Steps of the Talent Review Process Managing talent movement is equally as important as managing brands, finance, or any other key resource. The Talent Review Process drives the Company’s global succession planning activities, which are focused on putting the right people in the right positions at the right time to build a sustainable Leadership Pipeline.
To see how the steps of the Talent Review process fit into the bigger CareeR process click on the CareeR process flow link to the right.
What are the five steps to succession planning success?
1.Identifying Talent = Assessing the Potential and Readiness for progression
2.Reviewing Identified Feeder Roles= Ensuring Critical Roles that “Feed” Talent to Senior
Levels Provide Possible Successors with the Development Opportunities Needed to Progress
through the Leadership Pipeline
https://www.doczj.com/doc/ef683702.html,pleting Talent Review Templates = Filling Out Standardized Forms to Ensure Global
Consistency in the Succession Planning Process
https://www.doczj.com/doc/ef683702.html,pleting a Gap Analysis = Identifying Gaps in the Leadership Pipeline
5.Sharing Post-Talent Review Feedback with Employees = Communicating Discussion
Outcomes about the Employee to the Employee
Overview
The goal of succession planning is to:
?Identify and prepare suitable employees as possible successors to incumbents in roles through job rotation, development, and mentoring, while aligning individual career aspirations with
Company need as much as possible.
?Accomplish the critical task of helping companies to identify gaps in their short-and long-term Leadership Pipeline, then create action plans designed to fill those gaps.
Although the Succession Planning Process continues year-round, annual Talent Review meetings are used as the primary forum for managing the total process from a local to a global perspective.
The Talent Review Process:
BEFORE THE TALENT REVIEW MEETING
Managers should have a good understanding of their employees’ Career Preferences and Strengths and Needs before Talent Review meetings take place. Step 1: Identifying Talent
Assessing Potential
Each year, managers assess each direct report’s potential to perform at higher-level roles based on:
?the individual’s demonstration of skills, knowledge, and behaviour in his/her current role and Leadership Passage
?the employee's performance against Leadership Capabilities and Functional Capabilities
The Talent Definition
Based on their current performance, if employees demonstrate the potential to significantly stretch and perform two grades higher than their current grade (their managers recommend they be identified as High Potential talent.
Nomination process requires managers to complete and submit a Recommendation Form for consideration during the Talent Review meeting.
Assessing Readiness
Managers also need to assess the readiness of identified potential successors to assume an identified role. Readiness is defined as how many additional roles—not years—it will take for the potential successor to acquire the needed skills, knowledge, and behaviour required by the identified role:
?Ready Now: Ready after completing current role
?Current + 1: Ready after com pleting curr ent role + one more role
?Current +2: Ready after completing current r ole + two more roles
Identifying High Potential talent-- and their state of readiness to succeed incumbents-- is critical to senior managers as they conduct Leadership Pipeline Metrics and Gap Analyses for presentation during the annual Talent Review meetings.
Step 2: Identifying Feeder Roles
In order to have a sustainable, robust Leadership Pipeline, positions must be available that will help successors develop the skills and capabilities necessary to progress to senior roles and allow fluid progression through the pipeline.
Therefore, in every function, the Head of Function and his/her Top Team identify positions below Top Team as Feeder Roles: roles with significant breadth of opportunity for comprehensive development/experience/knowledge that High Potential talent will need to assume more senior roles in the function/business. Feeder Roles need to be flagged appropriately in TalenT for tracking and reporting purposes so that Succession Planners will have this information during Talent Review meetings.
Step 3: Completing Talent Review Templates
In preparation for all Talent Review meetings, end markets, functions, and regions complete standardized forms (prepared and distributed by HR) that drive talent discussions during the Succession Planning meeting.
These standard Talent Review templates allow information to be easily captured, shared, and transferred when preparing materials for the next level of discussions, which helps to ensure global consistency in the Succession Planning process. Forms are partially completed by extracting data from Perform, Develop, and CareeR forms in TalenT. That’s why it’s i mportant to have relevant, updated data in the TalenT system at all times—especially regarding an individual’s Mobility and Talent status.
Step 4: Identifying Gaps in the Leadership Pipeline
In preparation for the Talent Review, end markets, functions, and regions use their respective Succession Plans to prepare and present the results of a Gap Analysis: the most important and accurately predictive tool used during Talent Reviews.
