也可避免讨价还价的尴尬。
2.3 深入阶段
在商务条件上基本取得一致，才能使双方的谈判进入到深入阶段，在这个阶段里双方讨论的重点一般包括：
2.3.1 面积的计算方式：我司采取的是建筑面积，并且包含各种公摊，而客户往往
由于并非专业的建筑行业出身，出于对公摊面积的不确定性，其会提出希望以使用面积来计量，应按照公司统一的说法加以解释。
2.3.2 免租期：通常为三个月，超出需得到授权。
2.3.3 押金：这是业主方面保护自身权益的重要手段，一般收取的标准相当于三个月的租金，但如果是订单项目，则此保证金的数额须增加，具体金额应事先取得部门的确认。
2.3.4 租赁年限：一般为十年，超过十五年（含）和低于八年应报分管副总裁确认。
2.3.5 付款方式：正常租期内一般一月一付，首付款应该在客户进场之前支付，尽量不要等到免租期结束后再收款。
2.3.6 房屋交接技术条件：通常条件为：水泥地面、柱面、天棚，自动扶梯、货梯、中央空调由我司安装到位，土建消防设备由我方负责采购、安装、报批。
2.3.7 物业管理职责界面：通常为：我司负责室外的管理，客户负责室内的管理，能耗费用客户自理。
2.4 最终确定阶段
上述细节条款谈判基本结束时，应该进入到租赁合同拟定阶段，这个阶段的谈判主要是围绕着合同的措辞是否准确表达了双方前期沟通意思，以及对一些前期界定不清楚的事项进行进一步的明确。法务条款中的违约责任是此阶段的谈判重点。同步要注意协调好房产交接技术条件、物业条款中价格、维修责任、电费增值税发票提供等关键条款的确认，以免影响整体合同的签订工作。
房产交接技术条件的谈判和物业管理条款谈判的主导部门应该是规划部和商业管理公司，商务人员不能越俎代庖。
3谈判后需要做的工作
3.1 做好谈判的备忘，并取得签字确认：每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予以固化，避免因反悔影响谈判进度。备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点，并将无法取得一致的事项客观列出，双方核对无误后可签字确认，并各执一份。
3.2 谈判的进度要及时汇报，并针对对方的态度进行相应的调整：对每次谈判的进展情况要及时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因后果反映清楚，便于公司的准确判断。对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快提供。
3.3 拟定下一步的谈判方案：要及时根据对方的态度和我方领导的指示调整我方的谈判计划，常用的策略有：
3.3.1 坚持：此策略一般用于对方初步提出还价条件时，要让对方感觉到我方让步的困难，否则对方会不断得寸进尺，并且对我方的让步无动于衷。反之，对方会对我方的让步感到满足，并以相应的让步作为回报。坚持的项目不仅是租金，还应包括免租期、递增率、交房条件、物管责任等各个方面。
3.3.2 让步：谈判本身就是一个相互让步和相互妥协的过程，让步分为实质性让步和策略性让步。所谓实质性让步是指对损失我司既定的利润目标、增加成本等条件的让步，这是我们在谈判中要慎之又慎，甚至不能有任何退步的，例如面积计量的方式、租赁价格的底线、保证金收取等。策略性让步是指在我司设定的底线范围之内，或本身就是用来让步的虚设防线上的妥协。在双方陷入僵局时，适当的让步可以推动谈判的延续。
3.3.3 搁置：当对方提出的要求我方无法满足或不想立即答复时，暂时的搁置是个好办法。搁置并非中断谈判，而是将某一条款放一放，先谈其他的内容，再回头谈搁置的问题。此策略有利于整体谈判的推进，又不至于丧失我方的原则。
3.3.4 变更租赁标的物：当对方提出的条件确实与我方希望达成的协议存在较大的差距，而
这一差距无法弥合时，变更租赁标的物可以打破僵局，并打乱对方既定的谈判计划。
3.3.5 迂回：我司在租金的要求方面无法实现时，可以通过缩短免租期、增加保证金、增加递增率、缩小租赁面积、降低交房技术条件等方式来实现我司的利益，或者通过这些利益的让步来实现租金水平的增长。
4其他应注意的事项
4.1 谈判人员的着装：为展示公司的形象和规范，谈判人员在谈判之初，应该着正装。随身的文件要用正规的文件夹或文件包携带，切忌随意抓在手上、塞在口袋里或用一个小包折叠放入。
4.2 谈判地点的选择：谈判地点一般安排在双方的办公地点或第三方，不同的地点有不同的特点：对方的办公场所：我司人员处于陌生的环境中，容易产生戒备和被动心理，若我司人员在谈判中一直前往对方的场所，会给对方我司较为积极的暗示，但便于在谈判中了解对方的其他信息。我方的办公场所：主动性较好，如果是项目公司的所在地，还便于及时了解现场情况。第三方场所：除了不具备必要的办公设备和保密性差外，双方都不易切入主题，但优点是气氛轻松，便于感情沟通。
4.3 谈判人员的出场顺序：谈判人员的出场顺序应该是先低后高，并尽可能相互对等。这种对等不一定简单体现在职务上，而应体现在对商务条件的决定权上。高层人员出场时不能否认基层人员承诺的条件，反而应有所让步，所以基层人员要注意把好前期的关。
4.4 谈判时间的设定：谈判的频次一般取决于双方工作的节奏，过短的时间公司内部的沟通会不充分，过长的时间，又容易产生较多的变化。一般不易超过两周。无论有什么分歧，都应该保持必要的联系，哪怕只是礼节性的问候。当我司的租赁合同关系到对方整体发展进度计划时，尤其对方在我司的项目中是第二个以上的店时，对方出于占领市场和降低成本的需要，往往较为急迫，尤其是对方的高层领导已经亲临现场作过考察并确定进驻后。
4.5 函件的送达：函件在传真、电邮、送达后都要跟进确认，并及时了解对方的态度。
4.6 对自身权限和责任的定位：一些资历较浅的商务人员较喜欢凸显自己在公司的地位和权利，其实这极为不利；一会因为缺少足够的授权，而无法兑现对客户的承诺，而使自己陷于尴尬的境地；二是所谈的条件对方一旦答应或回绝，自己没有进一步回旋的余地。较为成熟的作法是既强调自己是商务谈判的主角，又要说明公司是个大企业，相互之间必须配合和监督，很多条件需要通过部门间的沟通才能确认。当然作为谈判的主要责任人，自己会发挥积极作用，向有关部门和上级领导争取有利于双方的条件。
4.7 高层互访：再严谨的合同也要人去执行！良好的人际关系有助于扩大和延续双方的合作。与业主谈判的过程也是相互交往和建立友谊的过程，邀请对方的高层领导和有关人员访问我司，适时地工作聚会都可以增进友谊。双方高层领导的参与有助于合作的推进。
《主力店对接管理办法》
1 原则
集中管理、层层对接。
主力店客户的开发、商务条款的确定以商务部为主，具体业务的执行由相关对应部门直接对接处理。执行中无法解决的问题，由商务部负责协调客户与职能部门处理，并视具体情况要求公司高层出面协调。
2涉及部门的职能
2.1 商务部
承担主力店客户的开发，组织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定，主力店客户的日常联系和维护，协调各部门与对方相应部门间的对接工作；及时向上级报告工作进展和日常
动态；组织召开与主力店的洽谈会。
2.2 发展部
摘牌后及时提供土地资料、相关商业数据，项目所在地的市场调研报告等其他相关资料等。
2.3 规划研究院
