1、
2、质量改进的必要性和重要性：
●必要性：人、机、料、法、环均需要改进。
●重要性：↗产品
质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑
↘体系
高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。
3、质量改进的组织形式：
↗合理化建议实施层
个人自下而上
↗↘技术革新实施层
主体
↘↗QC小组实施层
团体自上而下
↘六西格玛管理主体管理层
↗管理层建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会
质量改进组织
↘实施层具体实施活动的团队
4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。
主要职责：制定质量改进方针
参与质量改进
为质量改进团队配备资源
对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。
组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。
职责：与组员一起完成质量改进任务。
保证会议准时开始和结束。
做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。
与质量委员会保持联系。
编写质量改进成果报告。
组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。
2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。
3）防止质量问题的发生，提出预防措施。
4）将纠正和预防措施标准化。
5）准时参加各种活动。
4、质量改进的障碍:
1）对水平的错误认识
2）对失败缺乏正确的认识
3）“高质量意味着高成本”的错误认识——质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。
4）对授权的错误理解——管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。管理者必须参与质量改进活动，不宜下放的职责：
a)参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。
b)审批质量方针和目标。
c)提供资源。
d)予以表彰。
e)修改工资及奖励制度。
5）员工的顾虑。
5、持续的质量改进：
1）使质量改进制度化a年度计划包括质量改进目标。
b实施高层管理者审核制度，使质量改进进度和效果成为评审内容之一。
c修改技术评定和工资、奖励制度，使其与改进成绩挂钩。
2）检查a检查结果。根据检查结果安排检查方式。
b检查的内容。①改进前的废品或其他问题（时间、效率的损失总量）
②预计可取得的成果。
③实际取得的成果。
④资金投入及利润。
⑤改进过程各步骤活动的充分性及各种工具和方法应用情况。
⑥其他方面收获（学习成果、凝聚力、工作满意度等等）
c成绩评定。项目、个人、管理层
3）表彰。
4）报酬。
5）培训。
6、质量改进的步骤和内容：
1）质量改进的的基本过程——PDCA循环，又称戴明环，即策划（Plan）、实施（Do）、检查(Check)、
处置（Act），休哈特提出。
2）PDCA循环的内容：策划，制定方针、目标、计划、管理项目等。
实施，按计划实地去做，落实具体对策。
检查，把握对策的效果。
处置，总结成功经验，实施标准化，然后按标准进行。
3）PDCA循环的特点：
a)完整的包含了4个阶段的循环。
b)大环套小环。
c)不断上升的循环，每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。
4）质量改进的步骤：选择课题
掌握现状
分析问题原因 P
拟定对策并实施 D
确认效果 C
防止再发生和标准化
总结 A
(一)选择课题——围绕质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、安全（Safety）、激励（Motivation）、环境（Environment）六方面，亦称QCDSME。
活动内容：
●明确解决的问题及重要性。
●确定问题背景及现状。
●用具体的语言、数据表现现状，说明希望改进的程度。
●确定课题和目标值。大课题可分解成小课题，逐一改进解决。
●选定任务负责人。
●对活动费用做出预算。
●拟定改进活动时间表，制定改进计划。
注意事项：
●确认主要问题。
●说明解决的必要性。
●设目标值的根据必须充分，经济上合理、技术上可行、具有挑战性、通过改进可以达到。
●制定计划，明确期限。不拟定具体时间往往会被拖延，被那些所谓“更重要”、“更紧急”的问题
替代。
（二）掌握现状
1）5M1E：人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environment）2)4个要点：时间、地点、种类、特征。
抓住问题的特征，需要调查上述四方面内容。
不管什么问题，通常都会调查上述四方面内容。
对所有问题都要调查上述四方面内容。
3）数据与信息的关系：
●去现场收集数据中没有包含的数据。
●一般来说，解决问题应尽量以数据为依据，其他信息供参考。
●在现场可以获得许多数据中未包含的信息。
注：质量改进过程中，如果问题原因是通过问题解决者的讨论，或是由某个人决定，由于没有对提出的假说进行验证，得出的结论往往会是错误的。
“设立假说”和“验证假说”不能混为一谈，验证假说时，不能用建立假说的材料，需采用新的数据或材料来证明。
（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都可被假设为问题原因。可以用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素去除，因果图越小越有效。
（2）验证假设必须根据重新试验和调查所获得的数据有计划地进行。验证假设是核实原因与结果是否存在关系及关系是否密切，常用方法包括排列图、相关及回归分析、方差分析等统计方法。
全员一致同意了的意见有时也是错误的。
（3）如果条件允许，可以将问题再现一次。利用质量问题的再现性实验（试验）来验证影响原因要缜密地进行。再现的质量问题还必须与“掌握现状”时查明的问题一致。有意识地再现质量问题是验证假说的有效手段。
（四）拟定对策并实施：区分应急对策与永久对策，采取的对策如果产生副作用，应换一种对策或消
（五）确认效果：
（1）2个一致：使用同一种图表将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。
用于改进前后比较的图表最好前后一致。
（2）改进目的是降低不合品率或降低成本，将特性值换算成金额。
（3）有其他效果，不管大小都要列举出来。
（4）采取措施后没有出现预期结果时应考虑的方面：
采取措施后没有出现预期结果，意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段，未达到预期效果时，应该考虑：
①是否按计划实施了。
●对改进的必要性认识不足
●对计划的传达或理解有误
●没有经过必要的教育培训
●实施过程中的组织、协调不够
●资源不足
②计划是否有问题。
●现状把握不准
●计划阶段的信息有误和（或）知识不够，导致对策有误
●对实施效果的测算有误
●不了解实际拥有的能力
（六）防止再发生和标准化：有效的措施和对策要标准化，纳入质量文件，防止同样的问题再次发生。（1）5W1H：What(做什么)、Why(为什么做)、Who（谁做）、Where(哪里做)、When(何时做)、How（如何做），将其标准化，制定成技术或管理标准，开展准备工作，实施教育培训。
（2）实施标准化的原因：为防止同样的问题再次发生，纠正措施必须标准化。没有明确的标准，员工在作业中容易出现同样的问题。没有明确标准，员工不可能接受教育和培训。
7、11种工具：
（一）因果图
1）因果图，又称鱼刺图、石川图。1953年石川馨第一次提出。
2）主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状，分析原因、寻找对策来促进问题的解决。可用于分析、表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施来解决问题。
3）两种绘制方法：逻辑推理法，确定结果和第一次层次原因（大骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之间的关系构成了逻辑上的因果关系。
发散整理法，包括两项活动。一个是找出原因，一个是系统整理这些原因。查找
原因的有效方法是头脑风暴法。绘制因果图时，原因必须从小骨到中骨，再到大
骨系统性整理归类。可用亲和图帮助整理出不同层次，最后形成中骨、小骨的结
构。
4）逻辑推理法：确定质量特性（结果）。
将质量特性写在纸的右边，从左至右画一箭头（主骨），列出主要原因作为大骨。
根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来。
记录必要的信息，如产品、工序或小组的名称、参加人员的名单、日期等等。
5）发散整理法：选题，确定质量特性。
找出所有可能影响结果的因素。
找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头连接起来。
根据对结果影响的重要程度，将有显著影响的重要因素标记出来
在因果图上标上必要的信息。
