安索夫矩阵
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
什么是安索夫矩阵
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：
安索夫矩阵图例
1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相
关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration 占据同一格。
安索夫地区增长矢量图
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
安索夫矩阵的核心步骤
产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：
•首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
•考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
•考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；
•考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
安索夫模型与动荡管理
安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。
2011注会《战略》第四章战略选择~差异分析~ 第四章战略选择 一、差距分析(重点) 差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
【例题1·单选题】在进行差距分析时，我们应先做()的差距分析。 A.业务层面 B.企业层面 C.外部环境和经营战略差距 D.内部环境与经营战略差距 【答案】A 【解析】在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。 二、企业总体战略的选择(重点) (一)成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型： 1.一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大
【例题1·单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于()。(2009年)
A.集中化战略 B.市场渗透战略 C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略 【答案】D 【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化 2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产
【相关链接】安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本因素，区别出四种产品/市场组合和相对应的增长战略，是应用最广泛的战略选择工具之一。 安索夫矩阵是以2 ×2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性战略来达成增加收入的目标。 (1)市场渗透(Market Penetration)。以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，即由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 (2)市场开发(Market Development)。提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 (3)产品开发(Product Development)。推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的战略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
经营战略全史 近代经营管理的源头们 1.佛雷德里克·泰勒（1856-1915） 时代背景：产业规模扩大，技能不熟练的工人进入工厂 目标：生产效率和工资水平同时提高，管理的目的使劳资双方利益最大化 科学管理法：（1）作业管理（2）工作研究（3）标准化制度（4）阶段性工资（5）区分工作职能 生产率可以通过对作业时间和动作的分析成倍地提高，改善工作环境也能提高生产率。 人们主要是被经济性动机推动，所以应该用阶段性工资给他们一定的动力，并且应规定最适当的劳动量，以避免过量劳动。 “管理者的分析和指导会令生产率提高”。 2.乔治·埃尔顿·梅奥（1880-1949） 人际关系论管理法，两个实验，实验一：改善作业环境以降低离职率 实验二：劳动环境与生产率无关 结论：人并不是只为面包而生的 相比经济上考虑，更重视社会性需求能否得到满足 人的行动被情感而非理性左右 职场的人更容易被小团体影响 劳动的热情容易被职场上人际关系左右 比起泰勒所提出的作业环境的改善或者恶化，对生产率影响更大的是人的士气。