提供项目规划设计、布局方案、图纸和参数，主持技术条件的谈判。审核主力店客户的调整方案，参与会审合同。商务部安排专人每周与规划研究院沟通新项目的规划变更情况，规划研究院应及时提供最新版的项目图纸。
2.4 项目管理中心
督促并指导项目公司明确主力店提出的各项要求；督促项目公司完成《房产技术条件》中要求的所有交房条件；督促项目公司按照合同要求提供所有证照；参与主力店进场及房屋交接工作；负责安排已撤销项目公司未完成的与主力店合同约定事项的善后工作。
2.5 集团商业管理公司
主持主力店物业管理合同的谈判；参与合同谈判及会审合同，为主力店进驻提供服务。
2.6 财务部
确认保证金、租金到账情况，参与合同会审。
2.7 法务部
参与合同谈判和合同会审，负责对其中法务条款的审核和确认。
2.8 项目公司
按照“房产技术条件”及图纸完成施工；按照合同要求提供所有证照；配合主力店进场装修；协助主力店客户当地经营公司的各项报批、报建工作。
2.9 各地商业管理公司
配合主力店的开业准备，及时处理主力店客户日常经营中的问题，定时向商务部反映合同执行情况和未完善事项。
3主力店主要工作流程对接管理办法
主力店主要工作流程是基于主力店客户已经有明确进驻意向后，具体针对各项目的进驻、位置、面积、装修、交付、开业、营运等各项工作的落实而设计的管理规定。商务部作为该项工作的主要负责部门，其他相关部门有配合工作的义务。
3.1 主力店进驻意向的确认
由发展部根据需要提供项目发展计划和相关选址信息；规划院向商务部提供主力店的规划方案；商务部向有关主力店提交书面的项目情况简介并请对方及时回复。
各部门主要职责：
1) 发展部：提供土地和城市资料。
2) 规划院：提供初步设计方案和平面规划草图。
3) 商务部：明确主力店进驻意向。
3.2 项目实地考察或举行项目推荐会
指协助客户对项目所在城市的商业发展、项目所在位置、人流密度和其他基本情况的考察。或在公司拿地后，商务部组织项目推荐会，当地项目公司有义务予以协助。
各部门主要职责：
1) 商务部：根据客户要求协调接待工作；通知当地项目公司协助。
2) 项目公司：落实和执行协助考察或会务事宜。
3.3 规划设计方案的确定
在项目方案设计过程中，规划院负责及时向商务部传达设计方案要点和具体内容，及时提供最新的规划图纸；商务部随时向各相关主力店客户通报并取得对方的意见和建议。
涉及主力店的有关设计协调问题，应招集专门的协调会，会议由商务部主持，规划院和项目管理中心参加。
各部门主要职责：
1) 商务部：向规划院提供主力店对设计规划的意见和建议，及时向主力店通报最新的规划方案；
2) 规划院：及时提供规划设计方案任务要点、确定的规划方案和最新确定的规划平面图。
3.4 项目确认
商务部主导沟通并取得主力店对规划方案的初步意见，并就布局方案、经营面积和交付时间及时向规划院和项目管理中心反馈，尽可能予以接纳和改进。对于修改后的项目方案，在限定时间内，要求客户给予书面确认。
各部门主要职责：
1) 商务部：收集主力店意见和建议，取得书面确认；
2) 规划院：提供确定的规划方案并负责与客户进行沟通确认。
3.5 租赁合同的拟定
由商务部（及相关部门）与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等其他商务条款。商务部分别征询规划院、项目管理中心、财务部、投资部、集团商业管理公司、法务部会审合同初稿。如相关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部组织联合会审并提出结论性意见后，提交分管副总裁批准后，与对方约定签署。
各部门主要职责：
1) 商务部：与主力店协商起草合同文本，组织征询意见和会审，提交审批；
2) 规划院：起草和审核房产技术条件，与主力店沟通和谈判面积、交房条件、工程界面等内容，参与会审合同中的相关技术条件；
3) 项目管理中心：协调项目公司提供开工、交场等重要工程节点，参与修改，提交会审意见；
4) 财务部：参与修改，提交会审意见；
5) 集团商业管理公司：起草和审核物业管理合同和物管职责界面，并负责与客户进行相关内容的谈判和确认；
6) 法务部：参与修改，提交会审意见，参与合同及附件的谈判。
3.6 租赁合同的签署和保管
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，交集团档案室和财务部留底，并将复印件交商管公司主管副总裁、商业管理公司租金部及当地商管公司，并在抹去经济指标后交规划研究院。商务部负责知会规划院、项目管理中心、项目公司、集团商业管理公司、投资部等部门，如有需要按规定调阅。
各部门主要职责：
1) 商务部：组织签约，并知会相关部门；
2) 集团档案室：合同归档保存。
3.7 签约仪式的举行
在项目已有数个主力店客户与我司签署租赁合同后，为了促进后续招商工作并配合楼盘的销售，商务部应择机举行签约仪式。当地项目公司有义务进行配合。
3.8 主力店设计变更
已确认的主力店设计方案发生变更时，规划院须及时告知商务部，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见并报经分管副总裁审批后由规划院发出，设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。如主力店提出
的变更要求，涉及到重大规划方案调整，商务部需及时告知规划院，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见；如需成本质量控制部提供成本核算，则一并报经分管副总裁审批。设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。
各部门主要职责：
1) 商务部：协调主力店调整方案，获取主力店的书面确认；
2) 规划院：提交方案调整计划；确认方案调整的可行性；
3) 成本控制部：提供方案调整造成的成本变化信息；
4) 集团档案室：保存相关补充文件。
3.9 施工进度协调
商务部根据《租赁合同》约定的进场装修日和开业日计划，与项目公司保持经常性沟通，并随时应主力店要求将进度通报对方。每一次由于滞后或其他原因引起的施工进度计划调整，由项目公司向项目管理中心提出书面报告并说明理由，项目管理中心报请分管副总裁批准，通知商务部与主力店协调，并获得正式书面确认。商务部负责存档并通知有关部门。
有关协调问题，应形成必要的协调会制度，会议由规划院、项目公司、商务部和项目管理中心参加。
各部门主要职责：
1) 商务部：定期或应主力店要求随时通报工程进度，协调进度修改计划，索取主力店书面确认，并通知有关部门；
2) 项目公司：应商务部要求随时通报工程进度，起草进度修改计划，及时向项目部申请；
3) 项目管理中心：审核进度计划修改要求的合理性并报请主管副总裁批准，通知商务部正式与主力店协调。
3.10 对外宣传资料的确定
商务部定期向项目管理部提供主力店客户的基本资料，并在楼盘开业前一个月提供关于业态的描述，项目营销方案中涉及主力店的介绍和宣传，由各项目公司向项目管理中心统一提出，经商务部与主力店相关部门协商确认后，方可采用。同时，项目管理中心应提前一个月告知商务部楼盘开业时间，并经主管副总裁签字确认后，在楼盘销售广告中加入商务部招商广告内容。
各部门主要职责：