6）注意事项：确定原因要集思广益、发挥民主。
尽可能具体地确定原因。
有多少质量问题，就要绘制多少张因果图。
必须对原因进行细分，直至能采取措施为止。不能采取措施的因果图只能算是练习。
注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。因果图越小越有效。
（二）排列图
1）排列图是识别“关键的少数”原因的一种有效工具，为了对发生的频次从最高到最低的项目进行排列而采用的一种简单图示技术，建立在帕累托原理的基础上。美国的朱兰博士运用洛伦兹的图表法将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将该方法命名为“帕累托分析法”。
2）步骤：
●选题，确定问题的种类
●确定问题调查的时间
●确定哪些数据是必要的，以及如何将数据分类
●确定收集数据的方法及何时收集，通常采用调查表的形式收集数据。
●按数量大到小的顺序将数据填入数据表中，“其他”由许多数据很小的项目组成列在最后，不考虑
其大小。
●画两根纵轴和一根横轴，左纵标件数（频数），最低刻度为总件数。右纵标比率（频率），最大刻
度100%。总频数刻度与总频率刻度高度相等。
●横轴上将频数从大到小依次列出各项，按频数大小画出矩形，矩形高度代表各不合格项频数的大
小。
●在直方柱右上方标累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。
●在图上记录有关必要事项
3）排列图的分类：分析现象用，与不良结果有关（质量、成本、安全、交货期等）
分析原因用，与过程因素有关（人、机、料、法）
4）作图注意事项：
●分类方法不同，排列图不同。
●累计比率分为三类：0%～80%为A类因素（主因），80%～90%为B类因素（次因），90%～100%为C
类因素（一般因素）。
●“其他”项占百分比很大表明分类不够理想。
●数据为质量损失，要在纵轴上表示出来。
5）使用注意事项：
●排列图的目的在于有效解决问题，基本点是抓住“关键的少数”。
●排列图可用来确定采取措施的顺序。
●对照采取措施前后的排列图可对措施效果进行验证。排列图不仅可以找到一个问题的主因，而且
可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。
（三）直方图：
1）直方图用于分析定量数据分布的情况，由一系列矩形组成。将一批数据按取值大小分为若干组，横坐标上将各组为底作矩形，以数据的频数（率）为矩形的高。直方图可观测研究数据的取值范围、集中及分散等分布情况。分为频数直方图和频率直方图。
2）常见的类型及成因：
●标准型（正常型），数据平均值与最大值、最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据频数最
多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值做左右对称。最常见。
●锯齿型，分组过多、测量方法有问题或读错测量数据。
●偏锋型（偏态型），上下限受到公差等因素限制时，由于心理因素，往往出现此形状。
●陡壁型，工序能力不足，为找出符号要求的产品经过全数检查，或过程中存在自动反馈调整。
●平顶型，几种均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化。
●双峰型，两种不同的平均值相差大的分布混在一起。
●孤岛型，夹杂了其他分布的少量数据，如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。
3）直方图与规格限的比较：
①直方图符合公差要求
●不需要调整
●能满足公差，但不充分，减少波动。
②直方图不符合公差要求
●必须采取措施，使平均值接近规格的中间值。
●要求采取措施，减少变差（波动）。
●同时采取必须采取措施和要求采取措施，使平均值接近规格的中间值，又要减少波动。
（四）头脑风暴法：
1）头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法，美国奥斯本博士1941年提出。采用会议的方式，利用集体的思考，引导与会者围绕某个中心议题，广开言路、畅所欲言的发表独立见解的一种创造性思考的方法。2）用途：识别存在的质量问题并寻求其解决的方法
识别潜在的质量改进的机会
用于画因果图、树图、亲和图
3）头脑风暴法应用步骤的三个阶段：
①准备阶段:
●准备会场，安排时间。会议时间一小时为宜，不超过两小时。
●确定组织者，明确议题和目的。
●准备必要永具。
②引发和产生创造性思维的阶段
●与会者都是平等的。
●与会成员依次发表意见。
●成员不能评论。批驳别人的观点。
●欢迎有不同角度的想法。
●毫无遗漏的记录与会者的观点。
●持续到无人发表意见为止。
●重复每个人的意见。
③整理阶段：
重述每个人的观点，使与会者知道全部观点的内容，去除重复、无关的观点，对各种见解进行评定、论证，最后集思广益，按问题进行归纳。需注意考虑是否有更好的方法、是否可借用国企相似的创意、是否可以变更、是否可以代替。
（五）树图：
1）树图又称树型图或系统图，就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
2）树图的分类：对组成事项进行展开，称为“构成因素展开型”
对解决问题和达到目的或目标的手段、措施进行展开，称为“措施展开型”
3）树图的用途：
●新产品研制过程中设计质量的展开
●制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开
●目标、方针、实施事项的展开
●明确部门职能、管理职能
●对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开
4)绘制的一般步骤：
●确定具体目的或目标
●提出手段或措施
●对措施、手段进行评价，评价结果用○：可行；△：调查后才能确认；×：不可行表示。评价时
注意：不要用粗浅的认识进行评价，轻易否定别人提出的手段、措施，有些措施初看不行，实践证明可行。
实践证明，有些离奇的想法和手段实现后，往往效果更大。
评价过程中灰出现新的设想，要不断补充、完善。
●绘制手段、措施卡片
●形成目标手段的树状展开图
对目的、目标卡片提出问题Ⅰ：为了实现这个目的、目标需采取什么手段、措施？
对安排在这种目的、目标之后的各种手段、措施提出问题Ⅱ：把手段、措施作为目的、目标，为实现这个目的、目标，又需采取什么手段、措施？
注：上一级的手段是下一级的目的。正向展开
●确认目标能否充分地实现
问题Ⅲ：实现这些手段、措施，能否达到高一级水平的目的、目标（反响确认）
确认完成后，将为达到目的、目标所必需的所有手段、措施都进行系统地展开，树图即告完成。注：展开措施可能不一定出现在最后的树图上。
（六）过程决策程序图（PDPC）
1）为应付意外事件提出的一种有助于事态向理想方向发展的解决问题的方法，是运筹学中的一种方法，工具是PDPC图。是为了完成任务或达到目标，在制定行动计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。PDPC图不是一成不变的，根据具体情况，每隔一段时间修改一次。
2）PDPC法的特征：手术方案
●从全局、整体上掌握系统状态，可以作全局性判断
●可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况
●追踪系统运作，找出“非理想状态”
●可以不断补充、修订计划措施
3）PDPC法的用途：
●制定方针目标管理中的实施计划
●制定科研项目的实施计划
●在系统或产品设计时，对这个系统的重大事故或故障进行预测
●提前预测制造过程会出现的异常和误操作，并制定控制工序的方案和措施
4）PDPC法的使用步骤：
●召集所有相关人员（尽可能广泛参加）讨论所有解决的课题
●提出达到理想状态的手段、措施
●对提出的手段、措施，列举出预测的结果，及方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案
●将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度进行分类。
●决定各项措施实施的先后顺序
●落实实施负责人和期限
●不断修订PDPC图
（七）网络图：
1）网络图又称网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。网络图是把推进计划所需的各项工作，按其时间顺序和从属关系用网络形式表示的一种矢线图。可以把各项作业之间的依赖和制约关系清晰地表现出来，通过网络图能找出影响进度的关键和非关键因素，能进行统筹协调，合理利用资源，提高效率与经济效益。在工程方面经常使用甘特图，但其有缺陷。为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法。美国杜邦公司和兰德公司提出了关键路线法，网络图是这两种方法的结合。
2）网络图的组成：有向无环图，由节点、作业活动组成。
●节点表示一项作业的开始或接受，也称为事件。节点不耗费资源，也不占用时间，只是时间的一
个交接点。
●作业活动用箭条→表示，箭条所指的方向为作业前进的方向。“虚作业”指作业时间为零的一种作
业，以虚箭条––→表示，它不占用时间，是把先后作业连接起来，表明先后逻辑关系，指明作业方向。
3）网络图绘制规则：
●图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。
●不能出现闭环。
●相邻的两个节点之间只能有一项作业，即只能有一个箭条。
●只能有一个起始节点和一个终点节点。
