数字化企业的转型与创新
Siemens PLM Software 是西门子数字化工厂业务部旗
下机构，
是领先的产品生命周期管理和制造运营管理软件提供商。通过优化从规划、开发、直至制造、生产和技术支持在内的生命周期过程，我们帮助成千上万家公司实现了创新。我们在全球拥有77，000家客户，装机量接近900万套，总部位于德克萨斯州普莱诺市。
西门子的愿景在这个充满智能型互联产品的世界，一项创新就可能消灭整个市场，因此制造商必须采取一些新方法来经营业务。一些制造商试图通过收集产品使用数据并将反馈融入其产品构思中来预测趋势，但是，即使知道了需要制造什么，也仍然需要进行制造。这就是制造（创新的实现阶段）在这个新时代至关重要的原因。
西门子的观点是，制造商必须创造一个贯穿设计、实现和使用的数字流程。因此单凭数字化还远远不够。数字化只是通过以数字形式模仿流程来实现渐进式改进。制造商必须实现数字化。数字化可使包含丰富知识的数字流程成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的“数字化企业”，制造商能够以更出色的资源配置发起或应对颠覆性创新。为帮助实现数字化，西门子打造了“智能创新产品组合”。激活数字化进程，打造了“智能创新产品组合” 关联用户：只转换在适合每个人角色的环境中提供的相关信息，因此用户可以在正确的时间接收正确的信息。
智能模型：在整个流程中不断演变，具备优化自身所需的信息，知道如何构建和如何执行。
产品实现：通过整合虚拟产品定义和实际生产执行信息实现业务目标。
自适应系统：帮助您在今天高效部署解决方案，在未来保持灵活性。
我们的母公司―― Siemens AG 与我们有着共同的使命：
帮助客户在这个智能创新时代蓬勃发展。公司的“数字化企业软件套件”将数字化从开发和运营延伸至生产，同时结合“智能创新产品组合”帮助您实现创新。
PLM 软件是什么？产品生命周期管理（PLM）是一款能够整合扩展型企业中的数据、流程、业务系统以及人员的信息管理系统。PLM软件能够让您以经济高效的方式对产品整个生命周期（创意、设计和制造到维修及处理）的信息进行管理。
通过PLM可融合各种不同功能和技术，其中包括：
1.产品数据管理（PDM）
2.计算机辅助设计（CAD）
3.计算机辅助制造（CAM）
4.3D计算机辅助工程（CAE）和仿真
5.机电一体化系统仿真（1D CAE）
6.有限元分析（FEA）
7.模态测试和分析
8.数字化制造
9.制造运营管理（MOM ）
PLM既可视为信息战略，亦可视为企业战略。作为信息战略时，它可通过整合系统构建一致的数据结构。作为企业战略时，它使全球化的企业可以像一个团队那样进行产品设计、生产、支持和淘汰，并在这一过程中总结学习到的最佳实践和教训。它能够让企业在产品生命周期的每个阶段做出由信息驱动的统一决策。
PLM 解决方案建立了一个统一的数字平台以实现下列目标：
1.在整个生命周期内跨团队优化关系。
2.建立单个记录系统来支持多种数据需求，使正确的人员在正确的时间和环境中查看正确的信息。
3.延长企业产品组合的生命周期。
4.通过可重复流程增加总营收
在Siemens PLM Software，我们认为仅对流程进行数字化还不够，因为这只是通过以数字形式模拟流程来实现渐进
式改进。您需要数字化：通过设计、实现和使用打造一个数字流程，并使涵盖丰富知识的数字流程成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的数字化企业，您将能够有更出色
的资源配置来发起或应对创新。
Siemens PLM Software 产品：
智能创
新产品组合
Teamcenter 帮助您向市场推出更加复杂的产品，同时提高生产效率并简化全球运营。Teamcenter可简化PLM，在需要时为您提供完成必要工作所需的目标应用程序，从而使您完成业务目标的过程更加轻松，并最终帮助您成就创新，引领卓越。
Active Integration在Teamcenter和其他应用系统之间提供了一个可实现双向信息交换的协同框架，从而能够在整个企业内随时随地提供正确的数据。
NX 提供了行业全面的集成化全关联性CAD/CAM/CAE 应用软件套件。NX触及产品设计、制造以及仿真的整个开发流程，使企业可以通过获取和重用产品及流程知识。
Solid Edge是一款软件工具组合，能够应对3D设
计、
仿真、制造、设计管理等产品开发流程的所有方面，这归功模技术，将直接建模的快速和简易性与参数化设计的灵活性和可控性相结合。
Fibersim 软件套件支持您所必需的所有独特且复杂的设
计和制造方法，使您能够设计创新的、耐用的、轻量型的、以先进复合材料制作的产品与零件。
于不断发展的应用程序生态系统Solid Edge 通过同步建
Syncrofit 是一组专业的工程设计产品，用于设计和制造复杂组件及航空航天器大型部件。它能让用户创建并管理机身的组件接口和成千上万个紧固件。
座椅设计环境（SD E*是完全集成于商用3D CAD系统
的软件，用于设计和制造创新型交通工具座椅系统和内部元件。
Femap是一款独立于CAD解算器中性且基于
Windows的前处理器和后处理器，用于高级工程FEA。它为
工程师和分析人员提供了一个FEA建模解决方案，以便以合理的成本轻松、准确地完成复杂的任务。
LMs 为制造企业提供产品和服务组合，通过在产品开发流程中融入基于模型的机电仿真和先进的测试，帮助他们管理复杂的产品开发。LMs 包含以下组件：
1.L Ms https://www.doczj.com/doc/f014725942.html,b
2.L Ms https://www.doczj.com/doc/f014725942.html,b
3.L Ms samtech
4.L Ms测试解决方案
Quality Planning Environment （
QPE
）通过减少（甚至
消
除）人工任务简化了设计流程和基于3D 模型的检测计
划的制定，而且还可通过利用直接来自3D CAD 模型的数
据，使人工任务标准化和自动化
Tecnomatix 是数字化制造解决方案的全方位产品组合，能够使产品设计、制造流程和生产同步，从而帮助您实现创新。
