行为事件面谈法（BEI ）的使用技巧
--面试提纲的准备
面试在人才甄别选拔中得到极其广泛的应用，这已是众所周知的事。不少人可能会有一个印象：既然在招聘选拔时面试被管理者普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。也就是说，面试虽然应用很广，但目前并没有证据来支持它的预测效度。
哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。
迫于就业压力或经济压力，有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等更是不胜枚举，也为应聘者编制"完美的"虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深，可以说现在的"面试专家"越来越专业了。
另一方面，对个人而言，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。所谓的优势目标，是高于现状的目标，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己。如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。
这些情况导致面试时对人才进行甄别的难度越来越大。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度只有约0.14.通常情况下，传统招聘面试的效度只有0.10-0.40.
一次面试的效度如何，要看具体采用什么样的方法来进行。有些研究者和专家致力于寻求更好的方法来提高面试的效度。如目前人才测评领域较为推崇的"以‘行为事件面谈法( BEI)'为核心的面试方法"就是其中一种，能大大提高面试测评的预测效度。在实践中，我们也发现这种新的面试测评方法能大大提高面试的效度。
关于行为事件面谈法(BEI )
行为事件面试法( Behavioral Event Interviewing，简称BEI)，最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。这些问题都是类似于"您那时是怎么想的？"、"接下来您采取了什么措施？""您当时对他说了些什么？"等，以获得具体而详细的信息，然后通过对这些所收集信息的比较分析，可以发现面谈对象的一些素质特点。
关于行为事件面谈( BEI)的使用方法已有各种各样的资料进行过介绍，但是都以一般性的使用原则为主。作为专业的人才测评从业者，我们更关注该方法的一些独特的、具体的使用技巧。本文就是着重讨论在使用BEI时如何准备面试题目。
BEI需要题本的准备
当BEI用于面试时，在正式面谈之前准备好提问的题本(即面试的提纲)是非常有必要的。科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加面试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。
更重要的一点是，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。既然是面试，就是一种考察，也是一种评估，必然需要保证面试者用人的标准得到贯彻，面试的人都受到了同等"待遇"，从这两点而言我们都需要围绕着组织关心的能力指标进行问题题本的准备。
我们需要指出的一点是，面试的过程是主考官和面试对象之间的一场"斗智斗勇"的角力，主考官除了需要提前作好充分的准备，也需要随机应变，根据对方的反应调整自己的问题和策略。比如，对于高层领导者的"战略思维能力"和"团队领导能力"是经常的考察重点，我们会有一些常用的一般性问题，但是随着面试对象的反应，我们的问题也出现了调整，所以整个过程是"半结构化"的过程。
面试提纲的设计步骤
通常，面试提纲的设计包含以下几个步骤：
步骤1——对欲测量的能力进行界定；
步骤2——获得与该能力相关的关键行为；
步骤3——设计基于该能力关键行为的面试问卷提纲；
步骤4——对问题提纲进行修正和补充。
假设某次BEI面试过程中我们需要考察被测评对象的"解决问题能力"这一素质特征，那么针对此能力素质设计面试题本的过程如下：
第一步，明确何为"解决问题能力".
(1)结合企业的远景、战略和岗位职能，说明什么是解决问题的能力。
(2)将"解决问题能力"定义为：公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力.