●不能够有缺口。
4）时间值计算的目的：
●确定工期
●确定关键路线，控制进度。
a)关键路线由关键工序组成，关键工序是指在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工
序连接起来就是关键路线。总时差为零的工序是关键工序。
b)关键路线是所有线路中耗时最长的线路，线路上的时间之和是工程所需的时间，称为总工期。
关键路线上的活动是影响整个工程进度的主要因素。
c)关键路线上的延迟或提前，直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键作业在时间上
没有回旋余地。
●计算非关键工序时差。完成工序的时间上有富裕，可以机动的时间。
5）节点时间值计算的方法：
计算节点最早开工时间值，从第一个节点开始依次往后逐一计算
节点1从零开始，最早开工时间为零，t E(1)=0
6）网络图的优化：
利用时差，不断改进网络计划的方法，达到工期最短，资源利用最有效，费用最少的一种方法。
7）网络图的作用：
●制定详细计划
●在计划阶段对方案进行仔细推敲，保证计划的严密性
●进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整
●具体而迅速地了解工期延误对总体工作的影响，及早采取措施。计划规模愈大愈能体系该工具作
用。
（八）矩阵图
1）利用多维思考去逐步明确问题的方法，用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交点上标出因素之间的相互关系，从中确定关键点。通常用◎表示关系密切，○表示有关系，△表示可能有关系。分为L型、T型、X型、Y型。
2）矩阵图的主要用途：
●确定系统产品开发、改进的着眼点
●实施产品的质量展开及其他展开，被广泛应用于质量机能展开（QFD）中
●系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理
●发现制造过程不良品的原因及其他要素之间的关系
●进行市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略
●明确一系列项目与相关技术之间的关系
●探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域
（九）亲和图
1）亲和图又称KJ法或A型图解法，日本学者川喜田二郎开发推广。是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、创意和意见等语言文字资料，通过亲和图进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。适合解决那些需要时间，缓慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。不适用于简单的、需要迅速解决的问题。
2）用途：认识事物、打破常规、归纳思想、贯彻方针。
（十）流程图
1）将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。能发现故障或问题存在的潜在原因，知道哪些环节需改进。用于：
●从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面
●描述现有的过程
●设计新的过程
2）应用程序
●判别过程的开始和结束
●设想、观察和判断从开始到结束的整个过程
●规定在该过程中的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）
●画出表示该过程的一张流程图的草图
●与该过程的有关人员共同评审草图
●根据评审结果，改进流程图草图
●与实际过程比较，验证改进后的流程图
●注明正式流程图的形成日期，以备将来使用和参考（过程实际运作记录、判别质量改进的程度和
机会）
（十一）水平对比法
1）组织将自己的产品和服务的过程或性能与公认的领先对手进行比较，以识别质量改进机会的方法。
根据使用的频率不同可分为单独的、定期和连续的、
2）用途：有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序，使自己在市场竞争中处于有利地位。
3）应用步骤：
●选择用来进行水平比较的项目。注意：用来比较的项目应是影响产品或服务的关键特性，比
较的项目不能过于庞大。
●确定对比对象。选择领先对手，在对比项目上是公认的领先者，甚至可能是其他行业的。
●实施改进
8、QC小组的概念：
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
9、QC小组与行政班组、传统技术革新小组的不同点：
10、QC小组的特点：
●明显的自主性。自愿参加、自主管理、自我教育、互相启发、共同提高
广泛的群众性。不仅包括管理层，而起注重吸引一线员工参加。（工＋工、＋技、＋技＋干、1总＋2副总）
●高度的民主性。组长可以民主推选，也可成员轮流担任。内部讨论、解决问题时，成员是平等的，
高度发扬民主，各抒己见、互相启发、集思广益。
●严密的可行性。遵循科学的工作程序，步步深入地分析、解决问题，用数据说明事实，用科学方
法分析与解决问题。
11、QC小组组建的原则：
●自愿参加，上下结合。自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主地开展活动的要求。自愿参加
并不意味着QC小组只能自发地产生，“上下结合”是管理者组织、引导与启发职工群众自觉自愿结合组建QC小组。
●事实求是，灵活多样。从实际出发，以解决实际问题为出发点，事实就是地筹划QC小组的组建工
作。根据企业特点，QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型的QC 小组。比如，工业企业、建筑施工企业组织的三结合技术公关型QC小组、商业、服务业广泛组织的服务型QC小组、在一些企业中出现的“三合一”QC小组、“四结合”QC小组、“自主管理小组”
12、组建程序：
●了解其他小组的活动情况
●阅读有关的出版物，对活动有一个总体的印象和感性认识。
●与有关领导交谈、沟通，解释相关规定和制度，调动参与的积极性。
●组长可由成员自己选举，也可轮流担当。
●成员控制在10名以内。
●给小组命名，到企业QC小组的主管部门注册登记。
13、QC小组的登记注册：
●登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放，登记编号和统一保管。注册登记不是一劳永逸的，
每年要进行一次重新登记，以便确认小组是否存在，或有什么变动。
●QC小组的注册登记每年进行一次；活动课题的注册登记，应是每选定一个活动课题，在开展活动
之前都要进行一次课题的注册登记，两者不可混淆。
14、组长的职责和要求：
●基本职责：组织领导QC小组有效地开展活动。
●具体职责：抓好QC小组的质量教育。
制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。
做好QC小组的日常管理工作。
●要求：是推行全面质量管理的热心人。
业务知识较丰富。
有一点的组织能力。
15、推进QC小组的工作：
●自始至终抓好质量教育。
●制定年度的小组活动推进方针与计划，明确本年度活动推进的力度、重点，小组数量的发展，成
员的教育质量，成果发表与经验交流，及外出参加学习、交流等计划安排，循序渐进推进活动的发展。
●对小组活动给予具体指导。关注选题，开展活动是当好参谋，取得成果时给予具体的评价和鼓励。
必要时对整理的成果报告给予一定的指导。
●建立健全的活动管理办法，按照小组和课题的注册和登记，活动记录、成果报告与发表，成果评
价与奖励，及活动的基本程序等各管理环节提出明确要求，制定具体可行的做法，推动小组活动逐步规范化、科学化、经常化。
16、成果发表注意事项：
●发表形式服从于发表目的
●发布会要有主持人
●担任评委的专家对发表答辩给予客观的讲评
●有与发表会同一层次的最高主管领导参加会议
17、对QC 小组的激励：
●物质激励。最基本的激励，奖金、加薪和各种福利
●精神激励。荣誉激励、培训激励、组织激励、关怀与支持激励
18、成果的评审：
●目的：可定取得的成绩，总结成功经验，指出不足。同时表彰先进、落实奖励。
●依据：97年中国质量管理协会组织制订颁布了QC小组活动成果的评审标准（试行），2000年进行
了修订。
●标准的组成：现场评审和发表评审。
(一)现场评审项目：QC小组的组织、活动情况与活动记录、活动成果及成果的维持、巩固、
QC小组教育。现场评审时间一般安排在取得成果后两个月左右为宜。评审组成员不少于5人。
(二)发表评审项目：选题、原因分析、对策与实施、效果、发表、特点。评审组成员不少于5
人。
●重心：两项评审综合起来，就是对活动成果评审的总成绩。评审重心放在审核成果的真实性及有
效性上，现场评审的成绩占总成绩的60%。
19、六西格玛管理的含义：
通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。
20、六西格玛管理的核心特征：
●体现质量经济性管理
●强调测量和数据说话
●系统的方法及操作体系。六西格玛管理是一种系统的改进方法和操作体系，其核心是两种结构化
的改进模式，即DMAIC改进模式和六西格玛设计DFSS，通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系4方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。