PLM Components 使不同的制造企业不管使用何种应用
PLM 软件，都可以与它们的合作伙伴和供应商无缝地共享信息和数
据。
商业银行公司金融业务的创新与转型 【摘要】随着经济全球化的发展，金融业也正以极其迅猛的趋势向前发展，商业银行公司金融业务的创新和转型已经成为当前形势下一种必然的趋势。在发展过程中，公司的金融业务是商业银行发展的重要基础，影响着银行在市场上的竞争力，因此提高金融业务的创新能力是顺应当前市场发展的要求。 【关键词】商业银行；公司金融业务；创新；转型 在金融国际化的发展趋势下，利率市场化也逐步推进，以存贷款利差为主要利润来源的盈利模式面临着巨大的冲击。商业银行公司金融业务应加快创新步伐，转变战略，以适应当前利率市场化的需求，降低信用、汇率等风险[1]。然而在创新和转型进程中，传统的金融业务创新模式改革步伐缓慢，很大程度上阻碍了商业银行的发展。鉴于此，我国应该吸取国外先进的经验，结合我国国情，提出切实可行的发展路径，推动商业银行公司金融业务的创新和转型。 一、我国商业银行公司金融业务的创新现状 目前，我国的商业银行已经改变了传统的单纯存贷业务的发展模式，不再是只关注贷款审查，而是更注重企业交易对象及所处行业的兄弟公司和相关产业链的连锁效应，更加
综合地分析公司持续发展的经营能力[2]。在供应链的背景下，逐渐扩大了业务范围的着眼点，推动了中小企业以及特殊行业的金融业务服务的发展。 第二，商业银行对企业年金业务领域的服务功能进行了积极的探索，对现金管理的服务平台进行了综合运用，拓展了各种服务，提高了企业资金的运营效率。在最近几年，企业年金市场的业务模式向着多样化和个性化的趋势发展，拥有更强的竞争力。企业年金业务的开展改变了以往只由养老保险公司提供服务的格局，目前，商业银行的企业年金市场发展正日益成熟。 第三，商业银行创新了各种信用工具载体，例如企业信用卡的透支功能、支票授信业务、知识产权质押等无形资产价值的开发产品等。在为中小企业提供短期融资支持方面上，银行的这些创新使得中小企业小额贷款与短期融资的业务 审批流程得到了很大的简化，使得工作的效率大大提高[3]。 第四，在现代化科技的发展下，商业银行的网银业务给企业提供了实用新型的业务平台，并且得到了普及。银行为企业打造的网银业务不仅具有高效率，且成本低，有利于企业拓展更多的金融服务，得到了各个商业银行的一致认可。在世界经济一体化的形势下，国内企业的国际化步伐也逐渐加快，网银等支付手段以其方便快捷的优势促进了企业和世界各国业务的接轨。
以技术创新推动企业产业转型升级 【摘要】创新是推动企业产业转型升级的着力点。发展高端产业是企业技术创新为核心，培育自主知识产权、自主品牌是企业技术创新的重点，深化产学研合作是企业技术创新的载体。企业要通过培育创新文化，营造企业创新的良好环境，促进技术、知识交流及转化吸收，培养造就创新型科技人才全面提升创新能力。 【关键词】技术创新企业发展产业转型升级 当今世界政治经济格局深刻变化，科技革命日新月异，新兴产业加快发展，培育新的经济增长点、抢占竞争制高点已经成为世界发展大趋势。同时，要实现经济发展方式的转变，迫切需要企业通过技术创新推动产业转型升级。 一、创新是推动企业产业转型升级的着力点 目前，世界正在孕育的新的科技革命必将带来新的产业革命，进而推动世界经济进入新的增长周期。在这种背景下，我国需要准确把握创新和产业转型处于孕育期的特点，通过加快推进科技创新，努力抢占未来科技和产业发展的战略制高点。这就迫切要求企业提高创新能力，积极推动产业转型升级。企业是技术创新活动的主体，是技术成果的主要创造者、使用者和推广者，是经济实力和发展活力的根基。企业要把主攻方向和着力点，放在推进企业创新和产业升级上，更加突出质量提升，更加突出高端引领，努力使创新型企业大量涌现、企业创新能力大幅提升、创新人才加速集聚、创新环境不断完善、创新活力充分释放、创新型经济蓬勃发展。现代经济增长主要由科学技术的进步来推动，经济增长速度主要由科学技术转化为现实生产力的速度来决定。与此相关，科技与经济的联系越来越紧密，新科技革命的突破常常立即带来新产业革命，科技创新几乎与产业创新同时进行。因此，产业转型升级依赖于科技创新并以科技创新为先导，是知识创新和技术创新的结合。在市场竞争日益激烈的环境中，现代企业如果要求得生存和发展就必须不断地进行技术创新，就必须提高企业的创新水平。一国的创新水平体现着一国的政治经济实力，一个企业的创新水平，体现着一个企业的竞争力。 二、企业技术创新应把握的几个主要环节 1、发展高端产业是技术创新为核心 科学技术是经济发展的强大动力和坚实基础。尤其是进入知识经济时代，高新技术产业日益成为推动技术进步的动力和经济增长的核心。由于高新技术产业具有知识密集、技术密集、人才密集、资金密集等特点，有很强的辐射能力，它的发展不仅能提高传统产业的技术附加值，促进整个国民经济高效益地运转，而
电信业数字化转型白皮书
——网络软化下的战略选择 （2018年）
中国信息通信研究院 2018年7月
版权声明
本白皮书版权属于中国信息通信研究院，并受法律保护。 转载、摘编或利用其它方式使用本白皮书文字或者观点的， 应注明“来源：中国信息通信研究院”。违反上述声明者， 本院将追究其相关法律责任。
前言
人类历史正经历第四次工业革命，数字化的浪潮席卷全球。这促 使电信运营商开启了数字化转型的历程。电信运营商的数字化转型是 一个长期的过程，随着技术的创新，其内涵也不断地得到丰富。近期， 网络软化技术的发展再次使得电信运营商的数字化转型的内涵得以 扩展。转型从前期主要聚焦于业务层，发展为业务层、网络层和内部 管理运营更加全面的数字化转型，并且，网络软化驱动的数字化转型 成为电信运营商数字化转型的关键部分。
相比其前期单一的做综合信息服务提供商而言，网络软化使得电 信运营商的数字化转型不再仅停留于业务层转型，更需要展开对企业 内部生产方式和生产关系的深层次变革。因为，网络软化使得电信运 营商的业务交付方式发生根本改变，对其核心能力提出了挑战，也从 思维模式、价值理念到人员技能和运营模式等都对电信运营商提出了 全方位的转型要求。如何实现这样的全面转型是电信运营商在整个数 字化浪潮中必须要交出的一份答卷。