第二步，获取"解决问题能力"相关的关键行为。
(1)通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，获取解决问题能力的关键行为。
(2)通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组：
客观地看待事情并能广泛地定义问题；
能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；
能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；
能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；
能以适当的方式建议公司领导进行决策。
第三步，设计基于问题解决能力的关键行为的面试问卷。
通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：
( 1)你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？
( 2)请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？
( 3)请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？
( 4)当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？
( 5)如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？
( 6)你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？
……
第四步，对面试提纲进行修正和补充。
为了判断应聘者回答的真实性，可以从以下一些问题中选取部分作为面试提纲的补充，即预定的追问问题。
(1)你是如何处理的？
(2)你成功了吗？为什么？
(3)后来发生了什么？
(4)你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？
(5)你怎样成功的？请谈一谈。
(6)你怎样失败的？请谈一谈。
(7)你从中学习到了什么？
……
在实际的面试过程中，我们的评委经常是通过"预设-—验证、新的预设——再次验证"的方式展开深入面谈，提升面试效率。因为想对所有的指标同时都详细的加以考察是有难度的，在面试的时间上也是不经济的。一个比较充分的BEI面谈需要收集大量的行为细节证据，我们更多是通过对面谈对象的一个基本预判，然后展开相关的行为细节收集，加以验证。
行为事件访谈法（BEI）的操作过程 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。 行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。 行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。 一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。 行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。
常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。 访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR 方法主要有4个问题：S（situation） “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” T（Task） “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A（Action） “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？ 被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？
行为事件访谈法（BEI） 这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的牵涉到哪些人被访谈者当时是怎么想的，感觉如何在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么结果如何然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征 行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息 行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。" 一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。 行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的,常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。 访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题： S（situation） “那是一个怎么样的情境什么样的因素导致这样的情境在这个情境中有谁参与” T(Task) “您面临的主要任务是什么为了达到什么样的目标 A(Action): “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 被访谈人如何看待其他人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）