21、六西格玛水平的理解：
理论上6δ质量水平是指，正太分布从－6δ～＋6δ均在规范下限到规范上限范围内。实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标完全重合的可能性是很小的，受5M1E影响，过程输出的分布中心会
偏离目标值，向左或向右移动1.5δ。在有偏移的情况下，西格玛水平记为Z0
出现缺陷的概率。
22、六西格玛管理的关键角色：
由执行领导、倡导者、黑带大师（主黑带或大黑带）、黑带、绿带和项目团队传递并实施。倡导者是组织中的关键角色；黑带主管（又称黑带大师）是管理专家，为倡导者提供管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持；黑带是六西格玛管理中的关键角色。
23、六西格玛团队的组织管理：
形成团队的关键是取得团队的共识和团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择。人数3～10人。
24、项目团队活动的阶段：
●项目的识别及选择
●形成团队
●确定特性任务书
●培训团队
●开始六西格玛改进（DMAIC）并实施解决方案
●解决方案的交接
25常用指标：
●西格玛水平Z：描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数
无过程偏移Z0=T U-T L/2δ考虑到1.5δ偏移Z= Z0＋1.5
●缺陷机会数：产品服务或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，当DPO以百万机会的缺陷数表示
是称为DPMO，即DPMO=DPO×106 =总的缺陷数×106 /产品数×机会数
●流通合格率RTY：改进过程在满足客户需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率RTY表示。
流通合格率旨在提高企业的“过程质量”能力，过程合格率则是衡量企业的“制造能力”
RTY=Y1×Y2×Y3×…×Yn
26、六西格玛管理方法包含的内容：
作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛设计”（一般由DFSS表示）和“六西格玛改进”（一般指DMAIC过程改进流程）两个重要方面。
27、DMAIC改进流程：
●界定阶段D；确定顾客的关键需求并识别需改进的产品或过程，将改进项目界定在合理范围内。
●测量界定M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y
的输入Xs，并对测量系统的有效性做出评价。
●分析阶段A：通过数据分析确定输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素。
●改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异降低。
●控制阶段C：使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。
六西格玛改进DMAIC是对现有流程的改进，其设计功能是强化企业的新产品和服务的开发过程。从六西格玛改进到六西格玛设计，六西格玛管理过程正在趋于完善。
卒中中心质量管理和持续改进方案 为保证卒中中心的规范运行，不断改善流程、加强监督、提高诊治水平和救治效率，保证医疗质量患者安全的持续改进，按照《中国卒中中心建设标准》及《医院卒中中心建设与管理指导原则（试行）》要求，同时结合我院实际情况，特制订该方案。 一、工作目标 以推进卒中患者的救治效率和水平作为突破口，采取细化质控指标、加强过程监管、实施终末质量标准分析，以核心科室（急诊科、神经内科、神经外科、ICU、介入科、院前急救、康复科）为重点，同时将CT室、心彩超室、检验科等相关科室纳入统一管理，不断优化流程，切实提高卒中中心的核心质量建设和规范管理，使我院卒中中心各项质量指标符合国家标准，并建立长效机制，实现医疗质量与安全管理的持续改进。 二、质控指标 (一) 静脉溶栓质控指标 1、到院至医生接诊时间：对于自行来院或拨打本地急救电话经救护车入院的所有可疑急性脑卒中患者，要求从到达医院到首位医生接诊时间小于10分钟。 2、到院至卒中团队接诊时间：对于可疑卒中患者，由首诊医生急请神经内科医师会诊，进一步评估病情，要求从入院到神经内科医师接诊时间小于15分钟。 3、到院至开始CT检查时间：由神经内科医师初步判断，如考虑
急性脑卒中，立即予患者急查颅脑CT，同时急查血常规、凝血测定、急诊生化，要求从入院到脑CT检查时间小于25分钟。 4、到院至CT报告时间：从患者入院到颅脑CT报告时间小于45分钟。 5、到院至用药时间：结合临床表现及颅脑CT结果、抽血结果，由神经内科医师快速评估病情，如符合溶栓标准，并排除溶栓禁忌症后，积极嘱护士完善溶栓前准备，同时由神经内科医师向患者或其家属交待静脉溶栓获益及相关风险，在患者或家属签署知情同意书后，迅速予患者用药，要求从患者入院到用药时间小于60分钟。 (二）缺血性卒中医疗质量控制指标 1、神经功能缺损NIHSS评分比率100% 2、急诊45分钟内完成头颅CT影像学检查的比率100% 3、急诊就诊在45分钟内获得临床实验室诊断信息的比率100% 4、静脉溶栓治疗比率≧2% 5、入院48小时内阿司匹林或氯吡格雷治疗的比率100% 6、预防深静脉血栓比率≧70% 7、住院1周内接受血管功能评价的比率≧90% 8、住院期间患者使用他汀类药物治疗的比率≧90% 9、出院时给予阿司匹林或氯吡格雷抗血小板治疗的比率≧90% 10、出院时合并高血压的脑梗死患者降压治疗比率100% 11、出院时给予他汀类药物治疗比率≧90% 12、出院时合并糖尿病患者使用降糖药物比率100% 13、出院时房颤患者给予抗凝治疗比率100%
创伤中心质量管理和持续改进方案为保证创伤中心的规范运行，不断改善流程、加强监督、提高诊治水平和救治效率，保证医疗质量、患者安全的持续改进，按照《江西省创伤急救中心建设指南（试行）》要求，同时结合我院实际情况，特制定该方案。 一、工作目标 以推进重症创伤患者的救治效率和水平作为突破口，采取细化质控指标、加强过程监督、实施终末质量标准分析，以核心科室（院前急救、急诊科、骨科、泌尿外科、普外科、胸外肝胆科、神经外科、ICU）为重点，同时将CT/磁共振室、彩超室、检验科、输血科等相关科室纳入统一管理，不断优化流程，切实提高创伤急救中心的核心治疗建设和规范管理，使我院创伤中心各项质量指标符合国家标准，并建立长效机制，实现医疗质量与安全管理的持续改进。 二、质控项目 1、严重创伤患者到达医院后至开始进行抢救时间。 2、从就诊到完成全身快速CT、相关X线、彩超的检查时间。 3、患者需紧急输血时，从提出输血申请到护士执行输血的时间。 4、张力性气胸或中等量血胸时，完成胸腔闭式引流的时间。 5、严重创伤患者从入院到出院之间的手术次数。 6、严重创伤患者抢救成功率。 7、创伤患者入院诊断与出院时确定性诊断的符合率。 8、严重创伤患者院内病死率：严重创伤患者收入院后转归为死亡人数占所有严重创伤收入院患者的比例。 9、年收治创伤患者人数。 10、创伤患者年平均住院日。 三、流程改进的方法和流程图 流程图制定和修改必须有流程图执行者参与，根据在实际应用中发现
的问题进行讨论，寻找原因，制定解决方案。实施前广泛征求相关部门和人员意见，执行中根据实施者在实际应用中的情况进行修订和改进，使创伤急救中心的各项工作更加流畅、不断改进和优化。 另外一个改进工作流程的重要途径，就是通过开展认真细致的质控工作和病例讨论，分析创伤急救中心关键质控指标不达标或出现问题的原因，从而找到影像工作效率的各种原因，尤其是根本原因，从而制定整改措施、完善工作流程。 四、质控手段和方法 1、创伤中心日常工作中，尤其在时间节点表的审核过程中发现不达标或异常数值，及时进行反馈，马上查找原因。 2、对于反复出现的问题及时进行总结，制定整改措施，并加强检查落实。 3、通过定期召开的典型病例讨论会、质控会议，进行质量分析，查看各项质控指标的达标情况，是否能体现持续改进。 五、奖惩措施 每月形成质量报告，对时间合格率达到100%的科室和个人提出表扬，对质量指标不合格的病例，及时反馈，责任到个人；对于不参加质控会议，不能及时整改，或反复出现同样问题的科室和个人，上报至医务科、护理部，按照医院相关制度给予处罚。
1、 2、 3、 4、质量改进的必要性和重要性： ●必要性：人、机、料、法、环均需要改进。 ●重要性：↗产品 质量↑→工作→不合格品↓→资源利用率↑→效益↑ ↘体系 高的投资回报、推出新品、挖掘企业的潜力、发挥各部门质量职能，提供质量保证能力。 5、质量改进的组织形式： ↗合理化建议实施层 个人自下而上 ↗↘技术革新实施层 主体 ↘↗QC小组实施层 团体自上而下 ↘六西格玛管理主体管理层 ↗管理层建立方向，创立环境，配备资源的上层机构—质量委员会 质量改进组织 ↘实施层具体实施活动的团队 4、质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。 主要职责：制定质量改进方针 参与质量改进 为质量改进团队配备资源 对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可质量改进团体：临时性组织，不在组织结构图中，无固定领导，由组员和组长组成。 组长：质量委员会制定，或经批准由团队自己选举。 职责：与组员一起完成质量改进任务。 保证会议准时开始和结束。 做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布。 与质量委员会保持联系。