而影响士气的是员工与同事和上司之间的人际关系以及信赖感（即所谓的感性论）—— “管理者与从业人员的对话会令生产率提高”。 3.亨利·法约尔（1841-1925） 将企业行为分为6个部分使经营与管理各自独立：技术活动、商业活动、财务活动、保障活动、会计活动、经营活动 经营活动五个要素：计划组织指令调整统管又称为POCCC周期（PDS/PDCA） 近代经营管理的创始（1930-1960年代） 背景：美国股市股价狂跌，欧洲各国受到经济冲击 作为适应外部环境手段的经营战略 通用汽车公司艾尔佛雷德·斯隆在市场营销和库存管理方面取得成功 松下电器松下幸之助拒绝裁员，激励员工卖掉库存 4.切斯特·巴纳德（1886-1961） 将结构作为整体以应对外部环境变化，企业是一个整体系统，构成三要素为共同目标、贡献欲望以及信息交流。 为自己的系统制定共同目标是经营者的责任。 5.彼得·德鲁克（1909-2005）经营管理的发明者作家经营管理的传道师 1946年为通用汽车公司出版《公司的概念》，通过调查，他认为“事业部制”这种管理大企业的分权经营手法是非常成功的。但因提出“通用汽车公司为追求利益而将从业人员看成一种（可削减的）成本，其实他们应该把从业人员看成有思想的可以灵活运用的经营资源。”和“通用汽车公司陷入了只重视命令与管理的官僚主义作风，这会令他们无法应对即将发生的急剧的变化。”而招致通用汽车管理层的不满。
安索夫矩阵 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。 什么是安索夫矩阵 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示： 安索夫矩阵图例 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相
关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration 占据同一格。 安索夫地区增长矢量图 安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤： •首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；
安索夫矩阵案例分析音乐市场 当下，全球音乐市场都面临严峻考验，尤其是安索夫矩陈音乐市场歌剧院、音乐厅等演出场馆的上座率普遍偏低，严重制约了音乐团体的发展。观众对艺术组织的生存与发展来说至关重要，因此世界各大艺术机构都将观众培养设为组织发展的首要目标。近年来，国家大剧院通过周末音乐会、经典艺术讲堂等艺术普及活动，培养了大量古典音乐观众，但我国拥有票房魅力的音乐团体实在不多，大多数音乐院团仍然没有将观众拓展作为重点，使音乐演出市场愈发举步维艰。本文希望通过对英国观众拓展理论发展和具体策略的详细介绍，为我国古典、民乐等各类音乐表演机构提供借鉴，从而促进我国音乐艺术的发展。上世纪80年代，“观众拓展”的概念被引入表演艺术领域。到目前为止，观众拓展还没有形成一个统一的定义。英国艺术理事会定义“观众拓展”为：开展特别活动以满足现有和潜在观众的需求，并帮助艺术组织增进与观众之间的关系。观众拓展包括市场营销、节目规划、艺术教育、观众维系和分销发行。英国著名艺术顾问希瑟•梅特兰在《观众拓展指南》（GuidetoAudienceDevelopment）一书中，定义其为一个经过计划、涉及建立个体观众与艺术之间关系的过程。本文试图表明，观众拓展需要采取不同的方法来吸引尽可能广泛的观众群。英国艺术管理界普遍认为，艺术观众拓展存在两种方式：“主流”式（Mainstream）和“传教士”式（Mis鄄sionary）。“主流”式旨在加
深现有观众的体验，而“传教士”式意在吸引新的观众来扩大观众数量。无论采取何种方式，它都应该是一个长期的计划。古典音乐一方面需要“传教士”风格，以帮助艺术组织打破壁垒，架起互动的桥梁，从而吸引新的消费群体。另一方面，人们对古典音乐的误解和抗拒在短期内是很难消弭的，因此现有观众对艺术组织也尤为重要。综上，观众拓展既要关注扩大新的观众群，也要注重保持现有观众的参与热情，通过高品质的节目和服务，提高观众的满意度和忠诚度。
IPD练习题4-1 （单选1-100） 仅供内部自学使用 1.IPD的核心思想中不包含（） [单选题] * A、研发是一种投资行为 B、跨部门合作 C、结构化流程 D、集成产品开发.(正确答案) 2.根据IPD思想，企业是一台（）加工机 [单选题] * A、需求(正确答案) B、技术 C、产品； D、服务 3.关于研发流程和项目管理的关系，错误的是：（） [单选题] * A、流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实 B、研发流程保证“正确地做事情”，项目管理保证“把事情做正确” C、项目管理流程需要严格遵守，研发流程是参考性的，遵守与否可以灵活处理(正确答案) D、有效的流程可以降低对人员的素质要求 4.关于流程构建POS法与OES法说法错误的是：（） [单选题] * A、项目型运作公司适合OES法 B、库存生产、大规模分销的流量型公司适合OES法(正确答案) C、对市场反应要求高的企业适合OES法 D、技术成熟、产品生命周期长、市场相对稳定的企业适合POS法 5.下列关于IPD理念的表述中，错误的是：（） [单选题] * A、LPDT可以由来自研发领域和市场领域的员工担任；