1) 商务部：向项目管理中心提供主力店客户资料，审核宣传方案中涉及主力店的介绍和宣传内容；
2) 项目公司：向项目管理中心索取主力店资料，如果宣传方案涉及主力店内容，须向项目管理部报审；
3) 项目管理中心：与商务部协调后，审核和批准宣传方案。
3.11 进场
当主力店承租房屋已具备进场装修条件时，集团所属公司应提前向项目管理中心提交主力店进场装修通知书，项目管理中心审核同意后，由商务部向主力店发出进场交接通知，进场程序按《主力店进场移交注意事项》中的规定执行。
各部门主要职责：
1) 商务部：主持协调主力店相关部门接受移交；
2) 集团所属公司：提交进场装修通知书；
3) 项目管理中心：审批进场通知书，参加进场移交手续，督办项目公司工程进度和质量达到合同约定要求。
3.12 装修配合
由项目管理中心主持会同有关部门执行，各部门主要职责：
1) 商务部：配合协调；
2) 项目管理中心：主持执行；
3) 集团所属公司：具体操作。
3.13 房屋正式交付
按照《主力店进场移交注意事项》和集团商业管理公司交接验收的规定，由商务部和项目管理中心主持，通知主力店相关部门，会同其他有关部门按合同约定的条件和方式履行交付手续。
各部门主要职责：
1) 项目管理中心：与商务部共同主持交付；
2) 商务部：项目管理部共同主持交付；
3) 集团商业管理公司：参与见证；
4) 集团所属公司：配合具体操作；
5) 各地商业管理公司：参与见证并配合。
3.14 开业典礼和正式商业营运
主力店提交开业计划后，商务部及时通知集团商业管理公司，由集团商业管理公司负责与当地商业管理公司和对方相应部门对口交接。
各部门主要职责：
1) 商务部：向商业管理公司提交主力店开业计划；
2) 商业管理公司：批准开业计划和开业典礼方案；
3) 各地商业管理公司：具体操作；
4) 集团所属公司：参与配合。
3.15 合同解释和补充规定
主力店正式营运后，由商务部主持，要求各地商业管理公司具体执行对《租赁合同》中各项条款进行审查。如有必要，在6个月内提交《租赁合同补充协议书》。
各部门主要职责：
1) 商务部；主持修订；
2) 各地商业管理公司：负责具体操作；
3) 商业管理公司：参与审查；
4) 集团所属公司：参与审查。
第一部分管理制度 招商是直接面向市场与客户的窗口，代表了公司及项目的形象。为保证项目招商工作开展的统一性、规范性、严肃性，提升公司的专业形象，特制定本管理规定。 一)工作守则 1、微笑服务:招商人员的职责包括推销项目及推广公司形象，是帮助公司与客户建立良好关系的基础，所以招商人员应在任何时间都要维持专业态度，“以客为尊”，经常保持笑容,态度诚恳,工作积极,并不断改良,让自己做得更好。 2、守时：守时应是一个招商人员所具有的最基本的工作习惯，不仅上班时间不迟到、不早退外；约见客户时一定要准时，切忌让客户等候。 3、纪律：招商人员必须遵守公司的各项规章制度及管理条例。 ４、保密：招商人员必须遵守公司的保密原则，不得直接透露公司的客户资料，不得直接或间接透露公司员工资料,如薪金、佣金等;不得直接或间接透露公司策略、招商业绩或有关公司的业务秘密。 5、着装:在招商（或与项目相关的各类活动中）必须按照要求统一着装。 二）仪容着装规范 招商人员需着统一制服上岗，应保持良好的精神面貌，着装要整洁大方，必须佩带统一挂牌,女生必须化淡妆,用完餐后要及时补妆。 1、头发:头发最能表现出一个人的精神状态，要求精心的梳洗和护理，不能留比较新潮或者前卫的发型。男生头发长度前不能 遮额，两侧不能过耳，后不能盖衣领;女生过肩长发及头发蓬松者要扎起,头发前不能过眉,两侧要露耳; 2、耳朵:耳朵内外须干净。男性不能佩戴任何耳环、耳饰。女性的耳环与耳饰不能过于夸张,应该保守一些,体现出端庄、大方 的风格;
3、眼睛:眼睛应该干净，不能有任何看着不干净的东西留在眼睛附近。女性的眼睛化妆不能过于夸张,以淡妆为宜。眼镜也要保 持干净； ４、手部:指甲要修剪整齐不留污垢,指甲长度男性不超过指尖1mm 女性不超过指尖2mm,双手保持清洁。女性若涂指甲油应该选择淡雅的颜色； 5、衬衫领带:衬衫最好能每天更换，注意袖口和领口是否有污垢或破损;领带颜色不宜太鲜艳，图案不宜太夸张。领带的打法要 严谨，长度以下摆正好遮盖皮带扣为好； 6、西装：女生衣服纽扣必须全部扣住；男生西装的第一粒纽扣需要扣住，西裤的长度以穿鞋后距地面1ｃm为宜,束黑色皮带； 上衣口袋不要插笔,与两侧口袋一样不要放东西,以免衣服鼓起不平整。衣服要熨烫平整,不得有破损和污垢; 7、鞋袜:一律黑色皮鞋,男生配深色袜子，看完工地好鞋子粘上泥土要及时清理,保持皮鞋的干净光亮。 三）业务规范 1、所有案场工作人员必须严格遵守案场的各项管理制度，服从现场招商主管的统一管理，项目组各级人员应在自身权限范围内 开展业务工作，在工作中如有任何问题，不得私自处理，私自越级对接，必须逐级上报，实行统一的规范化操作流程； 2、工作期间,保持各自岗位及桌面的整洁，保持良好坐姿,严禁伏桌休息、大声喧哗、争吵打斗、嬉戏、化妆、不得在给客户介 绍时倚靠沙盘和柜台、等所有有损公司形象的行为发生； ３、所有工作人员应有成本控制意识，不得随意浪费任何宣传资料和物品,不得有损害公司整体利益之行为，招商人员应保管好各自资料、物品,每次接待工作结束后,应自动清理桌面,并将椅子归位； 4、招商人员不得利用上班时间占用招商处电话做私人聊天用途; 5、招商人员之间应团结协作，密切配合，发扬团队精神,共同维护公平竞争原则; 6、招商人员业务说辞必须严格按照最新确认的项目销讲资料执行,凡有疑问应向招商主管请示,严禁向客户承诺有关项目不祥、 不实事宜;
新天地购物中心-招商部管理制度招 商 工 作 管 理 手 册 新天地购物中心 前言 打造一支专业、高素质的招商团队，是招商工作顺利进行的重要保证。招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质和专业素质，以适应各种压力和挑战。因此，招商管理制度的建立势在必行。 招商工作管理手册为加强规范招商过程中的管理及监督，促进和提高公司的招商业绩，树立公司的集体形象及招商人员的专业形象而制订。 该手册详尽阐述了各项规章管理制度，各岗位工作职责，招商环节中出现的问题及解决办法，招商政策及流程等，新进招商人员应详尽了解各章章程，以便招商工作的顺利开展。 该手册适用于招商部全体人员，为新进人员培训、日常行为准则及招商工作管理之标准，所有招商人员应严格遵守并执行。 招商人员应同心协力，为营造一个和诣、平等、友好的工作环境努力，为提高自身素质不断学习，为公司的发展作出应有的贡献。． 最后，希望我们能在该招商手册的引导下逐渐成长，成为一名优秀的招商人员～第一章组织架构图及岗位职责 第 1 页共 17 页 新天地购物中心 一、组织架构图 招商经理 招商文员 招招招商商商专专专员员员 二、岗位职责 一)招商代表工作职责: 1、按公司招商流程及工作制度要求进行日常招商工作; 2、执行上级领导安排的工作(如:参观其他专业市场招商情况、市场调查等); 3、向上级领导汇报项目存在问题及建议解决方法; 4、准时通知客人如何办理租赁手续及必备文件; 5、对客人成交后提出的各种问题作出详细解答并协助客人解决等招商后的跟踪服务; 6、整理招商资料，确保资料整齐完整; 7、负责接待每天的到访客户;