编写质量改进成果报告。 组员职责：1）分析问题原因提出纠正措施。 2）对其他成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议。 3）防止质量问题的发生，提出预防措施。 4）将纠正和预防措施标准化。 5）准时参加各种活动。 6、质量改进的障碍: 1）对水平的错误认识 2）对失败缺乏正确的认识 3）“高质量意味着高成本”的错误认识——质量的提高是基于产品指标水平的提高，可能会造成成本的增加。质量的提高是基于废品损失、市场投诉、返工返修等浪费的减少，成本会大幅度降低。 4）对授权的错误理解——管理者负责改进相应的决策工作，并承担某些不能下放的职责。管理者必须参与质量改进活动，不宜下放的职责： a)参与质量委员会的工作，是上层管理者最基本的参与方式。 b)审批质量方针和目标。 c)提供资源。 d)予以表彰。 e)修改工资及奖励制度。 5）员工的顾虑。 5、持续的质量改进： 1）使质量改进制度化a年度计划包括质量改进目标。 b实施高层管理者审核制度，使质量改进进度和效果成为评审内容之一。 c修改技术评定和工资、奖励制度，使其与改进成绩挂钩。 2）检查a检查结果。根据检查结果安排检查方式。 b检查的内容。①改进前的废品或其他问题（时间、效率的损失总量） ②预计可取得的成果。 ③实际取得的成果。 ④资金投入及利润。 ⑤改进过程各步骤活动的充分性及各种工具和方法应用情况。 ⑥其他方面收获（学习成果、凝聚力、工作满意度等等） c成绩评定。项目、个人、管理层 3）表彰。 4）报酬。 5）培训。 6、质量改进的步骤和内容： 1）质量改进的的基本过程——PDCA循环，又称戴明环，即策划（Plan）、实施（Do）、检查(Check)、 处置（Act），休哈特提出。 2）PDCA循环的内容：策划，制定方针、目标、计划、管理项目等。 实施，按计划实地去做，落实具体对策。 检查，把握对策的效果。 处置，总结成功经验，实施标准化，然后按标准进行。 3）PDCA循环的特点：
第七章 质量控制及保证措施 （一）质量保证体系 依据本工程实际公开，建立如下图示的质量保证体系，进行项目内部工程质量的管理和控制，同时接受业主、监理单位、公司上级质检部门及大连市、瓦房店市质检站的监督、检查和指导。 ↓ 监理质检部门 业主和地方质检部门 ↓
1、项目经理职责： （1）项目经理是项目质量的第一责任人，对工程质量管理全面负责，保证项目质量达到创优目标 （2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员职责，充分发挥参与项目建设人员的积极性。 （3）组织编制项目质量计划，并监督实施 （4）组织编制项目职工培训计划 2、项目总工程师职责 （1）项目总工程师是项目质量管理的主要责任人，对项目施工质量的全过程进行管理。 （2）组织编制施工组织设计，审核施工方案，编制施工方法的科学性，合理性和先进性。 （3）制订本工程的关键工序和特殊工序计划，审核关键工序和特殊工序作业指导书或专题施工方案。 （4）指导，协调各专业技术人员的工作，保证每位施工人员都明确自己的质量职责。 3、质检工程师职责 （1）参与施工工程的质量管理，具体实施各项质量管理工作 （2）对每道施工工序都按有关规范、标准进行检验，控制不合格品的产业；负责本项目质量控制措施的落实、整改。 （3）依据专业工程师编制的过程检验计划，编制施工关键工序标识卡。一式两份，班组、质检员各执一份。根据工序标识卡对各施工工序进行检查控制。（4）严格执行“质量否决权”对检查出的问题提出整改要求，并限期整改。4、各专业质量工程师职责 （1）是专业质量管理目标的责任人和落实人 （2）参与施工职责设计和质量计划的编制，编置专业施工方案 （3）对施工班组进行技术交底，编制检验和试验状态标识卡，负责技术复核工作。 （4）解决施工中的技术难题，督促施工班组做好自检和质检员做好专检工作
论研发质量管理体系的构建 一、什么是产品质量? 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段? 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢?这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到
了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QBD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行审计，第一轮审计下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们GXP早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A? 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么?
医疗质量管理 与持续改进记录表 科室: XX科 年度: 2017年 医疗质量持续改进记录表填写要求 1、科室成立以科主任为组长的医疗质量管理小组,并设有专职质控员。 2、本医疗质量持续改进记录表由科主任负责,质控员负责填写。 3、每年度科室要制订医疗质量持续改进计划及医疗质量控制指标。 4、科室根据医院的医疗质量控制重点内容制订每月医疗质量控制重点内容。 5、日常科室医疗质量持续改进记录表要求每月至少检查一次,并做好记录,根据存在问题制订整改措施,并对整改措施进行效果评价,由科主任审阅后签字负责。 6、每月底对科室质量控制情况进行认真总结,填写每月医疗质量控制总结,科主任签字后交医务科审查。 7、每年底对本年度科室医疗质量控制情况进行总结。 科室医疗质量管理小组成员及职责分工 科室医疗质量管理小组成员:
组长:陈文添主任 成员;陈文威副主任 质控员: 陈文威副主任(兼) 科室医疗质量管理小组职责: 科室医疗质量管理小组负责科室医疗质量管理,制定科室医疗质量管理措施与考核办法,督促医务人员执行各项规章制度与诊疗规范,对科室的医疗质量进行检查与考核。科室主任就是科室质量管理的第一责任人。 具体职责分工: 陈文添主任:对科室的医疗质量负总责,兼病历质控。 陈文威副主任:负责对科室的医疗质量进行检查与考核。 2017年度科室质量控制计划 一、需要改进的内容 (一)医疗制度、医疗技术 1、重点抓好医疗核心制度的落实:首诊负责制度、三级医师查房制度、疑难危重病例讨论制度、会诊制度、危重患者抢救制度、分级护理制度、死亡病例讨论制度、交接班制度、病历书写规范、查对制度、抗菌药物分级管理制度、知情同意谈话制度等。 2.加强医疗质量关键环节的管理。 3.加强全员质量与安全教育,牢固树立质量与安全意识,提高全员质量管理与改进的意识与参与能力,严格执行医疗技术操作规范与常规。 4.加强全员培训,医务人员“基础理论、基本知识、基本技能”必须人人达标。 (二)病历书写
质量控制与质量改进中的统计方法 <本文由数据采集、统计过程控制SPC系统专家QuAInS翻译整理> 而今，统计分析方法已经被广泛应用于质量控制与质量改进中，成为质量持续改进和六西格玛的重要方法论之一，常用的方法论包括统计过程控制（SPC: Statistical Process Control）、实验设计（DOE: Design Of Experiments）和可接受抽样（Acceptance Sampling）以及其他对分析质量问题和改进过程有帮助的方法。 很多用于质量控制与质量改进的统计方法可以用下图来说明。在这里，生产或服务过程（Process）被看成一个具有一系列输入（Inputs）和输出（Outputs）的系统，而输入有分为可控输入（Controllable Inputs）和不可控输入（Uncontrollable Inputs）两种。对生产过程而言，可控输入因素（x）包括（比如）温度、压力、进给率等，而不可控输入（z）包括（比如）环境变量、外部供应商所供应的原材料的某个质量指标的变化等，生产过程将原材料、零部件或组件转变成具有某些质量指标（y，过程和产品质量的测量结果）的最终产品。 图：Production process inputs and outputs. 上述模型同样适用于非生产过程和服务过程。例如，在处理汽车贷款申请的金融机构，过程的输入包括贷款申请，其中包含了客户的基本信息及其信用历史记录、汽车种类和价格、申请贷款的金额等，可控因素包括贷款申请的处理人员所接受的培训的种类，该金融机构对该种贷款申请的政策以及一段时间内处理该种贷款申请的人员数量等，不可控因素包括市场利率、能用于发放该种贷款的资金量以及一段时间内需要处理的该种贷款申请的数量等。过程的输出质量因素包括该笔贷款的处理结果（是否被批准），申请者实际接收的已被批准的贷款数量以及周期时间（客户需要等待期贷款申请批复结果的时间）——在服务过程中，周期时间通常都是非常重要的CTQ（Critical To Quality）。 统计过程控制（SPC）与控制图(Control Charts) 控制图是统计过程控制的基本方法。下图是一个典型的控制图的例子，控制图将从生产过程中抽取的样品的某个质量特性的均值，按时间（或样本编号）顺序在图上打点。控制图上包含中心线（CL）、上控制限（UCL）和下控制线（LCL），其中中心线表示当过程中没有特殊的波动源时该质量特性应该在的位置。上下控制限的计算包括了简单的统计学考虑。控制图的典型应用是适用于上述系统的输出变量，但有时将其适用于输入变量也是非常有用的。 图：A typical control chart.