本报告聚焦于网络软化进程中电信运营商普遍面临的三大重要 问题，生态位选择、运营组织方式变革和人才队伍转型。报告力图为 电信运营商数字化转型给出一些新的方向性和具体性的建议，为政府 推动电信行业升级提出一些政策建议。
网络软化将给业务创新带来极大的灵活性，网络业务的个性化也 将提升客户体验，满足客户的差异化需求，从而大幅提升网络价值。
从海尔集团看传统企业创新与转型 从海尔集团看传统企业创新与转型 2016年10月14日 2015年10月，李克强总理在“全国大众创业万众创新活动周”上，高度评价海尔的“双创”实践。克强总理表示：“海尔创造的模式，可以让大企业的员工成为创业者，成为财 富更大的拥有者；海尔作为制造业大企业的成功实践，证明工业领域同样是双创沃土。” 随着互联网时代的到来，创新与转型势在必行。 在中国经济发展的“新常态”下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了海尔的 创新思想：没有成功的企业，只有时代的企业，现在的成功只是踏上了时代的节拍；过度 相信和迷恋导致你成功的逻辑，不探索新的时代节拍，必然会走向平庸；在每个阶段成长 曲线出现下滑前，务必另辟新的成长曲线。海尔想要做的就是一次次跃过那些由成功铺设 的“陷阱”，踏准时代的节拍。 一、海尔集团对新常态下商业环境变化的认识 海尔集团对新常态下商业环境变化的认识 【商业模式】：从“分工式”到“分布式”的颠覆 传统的商业模式是管理上的科层制、生产上的流水线，其本质是分工式经济。而新常态下 互联网的零距离从根本上打破了科层制的层级壁垒，使企业需颠覆传统的分工式模式，从 自成体系的封闭组织变革为互联网分布中的节点，实现“去中心化”和“去中介化”，用 户成为与生产者的直接沟通者。 案例：维基百科利用分布式打破传统编纂模式，使其短时间内使用量大大超过《大英百科 全书》。维基百科的运营模式是“人人参与”，通过维基平台，所有网民都可以自由发布、编辑、免费使用信息。它打破了传统百科全书的编纂原则，即由各个领域的权威专家来编写，按照一定的编纂思想来推出新的版本。它提供的信息是动态的、最新的，因此使用的 人大大超过了传统的《大英百科全书》。 【制造模式】：从大规模“制造”到大规模“定制”的颠覆 新常态下互联网的“碎片化”特征催生了用户的个性化需求，进而从根本上动摇了流水线 的串联流程，使企业需颠覆传统的大规模制造模式，从规范化、制度化生产变革为个性化 定制生产，用户成为产品生产的主导者。 案例：青岛红领服饰股份有限公司通过大规模定制化实现了服装行业的奇迹式增长。2014年，红领以零库存实现了150%的业绩增长，全年服装销售额达30亿。公司的核心价值是 大规模定制化，核心竞争力是一套大数据信息系统。红领通过量体采集数据下订单，顾客 可以自行选择面料、花型等几十项设计细节，细节敲定后通过系统传输到生产部门进行定制。生产过程中每一件衣服都有一张电子标签，工人将根据标签显示的要求加工。通过定 制生产流程，红领每天能够设计、生产2000种完全不同的个性化定制产品。
工作心得：数字化转型与社会治理创新的实践（最新） 致力于打造全国数字经济第一城的X，已将大数据、信息技术与智慧治理融入了城市发展底色。作为数字应用与治理创新的佼佼者，重构治理逻辑、动态展现治理全景的瑰丽想象正在X徐徐展开，为研究者提供了丰富素材，打开了新的观察向度和视域。为总结这些经验，并在比较的维度中学习和借鉴其他城市经验，X市委党校于近日举办了“数字化转型与社会治理创新的X实践”学术研讨会。来自北京、上海、深圳、哈尔滨等地及省内部分院校、科研机构的40余位专家学者参加了本次会议，深入讨论了数字化、智能化与信息化时代的社会变迁趋势与治理内涵，认为新时期的数字转型与治理创新存在一系列的机遇与挑战： 第一，数字技术与社会治理的结合是系统性创新，需要具备全面的认知与规划能力。
信息化、数字化、智慧化技术的广泛进入和应用已经深刻改变了公共生活，具有革命性的意义。治理情境和治理手段的变化，给政府和社会带来了新的议题和挑战。要让技术为治理所用，成为有效的善治工具，需要把握数字治理创新的系统性特点。 “城市数据大脑”在X诞生既是惊艳出世，又是水到渠成的结果。X除了出台行动计划，落实配套措施，还以大胆的想象与前瞻性视野进行布局，推进“城市大脑”建设，打造社会治理与服务监管等领域的智慧全场景系统。以“大脑”建设统领和联通微观的治理“躯干”，将散落在城市各角落、各系统的数据汇聚到一起，使用云计算大数据和人工智能技术，让城市各个“器官”协同工作，变成一个能够自我调节、与人类良性互动的有机体，正在深度影响并改变着X的治理生态。到2022年，小到市民的衣食住行，大到政府决策和城市治理，不同领域的实时数据和动态交换将在“城市大脑”成为现实，交通、安全、卫生、亚运、旅游、环保、消防等领域系统建设将全面完成，全市覆盖，问诊和解决城市发展过程中的多种难题。为此，整个城市正在促进基础设施数字化改造、政务服务数字化升级和民生服务数字化转型，力图建成社会数字治理系统解决方案输出地。
数字化企业的转型与创新 Siemens PLM Software是西门子数字化工厂业务部旗 下机构，是领先的产品生命周期管理和制造运营管理软件提供商。通过优化从规划、开发、直至制造、生产和技术支持在内的生命周期过程，我们帮助成千上万家公司实现了创新。我们在全球拥有77，000 家客户，装机量接近900万套， 总部位于德克萨斯州普莱诺市。 西门子的愿景 在这个充满智能型互联产品的世界，一项创新就可能消灭整个市场，因此制造商必须采取一些新方法来经营业务。一些制造商试图通过收集产品使用数据并将反馈融入其产 品构思中来预测趋势，但是，即使知道了需要制造什么，也仍然需要进行制造。这就是制造（创新的实现阶段）在这个新时代至关重要的原因。 西门子的观点是，制造商必须创造一个贯穿设计、实现和使用的数字流程。因此单凭数字化还远远不够。数字化只是通过以数字形式模仿流程来实现渐进式改进。制造商必须实现数字化。数字化可使包含丰富知识的数字流程成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的“数字化企业”，制 造商能够以更出色的资源配置发起或应对颠覆性创新。为帮