B、IPD思想下的质量管理不仅管理产品质量，而且重要的是管理研发过程质量； C、在产品开发流程中，SE是各个领域的总的技术负责人； D、IPD思想下的采购代表和生产代表一般没有横向的业务工作；(正确答案) 6.安索夫矩阵中，把新产品卖到现有的市场，其对应的战略类别是：（） [单选题] * A、市场渗透； B、市场开发； C、产品开发；(正确答案) D、多样化； 7.PDT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色，下面这些角色中不属于PDT角色的是：（） [单选题] * A、市场角色； B、财务角色； C、解决方案角色；(正确答案) D、采购角色； 8.产品开发项目的技术风险是通过（）进行逐级收敛的？ [单选题] * A、专家研讨会 B、DCP决策评审点 C、PST项目例会 D、TR技术评审点(正确答案) 9.在产品开发的概念决策评审（CDCP）中，决策的主要依据是：（） [单选题] * A、项目任务书 B、技术方案 C、业务计划书(正确答案) D、市场信息
金属焊接材料行业分析报告及未来五至十年行业发展报告
目录 序言 (4) 一、2023-2028年金属焊接材料企业市场突破具体策略 (4) (一)、密切关注竞争对手的策略，提高金属焊接材料产品在行业内的竞争力 (4) (二)、使用金属焊接材料行业市场渗透策略，不断开发新客户 (5) (三)、实施金属焊接材料行业市场发展战略，不断开拓各类市场创新源 (5) (四)、不断提高产品质量，建立覆盖完善的服务体系 (5) (五)、实施线上线下融合，深化金属焊接材料行业国内外市场拓展 (5) (六)、在市场开发中结合渗透和其他策略 (6) 二、金属焊接材料行业财务状况分析 (7) (二)、现金流对金属焊接材料业的影响 (9) 三、金属焊接材料行业政策环境 (9) (一)、政策持续利好金属焊接材料行业发展 (9) (二)、金属焊接材料行业政策体系日趋完善 (10) (三)、一级市场火热,国内专利不断攀升 (10) (四)、宏观环境下金属焊接材料行业定位 (11) (五)、“十三五”期间金属焊接材料业绩显著 (11) 四、金属焊接材料企业战略选择 (12) (一)、金属焊接材料行业SWOT分析 (12) (二)、金属焊接材料企业战略确定 (13) (三)、金属焊接材料行业PEST分析 (13) 1、政策因素 (13) 2、经济因素 (14) 3、社会因素 (15) 4、技术因素 (15) 五、金属焊接材料产业未来发展前景 (15) (一)、我国金属焊接材料行业市场规模前景预测 (16) (二)、金属焊接材料进入大规模推广应用阶 (16) (三)、中国金属焊接材料行业的市场增长点 (16) (四)、细分金属焊接材料产品将具有最大优势 (17) (五)、金属焊接材料行业与互联网等行业融合发展机遇 (17) (六)、金属焊接材料人才培养市场广阔，国际合作前景广阔 (18) (七)、金属焊接材料行业发展需要突破创新瓶颈 (19) 六、金属焊接材料行业存在的问题分析 (20) (一)、基础工作薄弱 (20) (二)、地方认识不足,激励作用有限 (20) (三)、产业结构调整进展缓慢 (20) (四)、技术相对落后 (21) (五)、隐私安全问题 (21) (六)、与用户的互动需不断增强 (22) (七)、管理效率低 (22) (八)、盈利点单一 (23) (九)、过于依赖政府,缺乏主观能动性 (24)
茶叶行业分析报告及未来五至十年行业发展报告
目录 概述 (4) 一、2023-2028年茶叶企业市场突破具体策略 (5) (一)、密切关注竞争对手的策略，提高茶叶产品在行业内的竞争力 (5) (二)、使用茶叶行业市场渗透策略，不断开发新客户 (5) (三)、实施茶叶行业市场发展战略，不断开拓各类市场创新源 (5) (四)、不断提高产品质量，建立覆盖完善的服务体系 (6) (五)、实施线上线下融合，深化茶叶行业国内外市场拓展 (6) (六)、在市场开发中结合渗透和其他策略 (6) 二、茶叶行业财务状况分析 (7) (一)、茶叶行业近三年财务数据及指标分析 (7) (二)、现金流对茶叶业的影响 (9) 三、茶叶业发展模式分析 (9) (一)、茶叶地域有明显差异 (9) 四、茶叶企业战略目标 (10) 五、茶叶行业（2023-2028）发展趋势预测 (10) (一)、茶叶行业当下面临的机会和挑战 (10) (二)、茶叶行业经营理念快速转变的意义 (11) (三)、整合茶叶行业的技术服务 (12) (四)、迅速转变茶叶企业的增长动力 (12) 六、2023-2028年茶叶业竞争格局展望 (13) (一)、茶叶业经济周期分析 (13) (二)、茶叶业的增长与波动分析 (13) (三)、茶叶业市场成熟度分析 (14) 七、关于“十四五”茶叶业发展战略规划的建议 (14) (一)、茶叶业“十四五”战略规划简介 (14) 1、茶叶业的社会化 (15) 2、大规模的茶叶业 (15) (二)、“十四五”期间茶叶业的市场应用方向 (16) (三)、十四五”期间茶叶业的发展重点 (16) 八、未来茶叶企业发展的战略保障措施 (17) (一)、根据公司发展阶段及时调整组织结构 (17) (二)、加强人才培养和引进 (18) 1、制定总体人才引进计划 (18) 2、渠道人才引进 (19) 3、内部员工竞聘 (19) (三)、加速信息化建设步伐 (19) 九、茶叶行业多元化趋势 (20) (一)、宏观机制升级 (20) (二)、服务模式多元化 (20) (三)、新的价格战将不可避免 (21) (四)、社会化特征增强 (21) (五)、信息化实施力度加大 (21)