监测质量保证与质量控制（Ⅰ） 水质监测质量保证是贯穿监测全过程的质量保证体系，包括：人员素质、监测分析方法的选定、布点采样方案和措施、实验室内的质量控制、实验室间质量控制、数据处理和报告审核等一系列质量保证措施和技术要求。 监测人员的素质要求 监测人员技术要求 具备扎实的环境监测基础理论和专业知识；正确熟练地掌握环境监测中操作技术和质量控制程序；熟知有关环境监测管理的法规、标准和规定；学习和了解国内外环境监测新技术，新方法。 监测人员持证上岗制度 凡承担监测工作，报告监测数据者，必须参加合格证考核（包括基本理论，基本操作技能和实际样品的分析三部分）。考核合格，取得(某项目)合格证，才能报出（该项目）监测数据。 监测仪器管理与定期检查 为保证监测数据的准确可靠，达到在全国范围内的统一可比，必须执行计量法，对所用计量分析仪器进行计量检定，经检定合格，方准使用。 应按计量法规定，定期送法定计量检定机构进行检定，合格方可使用。 非强制检定的计量器具，可自行依法检定，或送有授权对社会开展量值传递工作资质的计量检定机构进行检定，合格方可使用。 计量器具在日常使用过程中的校验和维护。如天平的零点，灵敏性和示值变动性；分光光度计的波长准确性、灵敏度和比色皿成套性；pH 计的示值总误差；以及仪器调节性误差，应参照有关计量检定规程定期校验。 新购置的玻璃量器，在使用前，首先对其密合性、容量允许差、流出时间等指标进行检定，合格方可使用。 水质监测分析方法的选用和验证 对不同的监测分析对象所选用的分析方法要遵循本规范中选择分析方法所确定的原则。 当实验室不具备采用标准方法或统一方法的条件时，或者水样十分复杂，采用标准方法或统一方法不能得到合格的测定数据，必须做方法验证和对比实验，证明该方法的主要特性参数：方法检出浓度、精密度、准确度、干扰影响等与标准方法有等效性、可靠性，并报省级以上环境监测部门审批、核准。 水质监测布点采样的质量保证 地表水质的布点采样质量保证见水质采样的质量保证。 底质采样质量保证见底质采样质量保证。 污水监测采样质量保证见水质采样的质量保证和污染源污水监测的采样。 分析实验室的基础条件 实验室环境：应保持实验室整洁、安全的操作环境，通风良好，布局合理，安全操作的基本条件。做到相互干扰的监测项目不在同一实验室内操作。对可产生剌激性、腐蚀性、有毒气体的实验操作应在通风柜内进行。分析天平应设置专室，做到避光、防震、防尘、防腐蚀性气体和避免对流空气。化学试剂贮藏室必须防潮、防火、防爆、防毒、避光和通风。
医疗质量管理和持续改进措施 医疗质量是医院管理的核心。优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。为保证我院在医疗市场竞争中保持可持续、和谐发展，特此制定全程医疗质量控制方案，以求正确有效地实施医疗质量管理制度和规范。 一、指导思想 （一）、实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确质量内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。 （二）、以各类法律法规、规章制度和医疗操作规程为依据，并不断修订完善质量考核体系、考核标准。（三）、强化各种医疗核心制度的执行力度，如三级医师查房制度、会诊制度和病例讨论制度医院医疗质量的核心制度等，将每个医务人员的单体医疗行为最大限地引导到正确的诊疗方案中。 （四）、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。 二、管理体系： 全程医疗质量控制系统分为三级：各类医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理的三级管理体系。各职能部门执行质量控制组织三级的指导、协调、督导作用。 （一）、医院医疗质量管理委员会包括（医疗质量管理委员会、病案管理委员会、药事管理委员会、医院感染管理委员会、输血管理委员会等），各委员会由院领导、科室主任、职能科相关人员组成，院长任主任，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医疗质量控制办公室作为常设的办事机构。其职责分述如下：1、医疗质量管理委员会职责（职责、办公室、常务秘书）： （1）、教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，落实“以病人为中心”的措施，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识，保证医疗安全，严防差错事故。 （2）审校医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。 （3）、掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况．及时制定措施，不断提高医疗护理质量。 （4）、对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。 5）、定期向全院通报重大医疗、护理质量情况、医院感染质量情况和处理决定。 （6）、对院内有关医疗管理的体制变动，质量措施的修定进行讨论，提出建议，提交院长办公会审议。 2、医疗质量控制办公室职责（1）、医疗质量控制办公室接受主管院长和医疗质量管理委员会的领导，对医院全程医疗质量进行监控。（2）、定期组织会议收集科室主任和质控小组反馈医疗质量问题（3）、抽查各科室住院环节质量，向主管院长或医院医疗质量管理委员会汇报提出干预措施（4）收集门诊和病案质控组反馈的各科室终未医疗质量统计结果，分析、确认后，通报相应科室人员并提出整改意见。（5）、每月向医院提出全程医疗质量量化考核结果，以便与绩效工资挂钩。（6）、每月编辑医疗质量简报和医疗质量缺陷通报。 办公室：院长办公室 常务秘书：质量控制办公室主任、医务科主任 2、医院感染委员会：（职责、办公室、常务秘书） （1）认真贯彻医院感染管理方面的法律法规及技术规范、标准，制定本医院预防和控制医院感染的规章制度、医院感染诊断标准并监督实施。 （2）根据预防医院感染和卫生学要求，对本医院的建筑设计、重点科室建设的基本标准、基本设施和工作流程进行审查并提出意见。 （3）研究并确定本医院的医院感染管理工作计划，并对计划的实施进行考核和评价。
质量保证体系和控制措施与承诺 1 质量目标和质量承诺 对于，我公司制定的质量目标是：单位工程确保验收优良，力争创市优良样板工程。 分项工程质量目标：分项工程合格率为100%，优良率85%以上。杜绝重大质量事故，消除质量通病。 我公司承诺将投入足够的管理技术力量和先进施工机械设备，按ISO9001：2000质量体系标准的要求进行科学管理，实现上述质量目标，提高精品意识，争创优质精品工程。 2 质量管理组织机构 项目经理 项目总工程师 各专业工程师 试验工程师 质检工程师 技术部 质检部 测量组 试验室 材料部 专职质检员 班组兼职质检员 施工部
3 质量保证体系 我公司的质量保证体系是参照ISO9001:2000质量体系标准建立的。本工程我公司拟按ISO9001:2000质量体系标准的要求，成立项目管理部，建立岗位责任制，以保证实现总的质量目标。 质量保证体系框图如下： 工程技术部过程控制 项目经理 材料设备部 质量控制部 过程检验控制 班组自检、互检、专职检 项目部检查验收 进货检验 非 构 件 原 材 料 外 购 件最终检验 竣 工 资 料 实 测 实 量 外 观 竣工验收、交付 公司经理 项目技术负责人回访、保修 试 验 室 总工程师