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
竭诚为您提供优质文档/双击可除 万达商业地产股份有限公司,管理制度 汇编,(20XX,版) 篇一：公司管理制度汇编20xx版(总目录) ****公司 管理制度汇编 （20xx版） （三）****公司制度 目录 目录................................................. ................................................... .. (2) 第一章****组织架构及职责................................................. ......................错误！未定义书签。 第一节****组织架构................................................. ...........................错误！未定义书签。
第二节部门、岗位设置及人员编制................................................. .....错误！未定义书签。 第三节公司与部门职责................................................. ........................错误！未定义书签。 第二章人力资源制度................................................. .................................错误！未定义书签。 第一节总则................................................. ..........................................错误！未定义书签。 第二节制度建设................................................. ...................................错误！未定义书签。 第三节编制管理................................................. ...................................错误！未定义书签。 第四节人事管理权限................................................. ...........................错误！未定义书签。
目的：加强招商人员的科学管理，提高工作效率。 范围：招商中心全体人员在项目招商行程中必须遵守。 招商人员守则 一、招商人员职业道德标准 招商人员必须关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德，做到文明、优质、高效的服务，维护公司形象和声誉，努力学习，不断提高招商技术水平和服务质量，并明确一点，我们不仅招商，而且要租“服务”，我们就是要以一流的服务取胜。 二、招商人员仪表、仪容准则 1、必须衣着整齐干净，无污迹和明显皱纹；扣好纽扣，结好领带，衣袋中不得有过多物品， 2、工作时间必须佩带工牌，并应佩带在左胸前的适当位置，不得佩戴于其他位置。 3、男职员头发要常修剪，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为宜，不得留胡须，要每天修脸；
男女职员，头发要常洗，上班前要梳理整齐，保证无头屑、无异味。 4、女职员切忌浓妆艳抹，不许纹眉，提倡淡妆，使人感到自然美丽，精神好。忌用过多香水或使 用刺激性气味强的香水，并注意彩妆是否脱落，牙齿是否沾到口红。 5、职员上班前不得吃异味食物，要勤洗手，勤剪指甲，指甲边缝不得藏有脏物、指甲油不得涂抹 除透明色以外的任何颜色。 6、对客户服务时，不得流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客人服务。 7、提倡每天洗澡、勤换衣物，以免身上发出汗味或其他异味。 三、招商人员工作态度的行为准则 1、工作态度 （1）服从上司：切实服从上司的工作安排和调配，按时完成任务，不得拖延、拒绝或终止工作；（2）严于职守：职员必须按时上下班，不得迟到、早退或旷工，必须按编排表当值，不得擅离职守，个人调离、调换更值时须先征得经理同意； （3）正直诚实：职员必须如实向上司汇报工作，坚决杜绝不诚实行为； （4）勤勉负责：职员必须发挥高效和勤勉精神，对自己从事的工作认真、负责、精益求精。 2、服务态度 （1）友善：以微笑迎接客人，与同事和睦相处； （2）礼貌：任何时刻均应使用礼貌用语； （3）热情：工作中应主动为客人着想； （4）耐心：对客人的要求应认真、耐心地聆听，耐心地介绍、解释。
精品文档 招商管理工作指引 工作 责任 支持 项目 工作标准 管理控制 工作记录 要点 人 文件 1. 每日统计商户销售额。 第 1-2 《集 2. 每周完成一次销售分析报告。 3. 每月进行目标商场的市场调研 项由 团商 1. 营运部经理负责审核 《商铺情 营运 业管 1 （如新品上市、季末打折、重大 况动态 相关的报表与报告，对 主管 理制 节假日促销活动、新开业商场） 。 表》 商铺 4. 每月对各商户的经营状况进行 市场调研的过程进行组 完成 度》 《商品品 销售 织与监督。 第 《市 分析，了解每个商户的经营盈亏 2. 营运副总负责审批报 3-5 类经营现 分析 场调 平衡点，提前做出经营预警。 状分析报 5. 每季度形成《商铺情况动态 告。 项由 查工 表》 招商 作指 表》、《商品品类经营现状分析报 主管 引》 1 表》并上报。 完成 经营 1. 根据人流计数器统计客流量 状况 分析 1.1 每周五采集周客流数， 于周一 第 10： 30 之前根据客流统计数量上 1-2 报营运周报表。 1. 营运部经理负责审核 项由 1.2 周六、周日、节假日及重大活 2 分析报告，重大活动期 文员 动期间统计单日人流数。 《周经营 客流 2. 根据车场管理系统采集车流量 间需提交单独的评价报 完成 业绩报 告。 第 3 分析 2.1 每周五采集周车流数， 于周一 表》 10： 30 之前根据客流统计数量上 2. 营运副总负责审批报 项由 告。 营运 报营运周报表。 2.2 周六、周日、节假日及重大活 主管 完成 动期间统计单日车流数。 3. 汇总统计数据并进行分析。 工作 责任 支持 项目 工作标准 管理控制 工作记录 要点 人 文件