助实现数字化，西门子打造了“智能创新产品组合”。 激活数字化进程，打造了“智能创新产品组合” 关联用户：只转换在适合每个人角色的环境中提供的 相关信息，因此用户可以在正确的时间接收正确的信息。 智能模型：在整个流程中不断演变，具备优化自身所 需的信息，知道如何构建和如何执行。 产品实现：通过整合虚拟产品定义和实际生产执行信 息实现业务目标。 自适应系统：帮助您在今天高效部署解决方案，在未 来保持灵活性。 我们的母公司――Siemens AG 与我们有着共同的使命：帮助客户在这个智能创新时代蓬勃发展。公司的“数字化企业软件套件”将数字化从开发和运营延伸至生产，同时结合“智能创新产品组合”帮助您实现创新。 PLM软件是什么？ 产品生命周期管理（PLM）是一款能够整合扩展型企 业中的数据、流程、业务系统以及人员的信息管理系统。PLM 软件能够让您以经济高效的方式对产品整个生命周期（创意、设计和制造到维修及处理）的信息进行管理。 通过PLM 可融合各种不同功能和技术，其中包括： 1.产品数据管理（PDM） 2.计算机辅助设计（CAD）
公司正在转型发展，我该如何转变适应 我们公司成立发展了大几十年，其间经历了几次重大改革和改制，使我们公司不断的发展与创新。早在上世纪五十年代末六十年代初，我们公司那时还只是房地部门的一个房产科，从事简单的房屋工作；到了八十年代，成立了汉阳区房地产公司，主要有房管所，置换站和材料站三个部门，这时主要从事“以租养房”，“二手房交易”；到了二十一世纪初，我们公司先后有了“管房公司”，“物业公司”，“旧城改造”，“俊阳开发”，“拆迁公司”，“置换公司”，“三产业”七家子公司，这时我们公司还是隶属于区政府的事业单位。到了2005年，武汉市政府要求各个区的房地产公司进行改制，我们公司最先改制成功，被均瑶集团收购，改名为“武汉均瑶房地产公司”。 均瑶集团立志打造成为百年老店，要求我们武汉分公司在不断变化的市场环境下，不能吃老本，墨守成规，要敢于创新，把握新的市场机遇。只有转型，企业才能集合更有效的资源，为实现可持续发展注入持久动力；只有转型，企业才能更好的适应时代发展。 企业转型是历史趋势，是企业在新形势下实现可持续发展的迫切需要和必然选择，特别是作为以前的事业单位，当前转型发展的潮流已经势不可挡。我是2004年底进入拆迁公司的，这时，我们公司还是事业编制，经过短短一年的时间，公司进行了改制，变成了武汉均瑶房地产公司。我进入公司时，公司正在转型发展，作为公司的一名员工，我又该如何转变适应呢？我想自己首先要做的就是加强学习，认清形势，与时俱进，顺应潮流。同时在企业转型发展过程中认真履行自己的职责，在工作岗位上转出自我优势，转出更
高的工作质量和工作协调性，进而转出更好的服务来，为实现公司转型发展目标尽献自己的一份力量。 一、忠于职守，忠于企业 我作为公司的一名拆迁工作人员，深知自己的工作职责及身上担子的份量，自己在工作中的一言一行、一举一动都将会对公司产生直接影响。所以我必须从自己做起，从现在做起，一切为公司着想，精细化工作，精细化服务，精细化管理好自己业务的各个环节，把自己的命运同拆迁公司的生存和企业的发展结合在一起。因此，在企业转型发展的形势下，要实现自身同步的转变与提高，自身服务素质的提高等等方面。工作上要服务好来办事的所有人，在企业与职工之间发挥好自己力所能及的桥梁纽带作用，坚决做到忠于职守，忠于企业。 二、转变和创新自己的工作方法 在新的历史时期，企业转型就意味着企业管理和经营模式的转变，在这种情况下，就要求我们必须转变和创新自己的工作方法，彻底摆脱旧的思想观念和工作模式，与时俱进，以开拓创新的精神来开展工作，这样才能适应企业转型发展的需要。在当前复杂多变的市场环境中，我要在拆迁公司的工作岗位上为企业转型发展发挥作用，就必须以变应变，找准位置，寻求最佳结合点，在提升自身服务质量和水平过程中体现出变化的态势。同时自己的工作还必须在做“专”上下功夫。当前，每个企业工作的重要性、复杂性、独立性都在显著提高，工作内容和领域也都在不断扩展和延伸，涉及的领域不仅广，专业知识性更强，企业要想完成这些繁重而艰巨的任务，就必须加快企业内部干部和职工队伍的专业化进程，拆迁公司的工作也是如此，也需要顺应形势，转变提高，把工作做的更精、更细、更专。所以我自己要更好地把握工作的主动性，努力做到工作一丝不苟，精益求精。
“数字化创新”与“数字化转型”的对比分析 近年来，企业对“数字化”的需求越来越旺盛，企业管理者们开始逐渐了解各种新兴的数字化技术（例如云、移动应用、大数据、人工智能、微服务、DEVOPS等）以及接受数字化的产品管理、组织变革的思想，不少企业成立了数字化部门，设立了首席数字官（CDO）的高管岗位。 企业的数字化进程远远不止于新技术的应用，而是组织再造和商业模式创新的过程。在实际推进中，很多企业对于核心业务数字化和利用数字化进行商业创新这两个数字化举措，如何分别推进存在困惑。我认为，“数字化转型”和“数字化创新”是两种不同的企业活动，从理念、应用、技术、方法等方面都存在较大区别，企业开展这两种活动，应该由不同的组织体系来承载，采取不同的管理方法。
下表是我对两个概念的分析对比：
企业数字化转型（Digital transformation）可以看作企业信息化的升级版，“信息化”和“数字化”从技术到方法存在差别，我过去有多篇文章论述，链接如下，在此不赘述。数字化转型基本假设是企业的核心业务（即客户、产品、价值链）并不发生实质性变化，只是：?客户交互更个性化 ?产品开发更市场化 ?供应链更柔性化 ?线性价值链变成网络状的价值生态 构造实时企业| 数字化转型之企业架构转型 IT战略规划| 数字化取代了信息化吗？不，是双模式 数字化转型| 新时代数字化实施的三个核心议题 数字化转型，首先得“数字化” 互联网时代的新兴公司，作为零售企业的阿里巴巴、作为汽车厂的特斯拉、作为旅行住宿服务的爱彼迎、提供互联网保险服务的众安保险、提供金融服务的蚂蚁金服等等，他们都是“原生的数字化公司”，具备了两项特点： 1.业务运营完全数字化 2.基于开放平台，通过API打造商业生态