A Gap Analysis offers a clear picture of the current health of the Leadership Pipelines at all levels of the organisation against Leadership Pipeline Programme Deliverables. Each presentation should include a plan of action to address key issues discovered during the analysis and a progress report against goals set at the previous year’s Talent Review meeting.
Gap Analysis Processes and Templates have been developed for regions and business units, and are available in the Identifying Gaps in Leadership Pipeline section. DURING THE TALENT REVIEW MEETING
Senior leaders meet to review the Gap Analyses prepared by end
markets/functions/regions so they can:
?Identify gaps in the Leadership Pipeline
?Determine possible successors
?Plan the development of potential successors
?Align individual career aspirations with Company need as much as possible
?Predict the long-term health of the Leadership Pipeline
?Agree strategies and actions going forward.
An HR representative records Minutes during the meeting and later circulates to all Talent Review meeting participants for review.
The Sequential Occurrence of Talent Review Meetings
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；
一、董事会办公室 1.董事会办公室部门职责 董事会办公室职责讲明： 1)企业进展战略研究和规划：对华融公司经营与进展的内外部环 境进行分析，明确战略目标，选择战略方案，制定战略实施打算及资源规划。
2)战略实施绩效考核：对华融系统内各权属公司和职能部门的战 略实施情况进行综合考核，明确战略实施效果，评价战略执行情况，对执行单位的领导层做出评价，并在必要时对战略目标进行调整。 3)资本运营策划：整合企业内部各种有形、无形资产，提出华融 公司系统内资产重组方案，提供华融公司资本流通、收购、兼并等运营策划。 4)重要的跨子公司的运营治理流程：对华融系统内各公司的采购 实施监控治理；对华融系统内各项目规划设计统一治理；对华融系统内审计中出现的经营问题提出初步处理意见。 5)董事会的事务性工作：负责董事会议的召开筹备、会议纪要等 组织整理工作，负责董事会成员交办的各种事务性工作。 6)各行业和市场研究分析：包括房地产与非房地产行业的市场分 析和政策研究，为经营与投资决策提供分析。 7)项目策划：负责对新的项目组织可行性研究、投资策划、项目 论证等，为经营和投资决策提供初选方案； 8)土地储备的可行性研究和策划工作：负责华融系统的战略土地 储备研究，对华融系统的土地储备做出统一的规划。 9)品牌治理：负责制定华融系统品牌战略，对品牌作出统一规划、 1 / 73
统一推广和统一治理。 10)知识治理：筹划华融系统的知识治理系统，负责华融系统有关 知识的清点、评估、监督、规划、取得、流通、整合、创新等活动，负责华融系统个体知识团体化、内隐知识外显化、外部知识内部化、组织知识产品化的规划和治理工作。 1)项目策划主管一名：本科以上学历，市场学、治理学、房地产 相关专业，年龄35岁以下，5年以上房地产项目策划相关工作经验，要求提供历史成果。 2)资本运作项目主管一名：研究生以上学历，金融学、投资学、 经济学专业，年龄35岁以下，3年以上证券、投资银行、上市华融公司资本运作经验。 3)品牌治理主管二名：大学本科以上学历，市场学、治理学专业， 年龄35岁以下，3年以上市场营销、市场调研、品牌策划工作经验。 4)知识治理主管一名：研究生以上学历，治理学、信息治理学专 业，年龄35岁以下，3年以上大型企业知识治理和信息治理工作经验。
人才盘点实施方案 人才盘点实施方案 篇一： 集团人才盘点方案集团人才盘点方案 一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。 二、盘点对象： 集团全体员工 三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月） 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。
4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工： 是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 （2）潜力员工： 这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 （3）普通员工： 能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 （4）待改善员工： 即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。 六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二： 人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案
