SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT, TSINGHUA UNIVERSITY
NOTE02: 生产运作流程的分析与改进*
一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。
一、流程分析改进的基本步骤
流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：
1、我们现在何处（现状）？
2、应在何处（改进的目标）？
●本文由清华大学经济管理学院刘丽文教授完成，仅用于教学参考。
●2001年清华大学经济管理学院版权所有。未经许可，禁止复制、存储、引用或以其它任何形式传播。
3、如何到达该处（改进的方法）？
在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：
1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。
2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。
3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。
4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。
5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。
二、流程图的运用
流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、
检查、库存等环节。选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。这一点非常重要，因为一个生产运作流程往往跨越企业的多个部门，多个环节，而处于不同部门、不同环节的人员往往对整个运作流程到底是如何进行的并不容易看得很清楚，或者会有不同的认识和理解。这也是流程运行中出了问题往往会导致各个环节、各个部门互相推诿的原因之一。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到整个运作流程的整体，从而统一认识，这将是改进流程的基础。
我们在“生产运作流程的选择设计”一文*中已经给出了食品厂面包制作流程的简单流程图，读者从中可能已经体会到了流程图的有用性和方便性。这里我们再来详细地介绍更一般的流程图，它可以包含更多的信息。
在面包制作的流程图中，我们给出了三种符号：用方框表示流程中所要完成的任务，用箭线表示物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表示库存。但是在有些情况下，我们还需要在流程图中引入另外两种符号：圆形：表示“检查”，它与任务不同，任务通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完成；钻石形：表示一个“决策点”，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同路径。这几种符号的含义概括在图1中。
图1 流程图的一般符号
图2表示一个汽车维修服务部的汽车修理流程，其中包含了上述五种符号。我们可以用这个例子进一步讨论流程图的运用问题：
1、在有些情况下，尤其是服务运作流程中，需要区分哪些步骤是在顾客在场的情况下完成的。即一个服务流程可以分成两个部分，一部分是顾客亲身参与
的“前台”服务流程，另一部分则是与顾客分离的“后台”操作过程。图3表示
汽车修理流程中的一个子流程——顾客填写汽车修理单的流程图，该图就清楚地
标明了这两种不同的步骤。在制造业企业的产品制作流程中，有时也可能需要区
分一个产品在两个不同生产系统、不同部门中的完成情况，这些都可以用图3
所示的方法来表示。
图2 汽车维修服务部的汽车修理流程（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2001）
图3 “前台”、“后台”流程的区分——填写汽车修理单流程图
（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2001）
2、在NOTE01中的图1所示的面包制作流程图中，我们把该流程中的物流和信息流都表示在了同一张图中。当一个流程的运作步骤比较复杂、信息流也比较复杂时，还可以分别绘制两种不同的流程图：业务流程图和信息流程图。图2实际上就是汽车修理的业务流程图，其信息流程图如图4所示。
3、流程图可以有不同的详略程度。在一个绘制好的流程图中，如果想进一步考察流程流动的细节，则可以在此基础上建立更详细的流程图。这种“图中图”的结构通常比把全部流程细节都绘制在同一张图中更一目了然。
4、在NOTE01所示的面包制作流程图中，我们给出了一个流程的生产能力、各项任务的完成时间等数据。在更详细的流程图中，还可以表示各个环节所需的人员数目、质量水平以及所发生的成本（人力、物料、设备成本以及对应的质量成本等）等数据。通过这些数据，可以很容易地发现流程中存在的问题。
流程图实际上不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多