新时代企业转型与创新之道 中国企业享受了过去四十年改革开发的红利，以前只要顺势而为，就能跟着中国经济快速增长而水涨船高。然而，随着全球政治和经济贸易格局的重新洗牌，加上国内经济增速减慢，而科技革新速度加快，多数中国企业客户需求都在发生重大变化，产业竞争也越来越激烈。面对新时代大环境的变化，中国企业必须积极求变，通过转型与创新来寻求未来发展的新方向。纵观全球和中国领先企业的成功发展经验，我们可以看到四条与时俱进的未来发展之路供中国企业借鉴，包括突破产业金字塔局限，重构产业价值链布局，激发人力资源潜能，和建立数字化创新能力。
突破产业金字塔局限 很多传统产业其实都是由典型的金字塔三梯队组成的。 在金字塔的顶层是高端市场，市场容量一般较小，但价格较高，而且市场进入由技术和品牌定位壁垒坚守。中端市场往往聚焦性价比要求高的客户，虽然产品的性能和质量比高端有所差距，但已能满足市场客户的多数需求，而且价格比高端产品有优势。而低端市场主要为价格敏感的客户提供低价产品和服务，虽然价格低竞争大，但规模需求也大，薄利多销。很多中国企业因为自身研发和技术实力的局限，往往只能在中低端市场切入参与竞争，而高端市场更多是由研发和
技术实力较强的跨国企业所占据。但无论是定位高端或中端市场，企业往往受到来自金字塔低层企业的低价竞争压力。 吉利汽车通过并购沃尔沃进入高端市场，并利用沃尔沃技术平台优化吉利自身在低端大众市场的产品系列，再通过和沃尔沃一起创立领克品牌填补中端市场的空缺。在短短几年内，吉利成功抢占了高中低不同层级的汽车市场份额，可以说是突破产业金字塔定位局限的最佳案例之一。 现在众多身处市场中低端的中国企业在应对新时代的挑战时应该根据产业环境和自身实力，积极考虑改变自身在金字塔内的定位局限。 中端往上需要投入研发和品牌建设，也可借助外力投资并购高端市场的现有品牌和技术。男装品牌七匹狼就是通过投资轻奢品牌“老佛爷”卡尔- 拉格斐(Karl Lagerfeld) 来寻求在高端服装品牌市场的突破。 而高中端市场参与者近年也积极下探市场来扩大规模和规避低端市场的竞争，并且希望利用培育中低端市场来形成往上消费升级的客户基础。占据车用润滑油高端市场的跨国企业壳牌就不满足于壳牌喜力(Shell Helix) 高端产品系列的份额。除了调整产品配方和原料而推出不同价格的金装和升级系列产品来吸引高端市场的不同客户群，壳牌还利用并购中端市场品牌统一润滑油来切入增长快速的细分市场，并通过并购后形成壳牌喜力和壳牌统一双品牌和高中端分明的品牌系列组合和规模效益，成功获取更多市场份额和降低本土化采购和生产成本。
企业如何践行“创新驱动、转型发展” 企业如何践行“创新驱动、转型发展” 《路德维希?费尔巴哈和德国古典哲学的终结》揭示了马克思唯物主义的哲学根源，那就是“世界是过程的集合体”，否定了人的思维和行动结果具有最终性，不存在最终的、绝对的、神圣的东西。100多年来，真正的马克思主义者坚持依据这一基本哲学原理来探寻事物发展的内在规律。我们党以这一哲学原理为指引，积极探寻一种适合中国发展的模式。通过90多年的探索，特别是历经30多年改革开放的伟大实践，开创和发展了中国特色社会主义，形成了中国特色社会主义理论体系，走出了一条中国特色社会主义道路。科学发展观的提出是对马克思主义理论的创新应用，是在实践中的一种探索和发展，符合当今世界发展的潮流。对企业而言，也是如此。在发展过程中，碰到问题是正常的，关键是如何在实践中坚持运用马克思主义的世界观、方法论来思考问题和解决问题。下面，结合企业实际，我想谈谈上海石化在打造世界一流企业的过程中，如何以科学发展观为指导，以实施低成本战略为切入点，进行“创新驱动、转型发展”的探索实践与思考。 一、坚持解放思想，实事求是，正确应对企业发展中出现的突出问题 “实事求是”是马克思主义毛泽东思想的理论精髓，就是要在马克思主义立场、观点和方法下，一切从真实状况出发，研究事物的内部联系和发展规律。如何“求是”，关键还是首先要弄清楚事实。陈云同志曾经说过“难在弄清楚情况，不在决策，我们因该用90%的时间弄清楚情况，用10%的时间制定政策”，他在主持宝钢建设期间，提出“十点意见如何建设宝钢”，奠定了宝钢的基础。宝钢有今天，陈云同志功不可没，他递交党中央并付诸实施的“十点意见”，就是在充分深入进行调研，掌握了详实的一手资料，充分听取各方意见、建议的基础上总结提炼出来的，切合当时的实际情况，是实事求是的经典案列。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f014725942.html, 制造企业的商业模式的转型与创新 作者：毛英 来源：《今日财富》2018年第14期 20世纪末，商业模式已经成为商界非常重要专业术语。在企业或公司不能够获得商业利 益时，业内人士普遍将这种情况归结为，企业没有清晰的商业模式，或者企业的商业模式存在着一定的缺陷。对于任何公司或企业而言，如果想要获得利益，那么就必须要有一个完整的商业模式，但目前为止，商业模式具体是什么样的定义并没有人给出明确的答案。事实上，商业模式的存在，也就是为了能够让企业或公司获得，更多回报。如果要将商业模式的第一说得更为具体或专业，那么它就是指企业在运行过程当中，使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。 一、制造企业的传统商业模式及其存在的缺陷 （一）制造企业的现有传统商业模式。想要了解一个企业的具体商业模式，那么首先就必须要弄清楚企业的运作过程。一般制造企业的运作过程可参考图1。制造企业通过从外部获得各种资源的投入，比如资金，人才，技术，物资，设备等等这些，然后经过各种方法，将这些投入的资源转化为企业的产品和服务。再将企业的产品和服务出售给顾客，从而获得相应的利益。然后企业又在所获得的利益中，拿出部分收入转化为公司的投入资源，重新开始新一轮的运营过程。如此往复，这一运营过程就是该企业的商业模式。 （二）制造企业传统商业模式包括哪几个方面。从制造企业的运作过程中，基本上可以看出，制造企业的传统商业模式，主要包括以下三个方面。 1.收入方面。制造企业的收入主要是通过将企业生产的产品或服务，出售给顾客，从而获得相对的收入。 2.生产与运作。制造企业通过将制造过程中所投入的原材料，资金，人力以及技术等，这些资源转化为企业的产品。 3.资源投入。制造企业在成立阶段，所有的资源投入主要来自于股东的投资。在企业顺利运作之后，所有的资源投入基本上就来自于企业出售的产品和服务获得的收入。其次，制造企业还能从员工处获得人力和知识技术的投入，从供应商获得原材料的投入和生产设备投入等。 二、制造企业的传统商业模式存在的缺陷 由于制造企业有其独特的特点，导致传统制造企业的商业模式存在固定的缺陷，具体表现在以下三个方面。