如何进行人才盘点？ 文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监 谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始： 有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。 部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。 同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致…… 面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享： 第一，为什么要进行人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 对企业来说，人才盘点有六个重要意义： 1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当
前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。 2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。 3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。 4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。 5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。 6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。 第二，什么时候适合进行人才盘点？ 很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段：
业务部工作职责 业务部门工作职责 *、负责联系企业并与企业进行洽谈。 2、负责初拟与企业的合作协议。 3、负责对企业进行考察，并针对考察结果做出相应的评估报告。 4、负责派遣员工到达企业的各项工作。 5、负责对企业的后续跟踪服务。 6、负责对派遣员工的后续跟踪服务。 业务部经理职责 *、直接对总经理负责，协助总经理办理事务。 2、负责制定本部门月、季度、年度工作计划，呈报总经理。 3、全权负责安排部门工作以及部门职员的工作任务。 4、负责部门初步筛选的合作企业的洽谈事宜，并初拟合同。 5、负责对企业进行各方面的考察，并作出可行性报告，以书面的形式呈报总经 理。 6、负责协调解决企业与派遣员工的突显问题。 7、负责与人力资源部主管沟通查询人员构成情况以便筛选企业。 7、负责与各部门之间的协调工作以及各部门之间的业务交叉安排。 9、负责解决部门内部突显的问题。 业务部门职员工作职责 *、个人对部门经理负责。 2、负责执行部门制定的工作计划。 3、根据部门工作计划，做出个人工作计划，必须逐步实施。 4、负责对企业的初步筛选并整理定位（根据人力部反馈所需求企业信息而定）。 5、负责对初步筛选的企业进行初步沟通，明确合作意向。 6、负责协助部门经理与企业的洽谈 7、负责协助部门经理完成合作企业的初拟合同。 8、负责协助部门经理对企业进行考察。 9、负责协助部门经理对考察过的企业做出正确的评估，并以书面形式将评估报 告呈报总经理审批。 *、负责对企业的跟踪服务。 **、负责对派遣员工的后续跟踪服务，并将概况反馈至部门领导处。
业务部门关于对企业和派遣员工的后续跟踪服务职责 *、负责协助人力资源部安置对派遣员工到达企业的各种事宜（食宿等）。 2、负责派遣员工到达企业的食宿安排工作。主要职责是协助企业安排，根据派 遣员工提出的合理要求，协调企业给予解决。 3、负责为期一周的驻厂，了解派遣员工在工作和生活期间反馈的紧急的、突显 出的主客观问题，与企业沟通协调解决。 4、负责回访员工与企业反馈的各种问题，与之沟通、协调并从速解决。 5、负责公司、派遣员工与企业的各种费用结算。 6、负责处理派遣员工的入、离职及手续的办理。 7、负责处理在与企业合作结束后的人员撤离等收尾工作。 业务部职责框架图：
人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
管理制度 合办 公室 2012年1月1日 综 目录 1、人员招聘管理制度 (1) 2、人事管理制度 (3) 3、考勤管理制度 (4) 4、岗位竞争管理制度 (6) 5、工资管理管理制度 (7) 6、绩效工资考核管理制度 (7) 7、工作过失责任追究管理制度 (9) 8、后勤管理制度 (10) 9、宿舍管理制度 (10) 10、财务管理制度 (12) 11、各项费用报销管理制度 (15) 12、办公用品购买管理制度 (17) 13、车辆管理制度 (18) 14、合同管理制度 (21) 15、工程材料管理制度 (21) 16、公司例会制度 (23) 17、仓库管理制度 (25) 18、内业资料管理制度 (26) 19、工程结算管理制度 (27) 20、工程施工管理制度………………………………………27 - 1 - 管理制度 总则 为了强化公司的各项业务管理，使公司各项工作都能够有计划，有顺序的进行，公司对企业内部管理体制进行了重大的改革，公司将积极推进“岗位靠竞争、报酬凭贡献”和“公平竞争、择优上岗”的全新用人与分配机制。打破职工身份界限，由身份管理变岗位管理，公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上、积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰，尊重员工的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，公司将实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制