质量保证体系 组织保证体系质量检查保证体系施工中质量保证体系 项目经理负责制 健全职能机构 施工组织设计 熟练技术标准 组织施工 各分公司、队负责人质 量 检 查 员 原材料质量保证 分项工程质量检查 工组长班 组 质 检 员 试验计量质量保证 工序质量检查保证 完成工程质量检查 优质工程 施工调度 机械保证 人员素质和技术的保证 原材料质量保证 工艺保证 检验、计量 制度保证 岗 位 责 任 制 技 术 责 任 制 信 息 反 馈 制 奖 惩 制 度
如何构建研发质量管理体系 一、什么是产品质量？ 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段？ 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？ 面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也
研发质量管理 低质量的产品不仅会大大增加产品的维护成本，侵蚀产品利润，而且会使客户满意和企业信誉下降、丧失更大的市场机会，从而打击团队士气、影响企业文化、阻碍企业发展和提升，控制好产品质量从研发开始。研发质量越来越得到重视。 1、什么是产品质量 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 2、如何理解质量管理的三个阶段 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢? 这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷
是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QBD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 3、企业研发质量管理现状 不过，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行审计，第一轮审计下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们GXP早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A? 4、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品
手术科室医疗质量管理与持续改进 1、完善手术、麻醉医师资质与批准制度，完善麻醉、手术与护理文书书写规范与质量检查制度；严格执行手术分级管理制度，重大手术报告、审批制度，大中型手术术前讨论制度。 2、加强围手术期管理，抓好术前、术中与术后的医疗环节质量管理，组织专家督查——术前：有术前讨论，诊断、手术适应症明确，术式选择合理，麻醉前访视，病人准备充分，与病人签署手术、麻醉、输血同意书等；术中：执行手术分级制与术者资质准入制度，确保手术质量，意外处理措施果断、合理，术中改变术式等及时告知病人家属等；术后：手术记录完整，术前诊断与病理诊断相符，并发症预防措施科学合理，术后观察及时、严密，早期发现并发症并妥善处理，切口感染、二次手术率控制在标准以内等。 3、完善麻醉工作程序规范，麻醉医师术前查房及时制定麻醉方案，术前麻醉准备充分，制定麻醉意外处理预案，做到麻醉意外处理及时、正确，麻醉复苏实施全程观察。 4、缩短候手术日，抓好第一台手术按时开始和接台手术间隔时间的管理，提高手术效率。 5、严格执行手术室出入制度和程序，加强重症监护室（ICU）和回病房的流程、制度的落实。 门诊工作质量管理与持续改进
1、完善和督导门诊各项规章、制度、职责的健全和落实，落实门诊首诊负责制、门诊疑难病会诊制，提高门诊确诊率；完善门诊传染病报告制度，切实执行，层层落实，做到疫情漏报率为零；完善门诊就诊路标与指示牌，做到醒目、易懂、准确、规范。 2、完善门诊各项咨询服务（就诊咨询、导诊咨询、预约咨询、健康咨询等），完善和公示医疗服务收费价目表、挂号收费标准、化验结果领取须知、就诊流程、就诊注意事项。 3、完善和公示当日门诊医师一览表、知名专家门诊一览表，并在各专科诊室前增设周内医师排班表、专科就诊流程图，指导病人明明白白就医。 4、确保副高以上医生就诊门诊率，正（副）主任医师占门诊医师率≥60%，正（副）主任医师门诊量占总门诊量的≥70%，提高门诊确诊能力，保证门诊诊疗质量。 5、加强门诊导诊人员、分诊人员的素质培训和管理，做到仪表端庄，用语规范，导诊专业，服务热情；完善门诊接待工作，对门诊病人及其家属的投诉和意见作到件件有落实。 6、完善门诊突发意外紧急事件的处理预案，对门诊所有医务人员进行预案的培训和演练，做到人人知晓、人人会做。 7、所有门诊挂号、划价、收费、取药等服务窗口病人及其家属等候时间≤10分钟。 8、门诊所有检验、心电图、超声影像及放射影像等常规检验检
质量保证与质量控制措施 （一）质量目标和质量承诺 我公司对承担本工程施工的质量目标：确保合格，争创市优工程。 （二）为保证工程质量，我公司采用管理方法 1、严格执行合同，严按按标准、规范和设计的要求以及业主代表依据合同发出的指令施工。 2、严格执行国家现行的施工及验收规范和工程质量检验标准。 3、由我公司向本工程所提供的一切材料和物资均符合设计和规范要求，质量优质。 4、在合同招待的全过程中，项目经理部将与业主和质量监检单位密切配合，随时接受业主和质量监检单位的监督、检查、检验，为检查检验提供便利条件。 （三）现场质量保证体系 1、项目经理部在本工程现场建立工程质量保证总体系。项目经理是工程质量总负责人，项目总工负责工程质量保证体系具体实施工作。各专业工程师为相应的专业质量负责人。现场质量保证体系人员名单应报业主和现场质量监检单位。现场质量保证体系见附图。
2、根据本工程的内容，现场还将建立混凝土及钢筋、模板质量保证体系。 3、各极质量保证体系人员均具有相应资质，并确保人员到位，质量保证体系运行正常有效。 4、质量会议 （1）项目部每周召开一次现场质量会议，质量会议由项目经理主持，各专业现场负责人、各级质量管理人员均参加。质量会议重点检查本周质量体系运行及质量计划执行情况，检查质量管理及工程质量上存在的问题并制定改进措施，落实整改时间及责任人，并确定下周质量管理工作重点。 （2）根据现场情况，不定期召开有关的专题质量会议，讨论并解决特定的质量问题。 （3）项目经理、项目总工及质量工程师参加业主或质量监督部门质量会议，听取业主或质量监督部门对现场工程质量的意
研发项目质量控制办法 第1条为加强对研发项目的质量管理，有效控制研发项目的质量，不断提高软硬件产品的水平，特制定本办法。 第2条本办法适用于研发项目的质量管理事项。 第3条相关职责。 （1）项目负责人在研发项目的初始阶段应组织人员编写《研发项目质量控制计划》。 （2）研发项目质量管理负责人负责研发项目实施过程中的质量控制，并对其进行评价，组织相关人员制定并实施质量纠正与预防措施。 （3）质量管理人员负责记录和统计项目研发过程中规定的数据，参与产品质量改进的相关活动。 第4条研发项目的质量控制工作主要包括：编制质量控制计划、及时开展研发过程评审、建立报告制度。 第5条研发项目负责人在项目策划阶段编制的质量控制计划应结合项目的规模、目标、研发周期等具体情况，具体包括以下内容。 （1）研发项目的质量目标。 （2）研发项目中相关人员的职责与权限。 （3）项目研发过程中的质量控制措施。 第6条在研发项目进行过程中，相关人员应通过对研发过程的评审实现对研发产品质量的控制与监督。 第7条研发项目评审具体内容应参照各相关程序文件执行，如需求分析阶段的评审按照《需求分析程序》的有关规定进行，开发设计阶段的评审按照《开发设计程序》的有关规定进行。 第8条研发项目质量负责人应指定专门人员记录质量评审过程，对评审中出现的问题及时采取预防和纠正措施。评审记录可以以《评审报告》或《会议纪要》的形式体现。 第9条研发项目质量负责人应在项目研发过程中建立报告制度，相关质量管理人员应定期编写质量控制报告交授权人员审核，使授权人员能够全面了解研发项目的质量控制情况，制定有针对性的预防和纠正措施确保整个项目的质量。