变革创新与转型升级 6月7日，2017（第八届）全球汽车论坛在重庆拉开帷幕，本届论坛以“变革创新与转型升级”为主题，力图引发整个汽车行业对当前现状的探讨并提出实质性的发展策略。 下载论文网/3/ 尤其值得一提的是，针对目前包括中国在内的世界主要市场的汽车需求接近饱和，以及今年是否会成为汽车消费市场的“拐点”，来自行业和企业的相关人士，都将密切关注和讨论。 据全球汽车论坛组委会秘书长柴占祥介绍，本届论坛邀请了汽车行业的海内外企业嘉宾，具有广泛的代表性。总的参会人数达到800多人，人员构成和往年相当。借“一带一路”国际合作高峰论坛成功举办的东风，本届论坛也专门邀请原中投总经理高西庆、原商务部商务参赞陈林与企业家共同讨论如何借助“一带一路”促进中国汽车国际化进程。 今年全球汽车论坛设置了多个环节，将围绕日趋成熟市场中的产业展望与战略、中国制造2025、供应商在成熟市场中的盈利性增长战略、环保技术和新能源汽车、“一带一路”、电动新势力、中国自主品牌的发展进展和前景展望、汽车经销商的未来、以自动驾驶为代表的下一代技术及其对汽车产
业的影响、汽车销售与市场营销、汽车设计与造型、2025年汽车工业展望等多个全球及中国汽车业当下关注的议题展开争论。 国内的知名车企一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽、吉利、奇瑞、比亚迪、长城、华泰、福田、力帆、江铃、河北中兴、东风小康、南京金龙、中恒天汽车，以及跨国公司大众、宝马、沃尔沃、丰田、本田、日产、雷诺、雷克萨斯、英菲尼迪、斯巴鲁、保时捷、法拉利、捷豹路虎、依维柯等大型汽车集团或品牌的高管纷纷应邀参会。此次全球汽车论坛邀请到几乎所有的电动新势力企业高管与会。这些企业包括蔚来汽车、长江汽车、FMC、前途汽车、福建云度、威马汽车、爱驰亿维、奇点汽车等。 话题一：“一带一路”鼓励车企走出去 原商务部对外投资和经济合作司商务参赞陈林 “一带一路”既是国家发展战略，更是汽车产业寻求产业升级和机制转型的重要动力。原商务部对外投资和经济合作司商务参赞陈林表示：从战略发展眼光来看，一边是活跃的经济圈，一边是中国的经济体，这对于汽车行业来说，是走出去的发展契机，是深化改革的顶层设计，是引领和平发展的倡议。 大格局为大市场“背书” 近两年来，中国品牌汽车在国内市场表现抢眼，但海外
企业管理转型与创新
转型与创新 —组织变革与发展 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC & OD ）组织学习(Organizational Learning, OL)
组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（P.178图6-1） 过程 卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力
机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（P.180） 图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式 方式 格雷纳模式（P.181） 单方的权力 命令/换人/调结构 分享的权力 群体研讨与决策
企业数字化转型的关键点 企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 数字化转型是用信息技术全面重塑企业经营管理模式，是企业发展模式的变革创新，是企业从工业经济时代迈向数字经济时代的必然选择。加快推进企业数字化转型，打造数字时代企业业务运行模式，构建企业数字竞争力，是推动产业转型升级和高质量发展的必由之路。企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 战略规划是企业数字化转型的思想引领 数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，做好企业战略规划则是保障数字化转型成功的关键。一是要做好企业业务发展规划，适应数字社会和网络时代发展趋势，充分分析市场和用户的需求变化，以及内外部资源条件禀赋，谋划好数字化条件下企业业务新的发展模式和推进路径。二是要做好人才保障规划，根据业务数字化发展需求对人员素质要求的变化，及时做好各个环节人员知识结构的调配，让信息素养成为各业务环节业务人员知识要求的标配，让人员保障成为各环节数字化转型的发动机。三是
要做好薪酬激励规划，建立与信息技术人才社会价值相适应的薪酬激励体系，激发信息技术人才干事创新的活力。 路径选择是企业数字化转型成败的关键 路径选择关系到企业数字化转型的成败，不同行业、不同规模的企业因其资金保障、技术支持、业务模式等不同，其数字化转型的路径也有所不同，合适的转型路径选择有利于企业更好地充分利用各类资源加快推进数字化转型。一是针对中小企业，数字化转型技术支撑服务更多的是依托外部资源，借助外在力量，可以依托供应链上下游的协同来倒逼企业数字化转型，采用云计算、电子商务、智慧物流、网络安全保障等大型行业性的信息技术服务商的服务，来完善企业各环节数字化保障。二是针对行业大型企业，企业数字化转型不仅要考虑企业自身需求，还需要统筹产业链上下游，除了采用社会通用的信息技术服务之外，还需要依托自身体量优势，积极发展面向行业的专业性公共信息服务，依托专业性公共信息服务完成企业行业角色的转变。 企业上云是企业数字化转型的首要任务 企业上云是转变企业数字化发展模式的重要途径，是推进企业数字化转型的关键步伐，企业信息系统上云上平台，有利于业务信息系统升级改造和互联互通，有利于业务数据的自由流动，有利于数字化建设成效更好的发挥。一是按照先易后难、先外部后内部、促进业务创新等原则，做好企业上云规划，谋划好云端业务信息系统部署需求和部署方式。二是积极推进已建信息系统通过升级改造向云平台迁移，更好地提高其业务弹性负载、运维安全保障和系统互联互通等能力。三是基于云平台开展企业新建