面谈技巧 作者：沙莲香| 文章出处：网络 分析式心理治疗的过程中，治疗者必须具备的面谈技巧，包括初期治疗中使用的诊断性面谈及其后的治疗性面谈。 （一）诊断性面谈 包括三大部分⑴开端部分；⑵主体部分；⑶结尾部分。 开端部分： ⒈治疗者的自我介绍。 ⒉告诉患者什么人将他转介过来及做此面谈的理由。 ⒊简述一两句你对患者已有的了解。 ⒋使用开放--结束（open-ended）的问题来使患者开始谈论其目前的难题。 主体部分： ⒈和态度开放、表达能力强及有病识感的患者面谈使用的技巧： （a）尽量平衡开放结束（open-ended）及关闭结束（closed-ended）的询问方式。面谈开始时一般使用开放结束式的问话，此乃是所问的问题，患者必需用数句或一段话来回答，而非只用一两个字的回答，例如："什么事情让你今天
想来就医？""你能多告诉我一些详情吗？""你能进一步解释吗？"等问话方式。关闭结束式的问话则是患者用一两个字即可回答你的问题，例如："你今年几岁？""你在医院住多久了？""你有糖尿病吗？"等。至于如何平衡使用这两种问话方式的频度，则视患者对其病史回答是否能满足你的要求而定。例如：你想去某一地方，你可问："我该往那里走？"如果他很明确地告诉你："向右转经过……"，则你可以不必再问，若他的回答让你抓不到明确的方向，你可问："我必须向右或向左转？"此为如何平衡使用两种问话方式之例。（b）耐心的倾听，尽量不要中断患者的叙述，除非患者有答非所问或故意回避问题的情形，或你很忙不能继续花时间倾听。要做一位好的听众，必须有相当的自制力，然而有些患者叙述一件事情时，往往连鸡毛蒜皮的细节都要强迫式地去描述时，你必需加以中断，如此对双方都有好处，因你可以不必听取一些无用的细节，而患者也会因不必如此精确及完备的描述而感轻松。（c）只要患者的叙述跟你所问的问题有关连，且内容是重要的，则你要忍耐倾听其叙述之主题，不要急着换话题，如果急着换话题，患者会感到不舒服，而且表示你自己有焦虑存在。常改变话题也会使患者变得较不愿主动叙述。鼓励患者详述一主题的方法有：选择患者感到有兴趣的主题，借重复其话中的某些词句或事件、或用开放结束式的问话方式来重复此主题。如果在叙述某一主题，却
行为事件访谈法操作步骤总结 行为事件访谈法是在进行胜任力模型研究过程中由美国哈佛大学教授麦克里兰提出来的，在胜任力模型的建立中具有特殊的地位和作用。行为事件访谈法主要采用了关键事例法等访谈方式，请受访者回忆过去半年或一年在工作上感到最具有成就感（或挫折感）的关键事例，收集被访谈人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息的访谈方法。 行为事件访谈法的的主要用途是通过被访谈者对以往工作事件的描述，发现杰出者普遍具备的特质，提炼出被访谈者的胜任特征，建立岗位胜任力模型。 结合本人在华峰氨纶、西安欧亚等咨询项目实际操作中的经验教训，总结出行为事件访谈法的操作步骤，供读者参考。 总体来说，进行行为事件访谈的六大步骤分别是： 1、了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备 2、进行自我介绍和访谈目的介绍 3、询问被访谈人的工作履历、工作内容 4、借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件 5、通过直接询问求证被访谈者所需特质 6、设计结束语 步骤1的具体描述： 了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备。这是访谈工作的基础，目的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事”。录音是为访谈录音做准备的，通过录音后便与访谈结束后整理访谈记录。 步骤2的具体描述： 进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题： 1、保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪 2、时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪 3、录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的。 步骤3的具体描述：
行为面试法star 行为面试法:过去所发生的事件在未来再次发生的可能性。“S”就是situation,情 景;“T”就是target,目标;“A”就是action,行动;“R”就是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation):“以前就是在什么情况下做这件事的？”然后问目标(target):“能不能告诉我您做这件事的目的就是什么？”接下来问行(action):“您为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果(result)、提问的问题如:这件事情发生在什么时候？您当时就是怎样思考的？为此您采取了什么措施来解决这个问题？这一类型的问题,考官就是为了收集考生在代表性事件中的具体行为与心理活动的详细信息。 还有一类型的题目就是:您目前的职务或头衔就是什么？您向谁汇报工作？您的直接领导就是谁？谁向您汇报工作？您的直接下属有少？在不同时期您的工作主要任务与职责就是什么？