度，推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度，对任何人违反公司规定和各项规章制度的行为，公司都要予以追究，为了每位员工工作都能有章可循，特制订以下管理制度细则，希望大家都能够遵照执行。 一、人员招聘管理制度： 1、素质要求 招聘人员需人品行为端正，诚实进取，责任心强，爱岗敬业，身体健康有和公司同甘共苦、共同创业的精神，有长期在公司发展的思想，有较强的个人工作能力和业务水平，吃苦耐劳、谦虚好学、积极 - 2 - 向上，具备从事本岗位工作必要的专业知识和技能，有一定的实际工作经验。2、学历及能力要求： 1）、新招毕业生需具备大专及以上学历。 2）、招收社会人员必须具备岗位独立工作能力，需能够独立胜任所在岗位的工作，没有专业技术能力的人员，公司不在予以入用。 3、试用制及服务年限： 1）、新分配学生：和公司签订3年聘用合同（含3个月见习期），见习期内发现不能胜任该项工作，公司另行安排其它工作，如不服从安排，公司将解除劳动合同。见习期内要认真学习专业知识，见习期满后须能够独立工作， 2）、外聘专业人员：和公司签订2年以上聘用合同（含试用期）。试用期内不能胜任所从事的工作，公司另行安排其它工作，如不同意，公司将解除劳动合同。试用期根据具体情况决定，一般为3个月。 3）、在合同中明确职责、职务、义务、劳动报酬、工资标准、合同期限以及解除合同的有关事宜，注明合同人的家庭详细地址、姓名、身份证号码及个人履历。 4）、试用期间工资将实行试用期工资，试用期不足15天，个人提出辞职的，公司将不予以发放工资，新入用的学生，试用期执行试用期工资，试用期满合格后，工资将按照工作能力及岗位，给予定岗定薪。对外聘专业技术人员，试用期工资标准以，如试用不合格，公司将给以解聘。 - 3 - 二、人事管理制度： 1、公司对员工实行合同化管理。所有员工都必须与公司签订聘用或雇用合同(指临时工)。员工与公司的关系为合同关系，双方都必须遵守合同，如有违约，将承担违约责任。 2、公司人力资源部负责公司的人事计划、员工的培训、奖罚、劳保福利等各项工作的实施，并办理员工的考试录取、聘用、调动、解聘、辞职、辞退、开除等各项手续。
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。
念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源
公司各部門架構、崗位職責和工作流程 一、目の 為進一步規範管理，明確各部門架構、各崗位職責、工作流程；以指導各部門、各崗位運作；優化工作流程の同時提高工作效率及 團隊協作，適應公司可持續發展需要。 二、概述和適用範圍 本程序適用於章華漢草商超事業部運作 三、組織架構
四、部門職責及工作標准 （一）銷售部職責 1、部門職責： ◆根據公司發展戰略，組織制定銷售戰略規劃，完成回款指標。 ◆掌握市場動態，負責收集行業政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發展趨勢並有獨特見解。 ◆定期、准確の向營銷總監和相關部門提供有關銷售、回款、費用等反映公司銷售工作現狀の信息，為公司決策提供信息支持 2、大區經理崗位職責及工作標准： 報告上級：營銷總監/總監助理 關聯崗位：市場經理、推廣經理、督導
（二）推廣部職責 1、部門職責： ◆負責品牌在終端の推廣及銷售工作 ◆掌握市場動態，收集行業政策、競爭對手等信息，定期、准確の向公司反饋，為公司決策提供信息支持 ◆與部門相關の其他職責 2、推廣經理崗位職責及工作標准： 報告上級：營銷總監/總監助理 關聯崗位：大區經理、市場經理、督導、客服、導購
備注；以上工作標准流程請參考“月度計劃模板”及“推廣經理日常工作指引” 3、督導崗位職責及工作標准： 報告上級：推廣經理 關聯崗位：大區經理、市場經理、導購
（三）市場部職責 1、部門職責： ◆提升品牌知名度及銷售，協助完成回款指標 ◆渠道專業化與規範化提升の標准文件及執行監督 ◆協助重點市場、重點系統打造工作及其他與崗位相關の工作 2、市場部經理崗位職責及工作標准： 報告上級：營銷總監/總監助理
人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效； （2）贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3）方格图的作用人群规模建议大于40人； （4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。
可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
XXXX公司各岗位职责管理 一、总经理工作职责 1、严格遵守国家法令法规，依据公司《章程》规定，并忠实执行。 2、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。 3、组织实施讨论通过的新上项目。 4、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。 （五）决定组织体制和人事编制，决定总经理助理，各职能部门和下属各关联企业经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。 （六）根据经营需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问并决定其报酬。 （七）决定对成绩显著的职员予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。 （八）审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。 （九）搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素，适应“四个一流”需要的员工队伍。 （十）坚持民-主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。 （十一）加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 （十二）加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作。 （十三）主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制；