企业文的转型与发展 由于传统企业缺乏先进的设备和舒适的科研环境、用人机制和管理体制过于僵化、考核制度不合理等原因，导致我国高质量的科技创新人才严重不足，传统企业无法留住人才。因此，促进传统产业转型升级发展，应加强对科技创新人才的培养、引进和管理。科技创新人才的培养。科技创新人才的培养是一个具有连续性、针对性的过程。其一，加强对人才的科技知识教育、科技研发能力训练、创新意识培养、创新观念更新、创新技能提升等与科技创新能力和科技研发能力相关的教育，提高科技人才创新能力。其二，从基础教育和素质教育入手，培养具有创新思维和创新能力的科技创新人才。将科技知识融入实践课，在培养学生动手能力的同时提高他们的科技创新意识。改革教育评价体系，变单一的知识考核为综合素质考核，使考试类型更多地向考核创新能力方面倾斜。科技创新人才的引进。营造良好的外部政策环境和内部科研环境吸引优秀科技创新人才。其一，不断完善相关法律法规，保障科技人才的合法权益。其二，在企业内部营造舒适的科研环境和浓厚的学术氛围，为科研人员提供良好的工作和生活环境。比如美国就通过在企业内部建立技术中心的方法吸引国内外大量的 科技人才。其三，打破旧的人才任用制度，鼓励人才破格录取，开阔全球视野，在全球范围内广泛吸引优秀人才。科技创新人才的管理。建立和完善激励和保障制度，充分激励创新人才的积极性和创造性。其一，为科技人才提供宽松、舒适的工作环境，给予适当的人文关怀，让他们产生对企业的归属感，同时培养他们对自我实现的人生需求。
其二，建立一套客观、公正的评价体系和激励机制，公平竞争环境，合理的科技人才流动机制和晋升机制。其三，建立合理的考核制度，定期考核与绩效考核相结合，使其能够反映出技术人员的研发水平和创新能力。 我国在培育对象和技术创新方向的选择上不合理以及没有将绿色可 持续发展理念融入科技创新中，导致传统企业向战略型新兴产业转化程度低。因此，合理选择重点培育对象、选对创新的技术方向、实施传统产业绿色技术创新就显得尤为重要。合理选择重点培育对象。在传统产业现有优势和已有条件的基础上，将那些更容易实现技术延伸和更容易在产业链、价值链、生产方式、资源组合方式上与战略型新兴产业融合的传统优势产业作为重点培育对象，如传统装备制造业易于向智能装备制造业、新能源装备制造、高效节能产业升级，汽车能源及传统汽车行业易于向新能源汽车产业升级［６］。选对创新的技术方向往往能起到事半功倍的效果。其一，建立完善的技术市场价值检验体系。其二，与中小型科技企业合作，中小型科技企业对市场的敏感度强，对技术的预测准确率高，可以帮助传统企业更加准确把握市场方向。通过绿色技术创新走可持续发展道路。对于三大优势传统产业，其一，农产品加工业积极利用技术改造加工工艺，提高产品的技术含量和附加值，开发出更多对人类健康有益的食品。其二，传统重工业生产过程中尽量使用环境污染小的新能源燃料，研发可降解、无害的绿色材料，用无污染的轻工业材料逐渐取代重工业材料。如建筑用尼龙绳以及医疗用纺织用品的出现，使得传统的纺织业向更多领
企业数字化转型与策略 似乎是一眨眼间，“90后”甚至“00后”已经成长起来，渐渐成了消费的主力军。他们使用各类移动智能设备、形形色色的社交工具，对云计算、大数据天生就具有亲近感……IDC有一个词来形容这一代消费者——数字化原生代。面对数字化原生代，作为一家企业，你是不是要做出改变？答案一目了然。 人的一生中会经历不同的阶段，面对从一个阶段过渡到另一个阶段的转折点，人们必须做出选择。如果方向选对了，只要勇往直前，那么美好的前景一定会在前方等着你。IT的发展如出一辙，而且需要做出选择的时候更多，因为IT发展实在太快了，让我们总处于一种追逐的状态中。现在，我们正面临一个新的共同的抉择——数字化转型。不同的是，这次不管是你主动地选择，还是被动地接受，数字化转型这个方向已定。作为一个企业，你只要转变观念，制定正确的策略，采用合适的工具，并持之以恒，那么转型升级便会水到渠成。 回顾IT的发展历史，似乎没有哪一次像这次的数字化转型一样，中国与全球的趋势、步伐如此协调一致。数字化转型，从这几个字来看，似乎并不是新词，也不时髦，甚至很多人感觉“我们不是早就实现数字化了吗”？
我们现在说的“数字化”，它注定是一次影响范围最广的颠覆，从工作、生活的每一个细节，到整个社会经济的发展，都被裹挟其中。IDC认为，未来十年将是信息技术和商业模式创新升级的十年，更是行业用户全方位数字化转型的十年，挑战和机遇前所未有。 像数字化原生代那样思考 现在，我们经常谈论的数字化转型的主角是各种各样的“企业”。但是你有没有考虑过，让企业下决心转型的最直接动力是什么？ 你一定会脱口而出，是业务创新的需要，是企业可持续发展的需要。没错，这些都是企业进行数字化转型的动力，不过还有一个最根本的动力，就是客户的改变。 似乎是一眨眼间，“90后”甚至“00后”已经成长起来，渐渐成了消费的主力军。他们使用的是各类移动智能设备、形形色色的社交工具，对云计算、大数据天生就具有亲近感，IDC有一个词来形容这一代消费者——数字化原生代。 面对数字化原生代，作为一家企业，你是不是要做出改变？答案一目了然。