这些问题就是为了考察考生在归纳主要职责上就是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断。 其她的问题有:针对行为的情境与任务部分提问。如:“领导为什么要您代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标就是什么”、“您当时对该谈判有什么准备”等。针对行为的结果提问。如:“对方答应了您方哪些具体的条件”、“公司对您谈判的结果的评价怎样”、“您又就是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如:“您觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。对最失败之处提问。常用的提问包括:“在这次谈判中,您遇到的主要困难就是什么”、“您又就是如何克服的”等。 考生讲述关键事件,应包含以下几个方面:事件发生的情景;事件中所涉及的人;在该情景中的思想、感受与愿望;在那个情景中究竟就是如何做的;事件的最终结果就是什么。这就是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不就是考生想不出描述什么行为事件,就就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许您还就是没有弄清楚究竟要表达什么问题。 在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
“BEI”行为事件访谈 一、BEI是什么： “行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任模型特征的主要工具。是一种结合关键事例法与主题统觉测验的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。 二、核心假设： 优秀标杆的共性行为是预测成功的有效指引。 三、BEI操作过程-STAR法则 主要过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，在访谈过程中遵循“STAR原则”，具体如下： 1）情境的描述（Situation），那是一个怎么样的情境？什么因素导致这样的情境？ 2）任务的确认（Task），为了达到什么样的目标？有哪些人参与？您在其中担任的主要任务是什么？ 3）行为的描述（Action），实际采取了哪些行为，您当时心中的想法、感觉和采取的行为是什么？（在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。） 4）结果确认（Result），最后结果如何？过程中又发生了什么？ 五、访谈提纲： 1）开场白： 访谈目的介绍： ***你好，非常感谢你能够抽出时间跟我们进行本次访谈沟通，此次访谈会占用你30分钟左右的时间。 1.访谈的目的是希望了解你当下（做为Top Sales）在做这个岗位的工作需要哪些素质和能力。 2.访谈的内容想请你谈谈你在工作中遇到的一些重要工作事例，以及你是怎样处理这些重要工作事例的。 3.整个过程中我们会进行全程录音，记录的内容我们会严格保密，仅为本次访谈和岗位工作能力模型所用，不做他用，请您放心。 如无问题，我们将开始正式访谈！
关于面试行为事件分析 面试指南：行为事件面试分析 行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。 基于此原理，在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了胜任素质模型;如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。 行为事件面试方法的优点 与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点： 客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。 针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件
预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。 准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。 真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的
社会工作面谈技巧 一、倾听技术 1、倾听及其意义 倾听是指义工通过自己的语言和非语言行为向对方传达一个信息，我正在很有兴趣地听着你的叙述，我表示理解和接纳。 倾听包括专业助人者通过身体传达的专注，以及内心的专注。 讨论： 为什么说，听比说更重要？ 辅导服务中的听与日常生活中的听有什么区别？ 倾听的意义：倾听不仅是为了明了情况，也是为了建立专业关系，鼓励对方更加开放自己，同时，还具有助人效果。倾听是每个辅导者的基本功。 2、如何倾听 倾听并非仅仅是用耳朵听，更重要的是要用心去听，去设身处地地感受。不但要听懂对方通过言语、行为所表达出来的东西，还要听出对方在交谈中所省略的和没有表达出来的内容。 善于倾听，不仅在于听，还在于要有参与，有适当的反应。反应既可以是言语性的，也可以是非言语性的。比如，用“嗯”、“是的”、“然