地方都会用到这样的图表工具。在现在企业经常谈论的热门话题——BPR （Business Process Reengineering ，业务流程重构）中，流程图也是一个典型的工具。
在教材*第六章的“工作研究”部分，还可以看到两种图表工具，读者可从中自己体会其异同和作用。
*
《生产与运作管理》，刘丽文著，清华大学出版社，1998
顾客层
管理层
技工层
图4 汽车修理的信息流程图
（资料来源：R.W. Schmenner 著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，2001）
三、流程分析和改进的其它工具
在流程分析中，通过上述的流程图等工具可以使我们回答“现在何处”（现状）以及“应在何处”（目标）的问题。接下来，为了回答“如何到达该处”的问题，首先必须搞清楚造成现状的原因。如果这个问题明白了，就比较容易得出如何实现目标的结论。为此，我们需要进一步用到一些方法和工具。在企业的流程改进实践中，有很多具体的方法可以应用。其中一些典型的方法和工具如下。
1、五个为什么（5WHY）：
我们可以回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下６个问题：
·要做什么（What）？
·应该什么时候做(When)？
·应该由谁做(Who)？
·应该在什么地方做(Where)？
·需要做多长时间(How long)？
·如何做(How)？
而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）：·为什么要做？
·为什么在这个时间和这个地点做？
·为什么应该由此人来做？
·为什么需要这么长时间？
·为什么用这种方法做？
如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的原因。我们把这种方法称为“５ＷＨＹ”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表示一种穷追问题原因的方法。这种方法实际上在企业管理的实践中运用得很多，例如在进行工作研究（见第六章的“工作研究”部分）和质量改进活动中。
2、VA／NVA分析
如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：
·增值活动（Value Added, VA）：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。
·非增值活动（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。
·浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。例如，等待搬运，重复性的检查。
不言而喻，在流程分析和改进中，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。
这种方法可以用来帮助找出改进的重点。对流程所做的这种分析还可以用图5所示的VA／NVA图来表示，它可以清楚地表示出增值活动在一个流程的全部活动中所占的比重，从而在此基础上制定切实可行的改进目标，例如，“在3个月内将“浪费”去除70％”，“将增值活动所占的时间比重提高到70％”等；改进后的结果也仍然可以用这种方法进行评价。
时间
图5 VA／NVA图
3、因果图和相关图
如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种（其具体含义和用法见教材*第十四章“质量管理”），在质量管理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。
4、“四巧”（ECRS）技术
“四巧”技术起源于工作研究方法，其具体内容见本书第六章“工作研究”*同前
部分（表6.10）。在流程分析中，如果运用上述的5WHY、VA/NVA分析以及因果图、相关图等方法找到了流程中问题所在，接下来的任务就是要设法改进。而四巧技术则提供了一种建立改进思路的方法，例如，如果将表6.10所描述的思考方法运用于流程分析，可以提出类似于这样的问题：
·现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？
·在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？
·如果一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的这些环节的顺序有没有可能重排？是否可以将串行环节变为并行？
·有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？
顺着这样的思路一步一步地思考，就有可能得到流程改进的新方案。
生产运作流程管理 规定