创新驱动发展，创新成为企业转型发展主题 近几年，一系列具有标志性、引领性重大原创成果竞相涌现，如：北斗全球卫星导航系统正、中国天眼、港珠澳大桥等，对经济高质量发展支撑作用日益凸显。“创新发展”成为时代主题词。 抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。当前国家大力实施创新驱动发展战略，加快建设创新型国家，不断增强我国经济整体素质和国际竞争力。从推进以科技创新为核心的全面创新，到构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，再到加快推进人才发展体制和政策创新。 对于国家层面，实施创新驱动发展战略，是加快转变经济发展方式、破解经济发展深层次矛盾和问题的必然选择。坚持创新发展，大力提升自主创新能力，尽快突破关键核心技术，关系国家发展全局的重大问题，也是形成新发展格局的关键。 创新对于国家而言是非常重要的，创新驱动是国家发展的主题词，那对于行业企业来说是一致的，各行各业及各企业只有坚持国家创新发展策略，才能快速进步和发展，适应国家发展需要。同时，作为企业这个个体，创新依然是发展的核心，通过创新才能提升技术水平，才能提升产品竞争力，进而获得市场竞争优势，才能获得长远发展的可能。 据信太科技创新发展研究分析，企业创新发展应该立足企业基本实际，建立并完善企业创新体系，包括企业创新方向、组织实施方式、人才管理体制、技术成果管理、知识产权管理、成果转化应用管理等，有效形成企业创新能力，形成内循环效应，促进企业创新能力和创新成果持续应用。据信太科技对企业创新发展及转型升级路径分析，企业创新发展可以通过引进技术成果方式，通过引入先进的自动化智能化生产设备，实现生产技术及工艺水平的改善，在基础上促进产品改善研究。
一代一新：数字化转型与创新密码 课程背景： 全球性经济正在逐步摆脱长期低迷，终于看到了一丝曙光。然而，经济全球化的势头依然不减，全球范围内的企业竞争日趋激烈。在如此严峻的经营环境中，不仅在中国，甚至世界各地频频爆出企业新闻，我们究竟做错了什么？如何有效的突围是许多中小企业老板正在日夜思考的核心，也许新一代的变革管理正在发生？你是否真的做好了一切准备。 数字化转型的本质是借助数字化手段，使企业在变革的世界中创造更大的价值，焕发出更强大的生命力。数字化转型和传统信息化的主要区别在于：传统信息化的核心是“流程”的信息化；而数字化的核心是“业务”的数字化。“信息化”主导者是IT 部门，而“数字化”主导者是业务部门，而且必须是一把手工程。 《一代一新：数字化转型与创新密码》结合最前沿的管理思想与创新技术的有效整合为基础，并融合众多行业最佳实践经验，专为满足中小企业老板的企业内外转型需要以及丰富个人职业发展的要求而设计的最佳课程，有效帮助老板走出企业转型的迷茫，少走几年的弯路，同时深度探索转型过程中所需的资源和能力，为成功转型提供最佳路径解决方案。 课程收益： ●提升企业转型的意识与能力，并推动全员工主动参与转型变革的活动 ●梳理数字工厂经营基本策略，并如何化“不可能”为可能的关键能力 ●掌握业务创新与转型必杀技、让智能智造变得如此的轻松、简单有效 ●提升数字转型及创新模式中需要的综合能力，降低智能化带来的成本 ●推动落地智能云制造解决方案的方法技巧，促进整体性变革的有效性 ●建立数字工厂的标准和流程，以及优化业务服务中的标准，和满意度 ●掌握数字化人才开发的能力，以及关键业务流程的持续改进活动推广 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：董事长、总裁、副总裁、总经理、部门总监/经理、总工程师、项目负责人 课程方式：录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评
近几年“数字化转型”这个词非常热门，它是在数字经济的浪潮下催生各行各业思考的浪潮。它的最大推动力就是互联网、移动互联网等创新商业模式，促使各行各业的每个企业都在思考变革，所以“数字化转型”谈的是领导力转型，是企业能力在转变，包括商业模式的重构、用户体验的重构、产品及服务重构等等，最后不是企业的信息化，而是整??公司的领导力转型，包括信息转型、数字化转型、商业模式转型等等。面临数字化转型的，不是某一个企业、某一个行业，而是各行各业。各行各业在转型过程中，科技力量已经很明确。数字化转型推出了三个平台：ICT大型机时代是第一个平台，X86带来的互联网普及是第二平台，第三个平台就是云计算、大数据、社交、移动平台等等各种各样的新技术。这些技术在现在的生活中都能耳熟能详，并且在各个阶段都在考虑如何使用。为此，爱数总裁贺鸿富在2017CIO峰会上，带来了他对数字化转型的数据管理创新方面的两点思考。第一，为什么云可以成为企业上云的基本力量？因为云可以显著促进企业的重构流程、体验和商业模式，只有云的单行和敏捷性才能支撑企业的变革，是最贴近数字化转型的力量。第二，今年为什么会提倡“十万企业上云”？因为云生态已经具备足够的成熟度，企业上云将更普及。现在企业上云就从互联网业务到创新业务，再到核心业务的不断演进过程中可以看出，云技术、云生态不断的成熟。在这样的过程中，基础设施的数据管理有哪些挑战、哪些的创新空间呢？曾作为传统数据公司的爱数从2015年开始转型，打造云计算、大数据公司。在这个过程中，爱数从四个方面发现了创新空间：第一，如何利用云计算架构，集约化数据管理。云计算已经把资源、存储、架构等基础资源全部集约化管理了。举个例子，服务器虚拟化把服务器资源集中管理了，但这个过程中，数据并没有实现集中管理。在做桌面虚拟化的时候，桌面虚拟化的数据如果没有统一的架构管理，各个员工的桌面虚拟化数据还是独立在每一台PC机里面，这里面如何利用云计算的架构，在上云的过程中，把桌面的数据也云化管理，是一个必须思考的问题。日志数据也是一样，云平台上日志数据非常多，可能分散在各地。当基于日志做关联分析的时候，数据无法集中，就无法做关联分析。第二，如何利用云进行数据管理。云就是大量的存储资源和计算资源，在基础层面做数据管理，基础设施云化以后，看能不能提高数据管理的效率。第三，如何管理云上云下的数据。云不是一步到位的，在云演进的过程中逐步变成混合云的状态，是“多云”的状态。第四，如何与当地有企业级IT服务能力的合作伙伴一起实现朝云转型。爱数在这两年的变革过程中，数据管理基础设施已经完全拥抱了云，形成了文档云、灾备云、日志云等。其中，文档云解决档案的集中管理，日志云解决日志的集中管理，灾备云是超越备份一体机的模式创新。现在，爱数下一代备份解决方案中，为企业上云过程中的问题推出全新的灾备云。灾备云包括保护任意云中的数据、把数据备份到任意云中以及向云基础架构一样弹性，最关键的是可以在云的过程中快速恢复，实现灾备云的换云数据管理，基本上可以实现各个云之间的迁移、备份等等，提高了数据备份，降低了管理成本。在所有的存储里，产品有传统产品和云两种形态，客户可以根据不同的需要选择不同的形态。这些数据云的部署方式非常丰富，可以是私有云部署，可以是公有云部署，也可以是混合云部署。