后呢”、“请继续”等言语来鼓励对方继续说下去，或者用微笑、眼睛的关注、身体的前倾、相呼应的点头等等。 倾听更重要的是理解对方所传达的内容和情感，不排斥、不歧视，把自己放在对方的位置上来思考，鼓励其宣泄，帮助其澄清自己的想法。 3、注意事项 初学者往往不重视倾听，不愿意倾听，容易犯以下的错误： 急于下结论。 轻视对方的问题。认为对方是大惊小怪、无事生非，有轻视、不耐烦的态度。 干扰、转移对方的话题。不时打断对方的叙述而转移话题，使对方无所适从。 4、作道德或正确性的评判 按照自己的想法或习惯，对对方的言行举止和价值观念发表评论，要知道，对方不是来听专业助人者的批评和指责的。 5、小结 辅导首先是倾听，其次是倾听，第三才是讲话。 倾听不仅用耳朵，还要用眼睛，更要用头脑和心灵。 二、重复技术 重复技术也称为复述技术，即直接地重复对方的某些话，来强化对方叙述的内容并鼓励其进一步讲下去。 事例：对方说，“我和女朋友已经相爱半年了，可我父母不赞同，反对我大学谈恋爱。我很苦恼，睡觉也不好，不知怎么办好？”
谈话的策略与技巧 一、谈话的内容和对象 1.什么市纪检监察工作中的谈话 谈话是指在纪检监察案件检查工作、信访工作中或监督检查工作中针对某特定事项进行了解核实的必经程序和手段，也是解决各种矛盾和问题的主要方法。谈话包括：调查谈话，信访谈话，询问谈话和诫勉谈话。 调查谈话，指的是在一般的案件调查或着信访调查过程中，为了了解某项特定事项而针对知情人进行了解访问。 信访谈话，指针对信访当事人就某信访问题进行的调查了解。 询问谈话，指针对嫌疑对象或特定当事人进行的谈话，包括了解事实真相、说明某些问题、核实事实，分为在检查过程中的谈话和审理过程中的谈话。 诫勉谈话，指在工作中因失职、失查或其他问题，根据规定由组织上对党员、领导干部进行的告诫性谈话。 重点讲讲询问谈话。 谈话是攻心的主要方式。一些大要案总是通过攻心方式，获取主要证据，才获得突破的，因此谈话是纪检监察工作尤其是办案工作中的核心。所以，谈好话，选择好突破口尤为重要。
1.做好谈话前的准备工作 为了取得案件的实际性突破，快速而高效地完成任务，在谈话前必须做好如下准备工作。 ①熟悉整个案件过程和需要谈话的全部内容。 ②熟悉掌握被谈话人的基本情况，所犯错误的动机、原因目的。 ③熟悉被谈话人所处环境、背景及生平爱好、志向、交往人员，工作简历。 ④掌握所要突破问题的全部证据。 ⑤了解被谈话人的性格、追求、弱点及最害怕触及的问题，是否有历史污点，家庭情况。 ⑥掌握相关法律、政策、规定。 ⑦做好分析判断，对被谈话人的避实就虚、避重就轻或推诿、不承担责任、不回话问题的预案，做到心中有数。 2.谈话需具备的条件 一是有较安全的环境和条件。 二是经初核、初查，外围工作基本做完，初步证据获取，掌握了一定的线索。 三是谈话必须两人以上，一人一谈一证一记录。 3.做好开展谈话的方案。 二、谈话的技巧 1．选好突破口，即薄弱环节。
行为事件访谈提纲（访谈者用） 访谈前的准备 1、被访者基本信息（尽量从学校获得，如果得不到就直接从被访者获得） 学校： 被访者姓名： 性别： 年龄： 职务： 职称： 教龄： 任教科目/年级： 2、安排安静私密的访谈环境（有一小时到一个半小时免受打扰） 3、准备好录音笔 4、牢记访谈步骤、目标和注意事项 访谈第一步：介绍和解释（3分钟） 目标：介绍自己和解释访谈目的。 1、让访谈者放松，建立互信的访谈关系。“您好，我叫田乐园，是‘辽师的研究生’，很高兴 您能接受我的访谈！” 2、将访谈提纲交予被访者以便其充分准备。 3、强调课题研究性质，打消+录音顾虑。保证被访者说的任何话都不会让学校任何人听到。 4、征得被访者同意后开始录音（目的是减少记录的繁重工作）。 注意事项：强调是课题研究而非对其进行评估和保密原则。 访谈第二步：工作任务与职责（7分钟） 目标：了解被访者的工作任务和职责。 1、您当前的职务是什么？ 2、您的直接商机和下级职务是什么？ 3、您的主要工作内容和职责是什么？ 4、您的主要工作职责是什么（即您平时主要做些什么具体工作）？ 注意事项：若被访者罗列太多任务和职责，请他选择和排序重要的任务和职责。 访谈第三步：行为事件访谈（40-60分钟） 目标：让被访者详细地谈过去的一年或一年半的工作中最成功的三件事和最失败的三件事，获得至少4-6个完整的关键事件的小故事。 我们的研究经验表明，若您能回想几分钟，甚至先草草记下您认为是比较重要的5-6个工作事例（若您能给出名称来代表这些事例最好），效果会更好（可以请被访者在其提纲上注明）。工作事例分为两方面： 1、2-3个您认为最成功（最满意、最有成就感）的工作事例。作为一名教师，在您的日常生活中，肯定有一些您认为做得非常成功并引以为豪的事情。完成这些工作让您感到，您对情况的分析判断正确，采取的措施得当，所遇到的困难障碍大都被您克服，最后的结果使您对自己的努力也比较满意。 ⑴第一个成功事例（标题）
人才测评之关键行为事件访谈法 一、案例(一) 两个月前，那是一个烈日炎炎的星期一下午，一个漳州去厦门工作的女孩子焦急地拿着一架型号为HTC-G17的手机来让我帮她修理，从她口中了解到在这之前，她已经跑过厦门的很多家手机店都无法修理，刚好这几天我回到漳州，来到我师父的那家店，师父对着刷坏的机子也感到无能为力，他把手机拿给我，让我看看，最后我用了两个钟头的思索研究突破，克服了一系列的技术问题，最后终于把它修好了。 二、根据案例构建完整行为访谈事件 1、当时情境如何，以及如何导致这样情境：女孩HTC-G17手机被刷坏了，回到漳州来到师父店里寻求维修，原因是在厦门很多家手机店都无法修复手机。 2、在这样情境中有谁参与：在此次手机修复中，主要是女孩、师父和我参与。 3、在情境之下，想要采取什么样行为：师父面对着被刷坏的手机，有点无能为力，师父让我看看，我也抱着尝试的态度，打算维修看看。 4、在情境之下，采取什么样行为：在手机维修过程中，碰到了很多问题，我主要是通过查找资料，对手机问题发生的原因进行思考、检查。 5、最后结果如何：最后经过2个小时的努力，克服一系列技术问题，终于把HTC-G17手机修复好。 三、选择案例的访谈方案 根据上述的发生的事件情况，采用关键事件行为访谈法。根据关键事件行为访谈法，我采用STAR分析工具，一下是事件访谈方案过程： 1、情形（S）：女孩HTC-G17手机升级过程中刷系统刷坏，已经在厦门很多家手机店无法修理，回到漳州来到本店，而且店里师父也是对刷坏的机子也感到无能为力，师父把手机交给我看看，看我是否能够解决问题，所以师父把修机子任务交给我。 2、任务（T）：我的任务是根据机子的当前情况对机子进行维修，在保证机子不损坏的前提下，解决系统刷坏不能修复的问题，并且系统相对复杂，于此同时也无法保证手机能够完完全全修复。 3、行动（A）：接手过修复手机任务时候，感到有点困难，毕竟女孩跑过那么多家店。