生产运作流程管理规定 为完善公司各项管理规章制度，以提高生产效率，提交产品质量，降低生产成本，更好发挥生产系统各部门的配合，确保客户订单如期交货，特制定本规定，各相关部门和相关岗位人员都要切实遵守执行，确保生产秩序正常运行。 一、业务部 1.客户订单来正式签订时，由副总主持召开合同评审会，业务 部、技术研发部、物控部、生产部主管及各车间主任参加评审，对订单产品工艺、交货期进行风险评估并提出工作建议及解决方案。评审结束后由业务部经理与副总磋商确定解决。2.业务订单未下达相关生产各部门前，业务部要先准备成品生产 确定样、特殊部件确定样、产品部件详单、工艺要求说明书、内包装及外箱正、侧唛图标、包装明细等。（产前样、部件确认样、部件清单、工艺要求说明书由技术研发部提供） 二、副总办公室 1.副总助理接到业务部的生产订单后及时呈交副总审核确认（如 有订单相关生产细节问题不清楚要及时与业务部沟通，协调解决）。副总助理在编制生产单的同时，先将生产订单印发一份给物控部，以使制订单采购计划的物料入库进度，副总助理生
产单编制好后经副总审核无误后下发生产相关部门、车间、仓库。物控部、生产部以及生产车间及时做出物料入库进度表、车间生产上线计划表提供给副总办公手；副总助理根据物料入库进度和车间上线生产计划制定生产大计划，即：生产计划排程表下发给生产相关部门（含生产部）。仓库、车间执行。2.副总助理接受业务部生产订单的同时，要向业务部索取生产确 认样品，特殊部件确认样品、产品部件清单、工艺要求说明书、内包装的外箱正、侧图案、包装明细等。 3.副总助理安根据订单交货期和生产计划排程表，全程跟踪物料 进度的生产进度，直到打包完毕交货。在跟踪生产过程中出现的各种问题，要及时与各部门协调解决，协调部好的呈报副副总裁决处理。 三、物控部 1.物控部接到副总办公室生产订单后，材料核算员要及时核算材 料用量，落实物料采购供应商和加工商以及订单材料申购单报批后，切实落实实物料入库进度，以不影响生产进度为前提。 （要备份给副总办公室存档） 2.物控部因业务关系需要用的生产确认样成品、部件确认样品、 部件清单、工艺要求说明书、内包装和外箱正、侧样式图标等向副总办公室领取，业务结束后及时送回副总办。
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述： 一：销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二：项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三：设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四：确立供应商与项目成本： 商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。 五：用户反馈 销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。 六：确立标底方案和投标方案
生产运作流程管理规定 为完善公司各项管理规章制度, 以提高生产效率, 提交产品质量, 降低生产成本, 更好发挥生产系统各部门的配合, 确保客户订单如期交货, 特制定本规定, 各相关部门和相关岗位人员都要切实遵守执行, 确保生产秩序正常运行。 一、业务部 1.客户订单来正式签订时, 由副总主持召开合同评审会, 业务 部、技术研发部、物控部、生产部主管及各车间主任参加评审, 对订单产品工艺、交货期进行风险评估并提出工作建议及解决方案。评审结束后由业务部经理与副总磋商确定解决。2.业务订单未下达相关生产各部门前, 业务部要先准备成品生产 确定样、特殊部件确定样、产品部件详单、工艺要求说明书、内包装及外箱正、侧唛图标、包装明细等。( 产前样、部件确认样、部件清单、工艺要求说明书由技术研发部提供) 二、副总办公室 1.副总助理接到业务部的生产订单后及时呈交副总审核确认( 如 有订单相关生产细节问题不清楚要及时与业务部沟通, 协调解决) 。副总助理在编制生产单的同时, 先将生产订单印发一份给物控部, 以使制订单采购计划的物料入库进度, 副总助理生
产单编制好后经副总审核无误后下发生产相关部门、车间、仓库。物控部、生产部以及生产车间及时做出物料入库进度表、车间生产上线计划表提供给副总办公手; 副总助理根据物料入库进度和车间上线生产计划制定生产大计划, 即: 生产计划排程表下发给生产相关部门( 含生产部) 。仓库、车间执行。 2.副总助理接受业务部生产订单的同时, 要向业务部索取生产确 认样品, 特殊部件确认样品、产品部件清单、工艺要求说明书、内包装的外箱正、侧图案、包装明细等。 3.副总助理安根据订单交货期和生产计划排程表, 全程跟踪物料 进度的生产进度, 直到打包完毕交货。在跟踪生产过程中出现的各种问题, 要及时与各部门协调解决, 协调部好的呈报副副总裁决处理。 三、物控部 1.物控部接到副总办公室生产订单后, 材料核算员要及时核算材 料用量, 落实物料采购供应商和加工商以及订单材料申购单报批后, 切实落实实物料入库进度, 以不影响生产进度为前提。 ( 要备份给副总办公室存档) 2.物控部因业务关系需要用的生产确认样成品、部件确认样品、 部件清单、工艺要求说明书、内包装和外箱正、侧样式图标等向副总办公室领取, 业务结束后及时送回副总办。