书法行业分析报告及未来五至十年行业发展报告
目录 前言 (4) 一、书法企业战略目标 (4) 二、2023-2028年书法企业市场突破具体策略 (5) (一)、密切关注竞争对手的策略，提高书法产品在行业内的竞争力 (5) (二)、使用书法行业市场渗透策略，不断开发新客户 (5) (三)、实施书法行业市场发展战略，不断开拓各类市场创新源 (5) (四)、不断提高产品质量，建立覆盖完善的服务体系 (6) (五)、实施线上线下融合，深化书法行业国内外市场拓展 (6) (六)、在市场开发中结合渗透和其他策略 (6) 三、书法行业财务状况分析 (7) (一)、书法行业近三年财务数据及指标分析 (7) (二)、现金流对书法业的影响 (9) 四、书法业发展模式分析 (9) (一)、书法地域有明显差异 (9) 五、2023-2028年书法业市场运行趋势及存在问题分析 (10) (一)、2023-2028年书法业市场运行动态分析 (10) (二)、现阶段书法业存在的问题 (11) (三)、现阶段书法业存在的问题 (11) (四)、规范书法业的发展 (13) 六、书法企业战略实施要点 (13) (一)、打造自主品牌 (13) (二)、重塑企业价值链 (14) 1、规范研发设计流程 (14) 2、优化生产制造 (14) (三)、重视市场营销 (15) (四)、整合线上线下平台 (17) (五)、宏观环境下书法行业的定位 (17) (六)、书法行业发展趋势 (17) 七、书法业的外部环境及发展趋势分析 (18) (一)、国际政治经济发展对书法业的影响 (18) (二)、国内政治经济发展对书法业的影响 (19) (三)、国内突出经济问题对书法业的影响 (19) 八、书法行业多元化趋势 (19) (一)、宏观机制升级 (19) (二)、服务模式多元化 (20) (三)、新的价格战将不可避免 (20) (四)、社会化特征增强 (20) (五)、信息化实施力度加大 (21) (六)、生态化建设进一步开放 (21)
无纺布及其制品行业分析报告及未来五至十年行业发展报告
目录 概述 (4) 一、无纺布及其制品行业财务状况分析 (5) (一)、无纺布及其制品行业近三年财务数据及指标分析 (5) (二)、现金流对无纺布及其制品业的影响 (7) 二、2023-2028年无纺布及其制品企业市场突破具体策略 (7) (一)、密切关注竞争对手的策略，提高无纺布及其制品产品在行业内的竞争力 (7) (二)、使用无纺布及其制品行业市场渗透策略，不断开发新客户 (8) (三)、实施无纺布及其制品行业市场发展战略，不断开拓各类市场创新源 (8) (四)、不断提高产品质量，建立覆盖完善的服务体系 (8) (五)、实施线上线下融合，深化无纺布及其制品行业国内外市场拓展 (9) (六)、在市场开发中结合渗透和其他策略 (9) 三、无纺布及其制品业数据预测与分析 (10) (一)、无纺布及其制品业时间序列预测与分析 (10) (二)、无纺布及其制品业时间曲线预测模型分析 (11) (三)、无纺布及其制品行业差分方程预测模型分析 (12) (四)、未来5-10年无纺布及其制品业预测结论 (12) 四、无纺布及其制品行业政策环境 (13) (一)、政策持续利好无纺布及其制品行业发展 (13) (二)、行业政策体系日趋完善 (13) (三)、一级市场火热,国内专利不断攀升 (14) (四)、宏观环境下无纺布及其制品行业定位 (14) (五)、“十三五”期间无纺布及其制品业绩显著 (15) 五、无纺布及其制品产业未来发展前景 (16) (一)、我国无纺布及其制品行业市场规模前景预测 (16) (二)、无纺布及其制品进入大规模推广应用阶 (16) (三)、中国无纺布及其制品行业的市场增长点 (17) (四)、细分无纺布及其制品产品将具有最大优势 (17) (五)、无纺布及其制品行业与互联网等行业融合发展机遇 (18) (六)、无纺布及其制品人才培养市场广阔，国际合作前景广阔 (19) (七)、无纺布及其制品行业发展需要突破创新瓶颈 (20) 六、无纺布及其制品行业企业转型思考（2023-2028） (20) (一)、无纺布及其制品业的内生延伸——选择与定位 (21) (二)、无纺布及其制品跨行业转型延伸 (21) (三)、无纺布及其制品企业资本计划分析 (22) (四)、无纺布及其制品业的融资问题 (22) (五)、加强无纺布及其制品行业人才引进，优化人才结构 (22) 七、无纺布及其制品产业发展前景 (23) (一)、中国无纺布及其制品行业市场规模前景预估 (23) (二)、无纺布及其制品进入大面积推广应用阶段 (23)