质量管理体系符合性评价及改进措施 1.总则 依据GB/T19001-2000质量管理体系标准要求，采取以下措施证实我们有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的桥梁产品，通过体系的有效应用，目标在于实现桥梁产品100%的合格率，实现顾客的质量要求，增加顾客满意程度，在此基础上，制定更加有效的改进措施，提高企业质量管理水平，改进企业业绩。 2.本公司质量管理体系程序 本公司采用涉县桥梁制造有限公司颁布的体系程序文件，全文共二十八个程序文件，其中应用于质量管理体系的有以下几个程序文件：1文件控制程序：旨在对管理体系所要求的文件进行控制，确保各相关场所能得到文件的有效版本，并防止作废文件的误用。 2记录控制程序：旨在对管理体系所要求的记录予以控制，为保持和改进管理体系提供信息，为管理体系运行和产品与过程的符合性、有效性提供客观证据。 3目标和指标的制定、分解、考核控制程序：建立与质量方针保持一致的质量目标，并在相关职能和层次上实施量化、分解和考核，在遵守法律法规的前提下保证产品符合要求、相关方满意、满足顾客期望，以实现管理体系的有效运行和持续改进。 4信息交流控制程序：为规范信息交流的内容、职责、渠道和方法，以确保与管理体系有关的内外部信息的正常交流。
5人力资源控制程序：通过对人力资源的控制，对从事影响产品质量的人员，规定相应的能力和质量意识的要求，并进行适当的培训，以满足管理体系运行的需要。 6产品实现过程的策划控制程序：通过产品实现过程的策划，保证产品达到质量目标和要求。 7与顾客有关的过程控制程序：通过识别确定顾客对产品的要求，评审能满足顾客对产品要求的能力，确保履行产品要求，达到顾客的满意。 8物资机械采购控制程序：选择合格的供方，对物资、机械采购过程进行控制，确保采购物资、机械符合规定要求。 9生产和服务提供控制程序：对生产和服务提供过程进行有效控制，以确保产品符合按质量、工期和环境保护标准及规定要求，满足顾客的需求。 10顾客满意程度监视和测量控制程序：通过监视和测量，不断关注顾客、相关方需求之间的差距，并将其转化为明确的要求和管理规定，使管理体系持续改进，以增强顾客、相关方的满意程度。 11内部审核控制程序：验证管理体系是否符合标准要求，是否得到有效保持、实施和改进。 12不合格品控制程序：使不合格得到识别和控制，以防止不合格品的非预期使用或交付。 13数据分析控制程序：确定、收集和分析适当的数据，以证实管理体系的适宜性、充分性和有效性，以便寻求改进机会，采取改进措施。 14纠正和预防措施控制程序：通过采取纠正和预防措施，消除在生产
质量管理体系及质量保证措施 一、质量保证体系 1．目的 确保***********************项目的产品供应与安装质量符合工程设计的技术要求，满足工程要求。 2．适用范围 投标产品的制造、安装过程的质量控制。 3．质量目标和质量保证体系 3．1 质量目标：产品出厂交验合格率100%，产品安装符合业主要求。3．2 质量保证体系 我公司是通过ISO9001：2008国际质量认证的企业，我们的质量方针是“追求卓越，创中国水工业品牌，以人为本，树中昌企业形象”。3．2．1 为了保证投标产品制造质量，符合招标文件的技术要求，公司组建“项目部”下设“产品制造分部”和“现场安装分部”负责投标产品的四级质量管理和现场指导安装、调试、培训管理。 3．2．2投标产品严格按ISO9001：2008质量认证体系执行，质检部代表总经理实行产品生产全过程中的质量检查和监督。达到逐级负责、层层把关，全员参与。 3．2．3在施工中精心组织，精心施工，创一流的管理，一流的施工质量，强化质量意识。为此我公司依据ISO9001：2008 标准，建立工程质量保证
体系和质量管理程序，对工程施工进行严格的质量控制。 3.3 不合格控制及验证 3.3.1 《质量手册》（QMC/ZC-01-2003）第13章第四章的规定，对出现的不合格品进行追朔并进行纠正和预防措施的验证，决不允许不合格品流入下工序和出厂。 4、质量保证体系如图所示
5、质量管理体系过程职责分配表
二、质量保证措施 1、设备制造中的质量控制1.1、质量保证执行程序
技术交底 进入下一道工序 1.2、质量控制关键点的分析与确定及控制 施工过程中，产品的尺寸直接影响产品在工艺要求中的应用，不合格的外形尺寸，导致较低的工艺效果。斜板、水槽的外观、表面的光滑平整度也是整个工程施工过程中的一部分，从另一个角度来看，也体现了产品质量的好坏。 生产过程中，对斜板、水槽及其安装附件的外观、壁厚、化学成分尺寸、表面光滑度、水平误差等进行严格控制，外观达标后在抽样的样品中，由招标人随机抽取5片样品，由招标人和中标人双方共同送至由招标人委托的具有中国合格评定国家认可委员会（CNAS）资质的检测机构进行检测； 1.3、检测指标及标准： 主要对斜板、集水槽的壁厚、化学成分等进行检测，具体要求及检测方法
质量控制和持续改进徐明达 本讲义的宗旨： 1．提高质量意识，注重细节管理。提高金属结构焊接外观质量；2．掌握现场分析的综合思维、创造思维和系统思维；3．能运用ＱＣ手法，开展攻关和创新活动。 4．学习如何处理冲突，提升管理、提升自我！5．促使管理者独当一面，自我成长6．介绍商务礼仪和社交礼仪 第一讲；质量管理概述 一、树立正确的顾客观：顾客满意是我们的工作目标，能用是根本，提高质量是顾客满意的保证。 二、不能拿生命开玩笑：提高质量是企业生存发展的保证，提高质量有利于员工的发展，以质量为核心的管理模式符合现代企业管理的要求。 三、质量必须从我做起：质量大堤，社会财富和资源优化。 四、质量的概念 符合标准的程度－－产品的适用性－质量就是造成的损失－实体满足明确和隐含需要能力的特性总和－一组固有特性满足要求的程度－符合要求 五、全面质量管理的概念 一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途经。 六、全面质量管理的基本要求 1、全过程的质量管理：预防为主不断改进 2、全员的质量管理：质量教育、责任制 3、全企业的质量管理：三个层次和各部门职能协调 4、多方法的质量管理 七、质量管理水平分级：1。质量检验水平级：返工率大于3%2．质量保证水平级：约为2.7% 3．质量预防水平级：约为1.7% 4．质量完美级：小于0.8% 八、企业负责质量管理的团队 检查部门：以检验把关为己任。主要包括进货检验、工序检验、成品检验、计量器具管理等几个部分。品质管理部门：以计划综合协调质量管理为己任，包括ISO推进、质量教育、方针目标、信息反馈、质量管理小组、质量考核等部分 技术部门：在设计阶段就要抓好质量，制定防误措施。包括新产品设计和工艺管理部分。 财务部门：和品管部门合作，搞好质量成本管理 九、优胜劣汰与优汰劣胜 日本的产品为什么做得好？就是因为优胜劣汰！螺钉偏－赔偿－检查工厂生产线－不合格全部熔化掉！我们呢？劣质的产品，靠低价和吃回扣推销出去，高端的优质品很贵，不好卖，我也往低端走，这样一来，我也低成本，你也低成本，大家越做越差，这就叫优汰劣胜！ 永不满足，不断突破 别人没想到的，我想到了，别人想到的，我开始做了，别人开始做了，我做得很好了，别人做得很好了，我做得最好了，别人做得最好了，我又做新的了，我就是这样不断地突破！ 第二讲：质量管理基础工作 一、质量教育工作：质量教育于培训的主要内容，做好质量教育和培训的基本要求。 二、标准化工作：标准化工作在质量管理中所起的作用；如何做好企业的标准化；贯彻实现ＩＳＯ9000族的重要意义。 三、计量工作：计量工作在质量管理中的作用；如何做好计量工作。 四、质量责任制：建立质量责任制的意义；建立健全质量责任制需要注意的问题。 五、质量信息工作：质量信息工作在质量管理中的作用；如何做好质量信息工作。 七、质量管理者的光荣