（十四）研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作; （十五）负责中层以上管理干部的培养、考核、任免、督导; （十六）组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
二、总工程师岗位职责 (一)概述 组织制定和实施技术方案、产品研究开发方案及产品质量管理制度。 （二）工作职责 1、在总经理领导下，主持企业的技术和技术管理工作，不断推进企业的技术进步，总管公司技术系统。 2、严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责； 3、组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改革规划，负责科研规划的实施和管理技术改造计划实施中的技术工作。 4、领导有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级创优规划及质量改进措施计划，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助总经理督促检查各项质量规划的实施。 5、根据企业发展需要，编制新产品试制计划和生产技术准备综合计划，定期组织召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品计划为生产技术准备计划的实现，以加速产品的更新换代。 6、负责公司技术档案的管理。组织好编制和修订各项工艺、技术规范；并对其进行有效控制。负责审批产品技术条件、技术状态更改以及对定型产品关键、重点工艺状态的更改。主持公司内各项技术鉴定会议。 7、根据企业的经营方针、目标，编制年度技术实施计划，并负责组织实施，保证项目顺利完成。 8、负责组织建立健全公司技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度协调技术开发部的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。 9、组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保证在生产经营过程中技术工作的完成。
人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。
人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也
是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。 五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。
部门职责制度及 流程图汇编 ********有限公司 二○一六年八月
目录 1、安全质量部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄ 2、财务部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 3、生技部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 4、工程管理部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄５、经营部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄６、物资部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄７、培训部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄８、运行部职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄９、办公室职责及流程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 安全质量部 一、部门职责
1、加强对安全生产法律、法规和安全生产知识的宣贯。 2、负责组织有关部门按照职责分工，对生产中的薄弱环节进行严格检查，发现事故隐患及时汇报并处理。 3、负责并参与项目的验收工作，施工队伍资质审查并备案，对施工安全工作进行审查，并加强监督检查。 4、负责对进入作业现场的相关人员执行有关法律、法规、规章和标准的情况监督检查。 5、建立健全各项安全生产目标责任制，组织签定安全生产责任书，监督检查各级人员安全责任的落实。 6、负责组织制定公司安全生产规章制度，监督各项安全生产规章制度、反事故措施和上级有关安全工作指标及各类通报、简报、快报的宣贯执行。 7、负责组织编制本公司安全技术劳动保护措施计划并监督各部门对计划的执行。 8、负责监督安全工器具、安全防护用品的购置、发放及使用。 9、负责制定监督公司安全培训计划，参与各项培训落实并备案。 10、参与、协助公司组织的事故调查，参与相关部门完成事故统
计、分析、上报工作并提出考核意见。 11、负责监督安全生产作业过程中的违章行为进行考核。 12、负责及时、准确上报安全生产月度、年度报表。 13、完成领导安排的其他临时性工作。 二、岗位职责 （一）主任职责 1、认真贯彻执行党和国家有关安全生产的方针政策，执行公司规章制度。监督公司各级人员安全生产责任制的落实。 2、负责组织召开月度安全生产分析会。 3、每月按时指导班组安全管理工作。 4、监督生产人员的安全防护用品、劳动防护用品配置及使用情况。 5、深入各类作业现场进行安全检查和安全督察。 6、组织安规、三种人考试工作和安全网活动。 7、参加重大项目质量验收工作。 8、组织公司安全事件事故调查分析。 （二）副主任职责 1、及时传达上级机关安全工作会议及文件精神，认真学习事故