★保密 XX集团运营体系 管理制度 二零一六年十月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织管理 (1) 第三章制度流程管理 (3) 第四章信息管理 (5) 第五章计划管理 (12) 第六章违规界定与处罚 (16) 第七章附则 (16) 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程 (2) 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程 (3) 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程 (4) 附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程 (5) 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板 (7) 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程 (9) 附件十业务单元年度运营计划编制流程 (10) 附件十一集团月度运营计划编制流程 (11) 附件十二业务单元月度运营计划编制流程 (12) 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程 (13) 附件十四集团月度运营计划临时调整流程 (14)
第一章总则 第一条目的 当前集团正处于运营体系的搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运营体系管理，特制定本制度。 （一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。（二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。 （三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。 第二条适用范围 本运营体系管理制度适用于集团各级单位。 第二章组织管理 第三条组织管理的主要内容 组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。（一）组织架构管理内容 ?组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部 门内岗位设置、岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、 备案、发布。 （二）制度流程管理内容 ?制度流程的制定、调整、审批、备案、发布。 第四条组织管理职责 （一）集团总裁 ?领导开展组织架构管理工作； ?提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论； ?对是否开展整体性组织架构调整进行决策； ?负责审批集团组织架构的重大调整方案，包括：整体性调整后的组织架构方
招商部管理制度 为了进一步规范公司规划和管理，建立健全的招商部工作流程及工作职责，稳步推进招商部工作进程和相关工作实行程序化、规范化管理。保证招商部工作的进度，提高工作效率，确保投资者得到优质的服务，特制定本制度。 本管理制度所指招商工作包括前期工作（投资商咨询、洽谈、登记），后期工作（投资商签约、项目建设、跟踪、后续服务等）。 一、招商部职责 1、根据公司年度计划，制定本部门年度工作计划与预算。 2、编制、完善、执行部门职责范围内的各项制度与流程。 3、根据公司的发展规划与战略目标，分解招商目标，编制招商计划，并监督其执行情况。 4、制定招商策略并执行。 5、编制招商人员培训计划，并组织实施、评估培训效果。 6、负责日常招商工作的开展，并持续拓展招商渠道和方式。 7、根据公司发展规划与战略目标，编制调研计划，并监督其执行情况。 8、执行调研计划，开展景区各业务市场的分析、预测、竞争对手情报收集与分析工作，并出具调研报告。 9、根据景区规划及定位，制定景区招商宣传推广计划与预算。
10、与各媒体、广告公司洽谈招商宣传推广方案。 11、完成景区领导交办的其他工作。 二、招商工作管理制度 （一）招商流程 1、对投资商咨询、来访要热情，认真听取投资商的意见、建议和要求，耐心解答投资商提出的各种问题。 2、招商人员须严格执行公司制定的招商工作流程。流程如下： （1）目标意向投资者开发； （2）介绍公司、解答疑问，招商人员首次约见意向投资商须在公司接待且事先核实投资商身份资料。招商人员向投资商介绍公司发展战略，互相沟通经营、经营理念、发展思路。投资商须填写《投资商资料登记表》。 （3）安排意向程度高的投资商参观投资场地。招商人员需在部门负责人已签的《签单申请表》上详细写明接待人员；招商人员制作的《可行性分析报告》须经公司领导签字确定。 （4）投资商资格审核 招商人员根据意向投资商的情况填写《投资商评估表》，经审核通过后，方可签订投资意向书； （5）签订《投资意向书》招商人员须在公司与投资商签订意向书，并使用公司制定的意向书版本。要求投资商提供相关证件及法人身份证复印件存档； （6）收取投资意向定金。
招商部现场管理制度 一、出勤管理制度 1、招商部实行六天工作制,每天上班时间为:早8:00——晚1 ７:30(如有调整按公司调整后的时间上下班）。招商部星期日安 排人员值班。 2、招商人员每天上下班须打卡，不得迟到、早退，无故缺席 和擅自离岗，违者须受处罚。 3、病假、事假 （1）病假一天以内部门经理审批，一天以上者由分管副总审批,获批准后方可休假，销假时凭医院有效证明销假。 （2）事假手续须提前一天书面申请，一天以内部门经理审批，一天以上由分管副总审批。 4、婚假、产假、探亲假、丧假等则按公司规定办。 二、纪律管理制度 1、招商人员须按规定着装,不得穿着奇装异服。 2、自觉维护招商部良好秩序,上班时间内招商人员不准吃东西， 不得随意串岗,吹牛谈天,打牌下棋,嬉闹等。不得占用电话“煲 电话粥”,打声讯台者按公司规定处罚。 3、招商人员根据值日安排定时对招商部进行清理,办公区内个人 物品(水杯、笔、本等)必须整齐简单，随时保持整洁，招商 资料整洁有序，不得使用待客水杯及饮料,客户走后，员工须立 即清理,以维护招商部的良好形象。
4、同事间应和睦相处，互帮互助，共同进步，不得私造谣言，拉 帮结派破坏团结。 5、招商人员接待客户时应热情，有礼貌，不可以带情绪上班；碰 上刁蛮顾客,须理智对待，严禁与客户争吵。不得对客户不礼貌、不耐烦、不理睬。 6、严格执行公司财务制度,招商员不得私自或串通其他人员收取客 户的定金和其他一切现金,严禁在业务中收取任何好处费、实 物或回扣。 ７、招商部每天的客户登记本招商人员必须认真填写。 8、招商部招商员每天遇到问题应及时向部门经理反映，每天的工 作必须下班前向部门经理汇报。 9、租赁合同、合同审批单等一律不许涂改。 三、客户接待制度 招商人员须团结互助,不得争抢客户，不得围观客户,发扬“同心同力,勇于奉献”的公司精神，热情诚恳,耐心细致地完成客户的接待和跟踪服务。 1、以进门都是客为原则界定客户,除客户指定接待人员外，应 由轮排人员接待客户。 2、和招商员有联系的客户再次上招商部或电话咨询，应由原 招商员继续接待。 3、老客户引荐新客户，应视为同一客户，由原招商人员继续 接待。