沟通技巧--STAR行为面试法 一、什么是STAR行为面试法： 先来个定义吧，估计很多人都知道： 行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。在行为面试中，追问是必不可少的。STAR 模型： 情境(S)- 描述员工经历过的典型的工作情境或任务； 目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么； 行动(A)- 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么； 结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。 二、STAR行为面谈法： 下面的词表示什么？ 1.“我会” 2.“一般来说、通常” 3.“我们、我的小组、我所属的部门” 候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型：候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型： (1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。? (2)主观事例。如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。? (3)道理事例。如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。? 三、STAR面谈法中的正弦曲线原则： 所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。?HR 的提问方式如下： (1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 (2)起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结
基于素质的行为事件面试技术 行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。 基于此原理，在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了胜任素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。 行为事件面试方法的优点 与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点： 客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。 针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。 准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。 真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。
咨询顾问调研访谈技巧 就类别而言，根据访谈对象的不同，访谈可以分为焦点组访谈和深度访谈（个别访谈）。 深度访谈是指根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问，在访谈过程中，由访谈人员对被访者进行深入访谈，以探求某一特定问题产生原因、潜在解决方案的关键信息。 一、访谈的功用 （1）访谈是项目研发及推广过程经常运用的有效方法。 （2）通过访谈可以获得各种广泛而重要的信息 具体而言，成功的访谈可以：收集信息/数据 了解营销团队文化 建立信誉和信任 进一步了解相关议题、领域和团队现状 找出推广中的障碍 讨论下一步工作 二、访谈的准备 访谈准备的步骤 （1）明确关键议题 （2）形成初步假设 （3）构建访谈提纲 （4）沟通访谈内容 （5）选择访谈对象 （6）确定日程安排 （1）明确关键议题 关键议题是在达成项目推广目标过程中的重要问题，推广举措是达成关键议题的行动计划；“金字塔”式的目标分解； （2）形成初步假设 形成初步假设是把关键议题导向解决方案的起点； 构建访谈提纲是为了更为有效地为解决关键议题理顺思路、收集信息，验证假设； （3）构建访谈提纲 重要提示：构建访谈提纲的要求： 对于事实，追求“相互独立，完全穷尽” 对于思考，力求系统化、结构化、条理化 构建访谈提纲的具体方法 访谈提纲=人+事 访谈提纲是集体的智慧，访谈提纲是针对各类人员访谈问题的汇总（确定关键议题）?构建访谈提纲可以从某类人员先开始 ?然后将各类问题汇总分类 ?最后将各类人员的问题汇总再次归类 （5）选择访谈对象