最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。 一、先说什么是人才盘点 每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” （一）人才盘点的意义和作用 人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。 人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途： 1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。 2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。 3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的。 对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。 对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。 下面是某公司员工个人盘点报告的示例 通过人才盘点为组织提供人才策略的示例 个人发展计划示例 （二）人才盘点的形式和内容 人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思
关于印发《职员手册》《制度汇编》《部门职责及流程》的 通知浙建工房 2003 第（028）公司各部门： 治理制度是企业兴衰成败的生命线，成功的企业源于卓越的治理，卓越的治理源于优异的制度。公司通过几年的进展，逐步建立了一套适应公司初创时期的规章制度。近年来，随着公司开发项目的上规模、上档次，创品牌及企业规模的迅速扩大，要求企业治理也要上台阶，要按照现代企业制度来规范企业的治理。为此，公司领导十分重视治理制度的建设，多次组织力量编写、整理一套适应公司进展需要的治理制度，力求做到全体职员有章可循、有法可依，部门之间分工明确、职责分清、赏罚分明。通过上下反复多次讨论和修改，现将《职员手册》《制度汇编》《部门职责及流程》试行稿印发给你们，要求公司各部门及全体职员认真贯彻执行，并在实践中和今后的ISO-9002质量认证工作中进一步修改、补充和完善。 浙江建工房地产开发集团有限公司 二○○三年七月日附件 1．《职员手册》 2．《制度汇编》 3．《部门职责及流程》
一、征迁部工作职责 一、差不多征迁工作职责 负责集体土地征用、国有土地出让及农村集体土地和国有土地房屋的拆迁补偿、拆平、回迁工作。 1.负责集体土地的征用工作； 2.负责出让土地地价的评估审报及相关出让手续； 3.依照拆迁补偿安置的相关政策和操作惯例，针对国企、合资、股份制、村办及城镇居民和农民（或拆封建居）等不同拆迁对象，制订详细的、切实可行的拆迁补偿和安置方案； 4.申领《拆迁许可证》； 5.依照拆迁补偿安置方案，负责拆迁范围内企业和居民（农民）拆迁补偿安置的成本测算及实施丈量、评估、洽谈、签约、腾空、拆除和安置补偿的实施工作； 6.负责拆迁工作中相关部门的协调工作； 7.依照经济技术资料要求，整理征地、拆迁、回迁的相关档案资料； 8.宣传解释有关征地拆迁的政策，接待和处理征地拆迁过程中的来信、
公司各部門架構、崗位職責和工作流程 、目① 為進一步規範管理，明確各部門架構、各崗位職責、工作流程; 以指導各部門、各崗位運作；優化工作流程①同時提高工作效率及團隊協作，適應公司可持續發展需要。 二、概述和適用範圍 本程序適用於章華漢草商超事業部運作 三、組織架構
四、部門職責及工作標准 （一）銷售部職責 1、部門職責: ?根據公司發展戰略，組織制定銷售戰略規劃，完成回款指標 ?掌握市場動態，負責收集行業政策、競爭對手信息、客戶信息 等，分析市場發展趨勢並有獨特見解。 ?定期、准確①向營銷總監和相關部門提供有關銷售、回款、費 用等反映公司銷售工作現狀①信息，為公司決策提供信息支持 2、大區經理崗位職責及工作標准： 報告上級：營銷總監/總監助理 關聯崗位：市場經理、推廣經理、督導 序號工作職責工作內容描述工作標准關聯部門 區域①生意規劃、管理、執 行（含回款及終端系統銷 售） 16年區域業績目標分 解表 區域團隊建立及管 理 市場計劃達成 代理商開發、管理、維 護，引導其達成指標 配合區域人員編制申請、 招聘、培訓及管理 1、區域網點①推進與管理； 2、區域重點 市場打造；3、樣板店①建設； 4、區域活動計 劃、執行、總結①監督管理 1、客戶開發計劃管 理表格 2、區域業績指標分 解（客戶） 1、招聘入職流程 2、月會及培訓計劃 3、公司管理制度 市場計劃表格 推廣部 市場部 銷售部 推廣部 市場部 銷售部
（二）推廣部職責 1部門職責: ?負責品牌在終端①推廣及銷售工作 ?掌握市場動態，收集行業政策、競爭對手等信息，定期、准 確①向公司反饋，為公司決策提供信息支持 ?與部門相關①其他職責 2、推廣經理崗位職責及工作標准: 報告上級：營銷總監/總監助理 關聯崗位：大區經理、市場經理、督導、客服、導購 序號工作職責工作內容描述工作標准關關聯部門 1區域團隊建立及管理區域督導人員招聘、培訓、優劃及 日常管理，監管導購招聘、培訓及 日常管理 1、招聘入職流程 2、月會及培訓計劃、培訓 考核 3、人員培養計劃 4、公司管理制度 推廣部 市場部 銷售部 2區域業績達成 協助大區經理做好終端系終端系統銷售目標分推廣部 銷售部 統銷售計劃、執行解管理表格 3區域活動計劃、執行、總結與管理推廣部市場部銷售部 品牌推廣與銷售CP活動相關流程 4 推廣部 市場部 銷售部區域市場打造 區域樣版系統、樣板店打造區域樣版系統、樣板 店打造計劃管理表格 與崗位相關①工作 以上工作標准參考 “月會報告模板”