招商人员考核管理制度 为了使招商部的工作有条理有计划的实施执行,不断提高部门人员的综合素质，约束、规范招商人员的招商行为活动，合理调动招商人员工作积极性，做到责任明确，赏罚分明。有效的保持团队的团结稳定性，达到项目预期的招商目标。特制定本制度。 一．招商人员考核制度依据 1.招商首问责任制 招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受来访、来电的招商人员，首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，使招商部有良好的跟进服务制度，有必要贯彻首问责任制并进行考核。 2．招商日报制度 招商人员实行招商日报制度，对每日招商工作情况做详尽记录。 3．外出招商汇报制度 招商人员外出招商期间，每天一次向招商部汇报招商动态。对信息实行考核，并设计明确的标准。 4.招商人员业绩考核制度 所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。 招商人员业绩考核硬指标 当月完成的招商项目和实际招商金额，已完成的招商项目总量和累计招商金额。 招商人员业绩考核软指标 招商人员月度工作重点完成质量。包括月度工作项目数量、工作难度，完成工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神。 5.招商现场管理制度
招商现场管理制度考核主要参照招商部日常工作要求及考勤管理规定细则等要求进行考核。 二．招商奖惩制度 1.招商的奖惩制度的建立 1)实行严格的制度化操作，避免人治的现象。 2)奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。 3)本部门的奖惩制度在坚持公司奖惩制度的原则下，做出补充。 4)本制度仅适用于本部门的所有员工。 2.考核办法 1) 工作完成任务的认定 （1）进入商场的业户签订《租赁合同》。 （2）经营期限在一年以上。 （3）相关费用收取到位。 2）为公司提出合理化建议被采纳，并获得经济效益的按收益给于奖励。 3）利用公司资源、自行进行交易的或克扣、索要业户回扣、提成的，除扣除工资外，没收非法收入，按情节轻重予以除名、追究法律责任。 4）考核兑现：当月奖惩在当月发工资时兑现，招商提成根据完成的情况按月予以兑现。
招商流程及其管理制度 一、招商工作流程图
二、招商工作流程节点说明 产业定位完成 规划部完成规划 外部资源网络建立 招商资料的准备 外部资源的信息收集 网络及各种传媒信息 搜寻 信息汇整 完成策划案 高层确认 根据项目招商策划案， 确定目标客户特征 制订渠道建立方案 寻找资源 网络搜寻 外部资源进行客户推 荐 参加展会，研讨会 举行或参加招商推介 会 与招商有关的政府部 门建立对接 网络搜寻 外部资源整合 判断 排除法 专家会诊 根据资料分析成果 确定邀约联系人 设计邀约程序 电话邀约 传真 E-MAIL 确定会面地点、时间 根据接待客户具体情 况制定相应接待计划 按计划准备 确认到访时间 迎接、互相介绍
洽谈 确认客户需求 根据看地路线 做好洽谈记录 确认下次洽谈重点 就餐，活动安排，送行根据拜访客户具体情况制定相应拜访计划 按计划准备 拜访、互相介绍 洽谈 确认客户需求 确认实地考察时间 进行客户跟踪； 结合客户需求，制定谈判方案； 确定谈判所需资源；设计合作方式 谈判 达成具体合作意向 制定签约计划 合同文本确定 签约时间、地点、人员确定 签约会准备 组织签约会 客户维系 深度挖掘客户 专人负责档案管理
三、项目谈判流程及权限 阶段负责人：阶段负责人：阶段负责人：阶段负责人：阶段负责人：招商专员（项目负责人）招商专员（项目负责人）招商经理（总监）招商经理（总监）副总经理 配合人：配合人：配合人：配合人：配合人： 接待小组接待小组副总经理副总经理招商总监 招商经理（总监）副总经理总经理总经理 1、介绍园区情况 1、确定投资意向 1、确定项目进度 1、明确地价 2、递送材料 2、试探项目急缓程度 2、明确投资者意图 2、明确项目用地地价 3、了解企业情况 3、报出地价及收费标准 3、明确园区态度 3、明确各项投资政策 4、甄别项目情况 4、索要项目建议书或可研 4、初步选址地块 （注：项目负责人需一直跟踪，接待小组由相关部门组成，根据需要随时跟踪）
招商部管理制度 前言 打造一支专业、高素质的招商团队，是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质和专业素质，以适应各种压力和挑战。因此，招商管理制度的建立势在必行。 招商工作管理制度为加强规范招商过程中的管理及监督，促进和提高公司的招商业绩，树立公司的集体形象及招商人员的专业形象而制订。 该制度详尽阐述了各项管理规定，各岗位工作职责，招商环节中出现的问题及解决办法，招商流程等，新进招商人员应详尽了解各章章程，以便招商工作的顺利开展。 该制度适用于招商部全体人员，为日常行为准则及招商工作管理之标准，所有招商人员应严格遵守并执行。 招商人员应同心协力，为营造一个和诣、平等、友好的工作环境努力，为提高自身素质不断学习，为公司的发展作出应有的贡献。 最后，希望我们能在该招商制度的引导下逐渐成长，成为一名优秀的招商人员！ 目录 前言 (1) 第一章组织架构图及岗位职责 一、组织架构图 (1) 二、岗位职责 (7) 第二章招商管理制度及行为准则 一、考勤规章制度 (11) 二、员工素质管理要求 (5) 三、招商费用管理制度 (5) 四、合同管理制度 (10) 五、仪容仪表基本要求 (3) 六、辞职规定 (4) 第三章招商流程及奖罚方案 一、招商流程 (5) 二、客户跟进责任及佣金分配问题 (18) 三、成交后的工作 (3) 第四章招商报表的管理规定 一、报表及内容管理 (2) 二、招商部会议制度 (2) 第五章招商部保密制度 一、招商部保密制度 (3) 第六章客户洽谈分级制度
一、客户洽谈分级制度 (3) 第七章 招商部相关表格及文件 一、招商报表 (8) 一、招商文件 (5) 第一章 组织架构图及岗位职责 一、组织架构图 二、岗位职责 1、招商总监 直接上级：总经理 直接下级：招商经理，策划经理，招商主管，招商文员 本职工作： 招商部的全面管理工作；整体工作的把握与推进；负责组织建立、完善营销网络与招商运营总监 招商文员 策划经理 招商经理 招商主管 招 商 专 员 招商主管 文案 招商专员 招商专员 招商专员 招商专员 招商专员
招商管理 第1节招商团队管理 1招商人员招聘及团队组建 1.1在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。 1.2主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管公司人力资源部及招商部复试后录用。 1.3新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。 1.4招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。 2招商人员培训 2.1新项目开业前9个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司开展以下培训： 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：万达广场整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。 商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、万达广场发展历史及最新形态的特点、购物中心术语解读。 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。 2.2招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、万达广场特色介绍。 3招商人员考核 3.1当地商管公司根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，集团商管公司招商部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。 3.2根据集团招商奖励政策，当地商管公司提报招商奖金及分配申请，集团商管公司招商部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。