只有选择到合适的访谈对象，才能获得最有效的信息，因此访谈之前，需要做好充分的事务准备： ?成立访谈小组 ?沟通访谈需求 ?拟定工作安排 ?汇总访谈成果 —提炼关键发现，撰写访纪要 —分享访谈成果，推进推广过程 推广项目组必须组建访谈小组 ?重申访谈目标 ?决定由谁进行访谈 ?确定成员的角色 ?谁做开场白，谁收场？ ?谁负责记录； ?如何给小组成员分配不同的访谈议题 访谈人必须事先整理思路 ?明确访谈目的 ?掌握时间安排（如：各议题的时间分配） ?深度重要还是广度重要？ ?时间限制？ ?区别“必须了解的信息”和“最好了解的信息” ?确定最终目标-“在访谈结束之前，我最想问的三个问题” 三、访谈的实施 1、营造良好的访谈氛围 ●自我介绍 ●感谢被访者，解释访谈的目的及时限 ●营造良好氛围，增加好感 —说明访谈记录 —保证严格保密 —态度友好 2、确定访谈方式 （1）漏斗式 （2）倒漏斗式
行为事件访谈法 BEI(Behavioral Event Interview)访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法(Critical Incident Technique，CIT)与主题统觉测验(Thematic Apperception Test，TAT)的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例，其中包括: (1)情境的描述; (2)有哪些人参与; (3)实际采取了哪些行为; (4)个人有何感觉; (5)结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业
当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因: 一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。 二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈(Focus Behavioral Event Interview, FBEI)来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。 面试现场 A:面试官 B:应聘者 W:无神堪培拉(妖魔化无厘头的旁白) STEP, 热身问题 A:简单的做个自我介绍。 W:其实外企都喜欢直接听英文的，另外不要太短也不要太长，这也是面试官做准备的一个过程，要给各位老大们留够时间(2-3分钟)。个人有见过5分钟以上的，拜托，这不是述职报告，您还是打酱油去吧。千万别说自己的教育背景，哪怕你是清华北大，家庭情况也别说。
行为事件访谈（BEI） 在招聘面试中运用行为事件访谈（BEI）技术，主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。但在现实操作过程中，因面试官运用BEI技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者信息在真实度、价值度、丰富程度上远远超过不懂追问的面试官。 为了使人力资源工作者在面试中更清楚地了解“追问”的作用和使用方式，本文将主要从BEI面试常见的几个问题入手来举例说明，并提出一些可供参考的应对策略。 一、被应聘者的虚假信息所蒙蔽 BEI是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付面试官的提问。主要表现在以下几个方面： 1、用“我们”来模糊事件的主体 先来看这样一个例子。 “在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。” 据此，面试官是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？当然不能。请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。
访谈法-----深度访谈技巧一对一访谈技巧 访谈法 一、什么是访谈 顾名思义，“访谈”就是研究者“寻访”、“访问”被研究者并且与其进行“交谈”和“询问”的一种活动。“访谈”是一种研究性交谈，是研究者通过口头谈话的方式从被研究者那里收集（或者说“建构”）第一手资料的一种研究方法。 （一）、访谈的具体功用 （1）了解受访者的所思所想，包括他们的价值观念、情感感受和行为规范； （2）了解受访者过去的生活经历以及他们耳闻目睹的有关事件，并且了解他们对这些事件的意义解释； （3）对研究的现象获得一个比较广阔、整体性的视野，从多重角度对事件的过程进行比较深入、细致的描述； （4）为研究提供指导，事先了解哪些问题可以进一步追问，哪些问题是敏感性问题，需要特别小心； （5）帮助研究者与被研究者建立人际关系，使双方的关系由彼此陌生变成相互熟悉、相互信任； （6）使受访者感到更加有力量，因为自己的声音被别人听到了，自己的故事被公开了，因此有可能影响到自身文化的解释和构建。 （二）、访谈的类型 按结构分类： （1）结构型：在这种访谈中，研究者对访谈的走向和步骤起主导作用，按照自己事先设计好了的、具有固定结构的统一问卷进行访谈。选择访谈对象的标准和方法、所提的问题、提问的顺序以及记录方式都已经标准化了，研究者对所有的受访者都按照同样的程序问同样的问题。 （2）半结构型：在这种访谈中，研究者对访谈的结构具有一定的控制作用，但同时也允许受访者积极参与。通常，研究者事先备有一个粗线条的访谈提纲，根据自己