万达集团管理规定汇编 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
第 5 章 物业管理 第5章物业管理 1 总则 1.1 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 1.2 各住宅物业公司行政管理归属项目公司，包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等，项目管理中心有权复议。 1.3 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。 1.4 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。 2 物业公司的组建 2.1 项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。
2.2 项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 2.3 物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求：行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。（需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明）。 2.4 物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。 3 物业管理方案 3.1 项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包含《项目物业管理方案》（分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》）。物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。 3.2 《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。 3.3 《项目物业管理方案》内容包括但不限于： 1) 物业管理市场调查。 2) 潜在业主的物业管理消费需求调查分析。 3) 物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。
购物中心招商管理制度及行为准则 提要：招商人员实行六天工作制，采用逢周六、周日轮休制，休假要由招商经理统一安排，连续休假时间一般不可以超过三天 一、考勤规章制度 1、招商人员工作时间为早上8：30-下午18：00分。 2、招商人员每日上、下班须亲自打卡，任何人不得互相代打或以任何借口不打 卡，如有漏打每次扣罚10元，一个月内累计3次漏打，则给予书面警告，一个月内累计2次书面警告，则作解雇处理。 3、报到时应穿着整齐，如有发现未整理好衣装就报到者，由招商经理监督做好后再报到，考勤时间以经理最后确认为准，并作漏打一次处理，罚款10元。 4、招商部工作人员，在上班期间如遇突发事件需要外出应向招商经理请示并获得批准才能外出，如违规外出予以旷工处理。 5、招商人员实行六天工作制，采用逢周六、周日轮休制，休假要由招商经理统一安排，连续休假时间一般不可以超过三天。 6、如遇突发事件需请假，须于当日上午7：30前告知经理且获得批准，并在上班后的一个工作日内补办请假手续，若没有及时知会经理作旷工处理及予以口头警告。 7、招商人员必须及时填写《客户来访资料登记表》、《已租客户资料表》（租控）、《周工作总结表》、《月工作计划表》及《客户资料保护名单》等，每天交经理存档。 8、凡开业和举行重大活动期间取消一切休假，请假须征得招商经理同意，否则按旷工论处。 9、凡相关培训会议均不得缺席，如有特殊情况必须向招商经理请示，若得不到同意则不得缺席。 10、安排市场调查当天，必须先回公司，知会招商经理，再由公司出发。 11、工作时间内，需要外出时须向上级经理申请，不得私自决定。擅离岗位没有上报公司者作旷工论处。
生效日期: 2003/09/15 整个招商工作分招商前准备、开业前招商、开业后试营业一年、一年后正常营业四个阶段组织实施。 各阶段招商工作要求规定如下： 1 招商准备阶段 1.1 从项目立项至竣工前四个月为招商前准备阶段。由物业总公司配合商业总公司相关部门进行项目市场调查、公司筹建、班子配备、骨干招聘、商场定位、经营布局确定、重要品牌客户接洽等工作。 1.2 在商业总公司招商部及物业总公司的指导下，成立招商领导小组，由各地商业（购物）广场总经理任组长，招聘有品牌资源和经验的招商人员，负责整个招商工作。 1.3 各地商业（购物）广场招商人员要经严格培训后上岗；杜绝在招商过程中出现乱承诺和其它违纪现象。 1.4 各地商业（购物）广场要对商圈范围，同业营销，人均收入，消费习惯，租赁市场价格，当地品牌经营，市场品牌生产商、代理商、经销商等情况，进行广泛细致的市场调查，在制定招商实施方案前编写出《招商调查报告》。 1.5 按照总公司的招商规定，结合当地实际，根据调查情况确定租赁（参考）价格、招商激励政策等，制定《各地商业（购物）广场具体招商实施方案》，报物业总公司，经商业总公司审批后实施。 1.6 争取当地政府及有关方面的支持，为进场经营商户争得政府主管部门给予的房屋租赁手续费、土地收益金、工商管理税、营业税等方面的书面优惠政策。 1.7 商业总公司负责统一编印万达商业招商画册，建立国内品牌商源信息库；各地公司负责编印项目招商宣传简介、首层平面图等，因地制宜策划并实施招商广告宣传活动。 1.8 商铺开盘要与招商同步进行，招商服务于商铺销售。招商工作主要进行咨询、介绍、接待和登记工作。商铺促销广告发布的同时发布商业（购物）广场管理公司及统一招商的介绍。
招商部管理规定及处罚 条例 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
招商部管理制度及处罚条例 第一章总则 一、为规范员工的日常行为，为加强组织纪律性，特制定本条例。 二、本条例适用于业务全体员工（含试用期员工及临时聘用员工），包括主管及普通员工。 三、业务提对违反制度的员工，实行处罚与教育相结合的原则。 四、佣金发放标准及相关制度。 第二章行政管理及处罚条例 一、考勤制定 1.上班时间： 1）到岗时间：8:25 2）上岗时间：8:30----18:30 3）午餐时间：12:00----14:30 4）值班时间：延至19:30（视季节而定） 2.员工超过到岗时间10分钟仍未到岗，视为迟到，迟到每次罚款50元，第一次口头提醒，第二次批评警告，当月迟到达三次，业务体可决定该业务员的去留。 3.员工未办理请假手续，提前离岗（包括值班时间），视为早退，按迟到规定办理。 4.考勤制度由主管负责，定期向经理上报考勤表。 5.主管安排员工排班表，报经理确认后执行。
二、休假制度 1．病假、事假须及时报业务主管请假，并获批后方可休息，他人转告无效。未经许可仍坚持休假，视为旷工。 2．请假、休假两天或两天以上（事假、病假、婚假、丧假）,须向经理办理请假手续，同时交接工作留下联络电话及地址。驻外人员可连休。 3．病假需出示医生证明，事假应说明原因，修假期间扣除当日工资。 4．无故缺勤、即为矿工一天，扣除当月工资的30%，两天扣除当月工资的50%，三天予以除名，并扣除工资及所有佣金。 5．每周业务员轮休一次，根据业务需要随时间调整，当个人休假与工作安排发生冲突时，应以工作为先，大局为重。 三、外出制度 1.员工因销售需要外出，须向主管请示，经批准，方可离开，事后做好办事记录，报经理备案。 2.员工外出办事，须携带必备的工具，项目简介、招商资料、名片、手机等，并随时与业务体保持联系。 3.员工外出办事完毕，须回到办公地点，不得擅自作其他事情。 4.员工外出拜访客户，如遇到问题，应及时与经理联系，取得帮助。未按以上规定办理，一经发现，给予每次50元罚款。 四、办公制度 1.卫生
集团管理制度汇编（制度范本、DOC格 式）.DOC 1、聚友的标志及标志说明整个标志是“聚友”英文（UNION FRIEND）缩写“U、F、”的变形,使人清晰明了地分辨出这是聚友集团的标志。标志的画面由不规则的大小三个块组合而成，暗合本公司是一家集团公司，实力雄厚、多业发展。标志中心是一个圆，以圆为中心，三根白线呈放射状向四周辐射，象征本公司以董事长为核心，团结并惠及所有加盟聚友人行列的有志之士。从整体来看，标志有实体三块，其多样化由鹿角的周边延伸，空白部分以放射状分布，构成有方有圆、虚实相间的想象空间，寓意本公司业务触角四通八达，也表达了聚友人跨越世纪、走向世界的豪迈气概和领先意识。 2、聚友的标志、中文、英文标准组合企业中/英文和标志的组合是采用与企业相协调一致的标准字体，为本公司所专有，所用字体为中文简体新艺体，英文字体为Zurich UBIKEx BT。在企业对外宣传以及事务传达中，不可用其它字体取代其视觉传达功能的象征性。电脑适用软件系统为MAC>I11ustrator/Freehand PC>Core1draw/Photoshop 3、聚友的标准颜色及颜色组合（1）标准颜 色企业标准色是为了增加企业识别而特定的专用色彩。
确定深蓝为聚友的色彩象征，我们将其命名为聚友蓝，色标为：C100M85Y25。（2）颜色组合 A、蓝色底，白色标志和中、英文 B、白色底，蓝色标志和中、英文 C、柠檬黄色底，蓝色标志和中、英文 D、蓝色底，柠檬黄色标志和中、英文其中， C、D两种颜色组合主要用于路牌和灯箱广告，柠檬的色标为Y80。聚友的核心价值观追求在以信息产业为主导的有限多元领域，通过不懈的努力实现顾客的梦想，并通过脚踏实地，锲而不舍的艰苦奋斗，使聚友成为国内及至世界同行业领先的企业。员工人是聚友发展之本。正直、自律、敬业、精业，积极进取，勇于创新的员工是聚友最大的财富。聚友在尊重人格、尊重个性、尊重知识的基础上，倡导员工团结协作，共同奋斗。市 场市场是聚友发展之源。在市场上永远比竞争对手领先一步是聚友成功的秘诀。聚友以市场为导向，立足实现，开拓创新，不断发掘富有潜力和前景的国内外市场，以满意的市场占有率，确立聚友品牌的行业地位和技术标准。技术广泛吸收世界范围内与聚友产业相关的最新研究成果，并在独立自主的基础上，创造性地发展自己的核心技术和技术应用体系，以卓越的技术，产品和服务，自立于国内乃至世界同行业列强之林。精神爱国家、爱生活、爱事业、勤学习、勤思考、勤实践。诚树业，忠诚敬业，团结协作，开拓创新，用勤劳的双手，共创美好未来。
招商工作管理手册
前言 打造一支专业、高素质的招商团队，是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质和专业素质，以适应各种压力和挑战。因此，招商管理制度的建立势在必行。 招商工作管理手册为加强规范招商过程中的管理及监督，促进和提高公司的招商业绩，树立公司的集体形象及招商人员的专业形象而制订。 该手册详尽阐述了各项规章管理制度，各岗位工作职责，招商环节中出现的问题及解决办法，招商政策及流程等，新进招商人员应详尽了解各章章程，以便招商工作的顺利开展。 该手册适用于招商部全体人员，为新进人员培训、日常行为准则及招商工作管理之标准，所有招商人员应严格遵守并执行。 招商人员应同心协力，为营造一个和诣、平等、友好的工作环境努力，为提高自身素质不断学习，为公司的发展作出应有的贡献。 最后，希望我们能在该招商手册的引导下逐渐成长，成为一名优秀的招商人员！ 金铭国际招商部 2***年2月1日
目录 前言…………………………………………………………………………………………………………1-1 目录…………………………………………………………………………………………………………2-2 第一章组织架构图及岗位职责 一、组织架构图………………………………………………………………………………………………3-3 二、岗位职责…………………………………………………………………………………………………3-5 第二章招商管理制度及行为准则 一、考勤规章制度……………………………………………………………………………………………5-6 二、日常工作要求……………………………………………………………………………………………6-7 三、培训管理制度……………………………………………………………………………………………8-8 四、招商费用管理制度………………………………………………………………………………………8-8 五、合同管理制度……………………………………………………………………………………………8-9 六、仪容仪表基本要求……………………………………………………………………………………9-13 七、辞职规定………………………………………………………………………………………………14-14 第三章招商流程及奖罚方案 一、招商流程(见附表)……………………………………………………………………………………14-14 二、客户跟进责任及佣金分配问题………………………………………………………………………14-15 三、成交后的工作…………………………………………………………………………………………15-15 四、招商人员佣金及奖罚方案……………………………………………………………………………15-15 第四章招商政策及区域规划 一、招商政策………………………………………………………………………………………………16-16 二、区域规划………………………………………………………………………………………………16-16 第五章招商部相关表格及文件 一、相关招商表格…………………………………………………………………………………………17-17 二、相关招商文件…………………………………………………………………………………………17-17 附表