的研究设计对受访者提出问题。但是，访谈提纲主要作为一种提示，访谈者在提问的同时鼓励受访者提出自己的问题，并且根据访谈的具体情况对访谈的程序和内容进行灵活的调整。 （3）无结构型：这种访谈没有固定的访谈问题，研究者鼓励受访者用自己的语言发表自己的看法。目的是了解受访者自己认为重要的问题，他们看待问题的角度、对意义的解释，以及他们使用的概念及其表达方式。访谈者只是起一个辅助的作用，尽量让受访者根据自己的思路自由联想。 按照正式程度： （1）正规型：研究者和被研究者双方事先约定好时间和地点，正式就一定的问题范围进行交谈。 （2）非正规型：研究者根据受访者日常生活的安排，在与对方一起参加活动的时候根据当时的情形与对方交谈。 根据访谈者与受访者双方接触的方式： （1）直接访谈：研究者与被研究者一起坐下来，进行面对面的交谈。 （2）间接访谈：研究者与被研究者事先约好时间，通过电话等交通工具对对方进行访谈。 根据受访者的人数： （1）个别访谈：通常只有一名访谈者和一名受访者，两个人就研究的问题进行交谈 （2）集体访谈：可以由一到三名访谈者和六到十名参与者组成，访谈者主要协调谈话的方向和节奏，参与者自己相互之间就有关的问题进行讨论。 根据访谈的次数： （1）一次性访谈：通常内容比较简单，主要以收集事实性信息为主 （2）多次性访谈：通常用于追踪调查，或深入探究某些问题（特别是意义类问题），可以有一定的结构设计，逐步由浅到深，由表层到深层，由事实信息到意义解释。 二、访谈前的准备工作 1、确定访谈的时间和地点 一般来说，访谈的时间和地点应该尽量以受访者的方便为主。 研究者在与受访者初次接触时，还应该就访谈的次数和时间长短与对方进行磋商。
行为描述面试方法 【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一 般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。 【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。一是，应聘者在过去的工作经历，判 断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取 的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。简单的说其实质如下： 一、用过去的行为预测未来的行为； 二、识别关键性的工作要求； 三、探测行为样本。 【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。那么BD面试，它是基于什么样的假设 呢？ 一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。
二、说和做事截然不同的两回事。即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。 【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢通常是用STAR方法。 一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标； 三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动； 四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。 【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？ BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。 然而，有些行为并非总是固定的，一些人或许会炫耀特定的行为，直到他们觉得该放弃的时候。比如，有些人在考试前会非常的认真复习，以便应付考试，但是这个认真的行为不会是在他的日常学习中体现。 其外，作为面试官要想在短短的面试的时间中，找到那些应聘者显著性的、一般性的行为（能够在未来工作中得到体现），而判断出那些是偶然性的或者多变性的行为。特别是现在很多面试宝典出现。 行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似“完美”的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。
面谈的沟通技巧 1.告知员工裁员事实 首先，裁员方案确定后，面谈人员给予员工的介绍和解释口径必须统一、准确，不能妄加解释，否则会让员工觉得其中有“猫腻”，进而产生不信任，增加裁员难度。 2.员工拒绝谈判，如何应答 首先，要告知该员工代表公司现场谈判的人员是经公司授权的，可以代表公司处理本次规模性裁员的全部事宜。 3.向员工解释裁员的原因 4.倾听员工的反馈，表示理解 5.谈及价值，表达帮助 6.沟通补偿方案，签署相关协议 面谈人员应向员工仔细介绍补偿的方案，由于此部分内容员工较为关心，因此，面谈人员应当对补偿的方案和标准熟练掌握，耐心 向员工解释补偿的具体算法、金额，解答员工的疑问。需要特别提 醒的是，不要和员工对遣散补偿进行协商，或者企图推翻补偿决定，这样只会使裁员程序变得更为复杂。如果员工有解除意向，应当场 与员工签署解除协议。 一、礼貌寒暄不可少 二、答前脑里经思考 三、答非所问是大忌 许多申请者由于之前准备不充分或是因为面签的时候过于紧张，经常没等听完签证官提问抓住半节问题即开始作答，或者听错了签
证官的提问就作答，这样非但答非所问，还给签证官以十分不好的 印象，耽误双方的时间。提醒各位申请者面签过程中定要时刻保持 冷静，在准备充分的情况下沉着应对签证官的每个问题，不打无准 备的仗。若听错或没听懂，完全可以大方的向签证官提出来即可。 四、微笑应对需谨记 这是百试不爽的建议，要相信微笑是最有力的自信表现，并不是每一位申请者都能十分自信的面对签证官的提问，从容作答。每一 次提问微笑应对，既可以缓和紧张的氛围，也可以表现个人的真诚。请一定牢记切勿面无表情、脸部紧绷的面对签证官，他会施以同样 的“回报”的。只要材料充分，心中有底，相信自信的微笑一定会 油然而生。 五、勤用嘴来勤动手