项目运作整体流程 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述： 一：销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二：项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三：设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四：确立供应商与项目成本： 商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。 五：用户反馈 销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。 六：确立标底方案和投标方案 经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。 七：项目挂网招标 项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。 八：标书制作与投标 项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无
生产运作分析 一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。 一、流程分析改进的基本步骤 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题： 1、我们现在何处（现状）？ 2、应在何处（改进的目标）？ 3、如何到达该处（改进的方法）？ 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤： 1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。 2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。 3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。 4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。 5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。二、流程图的运用
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月
的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；
主要职责与任务分工: 1,负责商品每日的上架,下架,更改价格。 2,负责客户咨询引导,凑成交易。 3,负责维护客户关系,处理售后退换货以及投诉等。 4,负责每日发货,以及每日的销售清单,销售总结,退换货登记。 5,负责店铺总体的运营规划,推广,店铺的维护。 主要活动: 1,参加淘宝官方活动满就送,满就减。 2,设置VIP系统,主要针对群体是经常性消费的顾客,例如,消费一定额度则可以成为对应的会员,并且享有该会员制度的折扣以及其他的优惠 3,设置淘宝客,聚划算等活动,以此引进流量。 运营总体流程: (一店铺上线及其日常管理 1,确定店铺的整体风格,做好各个区域的美工工作。 2,在每个产品中细化买家须知的具体内容,如此可以增加买家自主购物的几率。 3,编辑好各个产品的标题,宝贝描述,核实价格及其库存信息后,上架宝贝 (二营销活动 1,配合淘宝的新店铺的推广活动,根据宝贝自身的成本设定相应的折扣信息。
2,爆单品:新店起步期,为了增加店铺知名度,可以选择一款或者两款质量相对较好的产品折扣促销,或者在自己朋友圈内协助购买,增加该产品的销量,以便于提高该店铺的顾客浏览量,销量上去后,可以选择下一款产品,以此类推。当然,也可以请专业团队刷单,如此的话虽然销量会突飞猛进,但是风险太高,望谨慎! 3,可以适当在各个论坛发表该类目的帖子,以便于让更多的顾客知悉该店铺的信息(三售后问题 主要针对的是各个已经达成交易后的退换货事宜,宝贝中评差评等问题的处理,安抚一些顾客的不满情绪,并且根据不同情况作出对顾客的相应补偿,退换货的主要事由,并且制定好相应的报表分析,扬长避短,增加顾客的回头率 (四配送问题 1,本人应及时根据每个宝贝的库存信息及时更正,避免店铺出现出售状态但实际无货的情况,缺货的应及时下架该产品 2,刚起步期,建议发货周期为2天一次,若活动较多,订单量较大的情况下可以缩短为一天一次。订单一般主要在24小时之内发出,最好不要超过太多时间,买家也会因为发货慢而不满。影响该店铺的总体声誉,若遇到缺货情况,及时联系顾客进行沟通,确定换货或者退款等! (五月,周,季度总结 可以根据近期的一个销售情况做出相关的总结,制定对应的报表进行数据分析。确定每个产品的销售情况以及差异,以便于制定下一期的销售计划。完善店铺的总体销售额度。
一、单项选择题 1.生产与运作管理的研究对象是生产运作过程和生产与运作系统 2 生产运作活动的主体是各种社会组织 3 运作过程是一“投入-转换-产出”的过程.其实质是投入一定的资源在转换过程中发生增值。 4 生产运作系统的核心要素是生产运作过程 5 生产运作战略属于职能战略。 6 大量生产一般产品品种少 7 MRP中工厂日历是用于编制计划的日历，它与普通日历的关系是由普通日历除去不生产的日子 8 JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识，体现在JIT认为库存掩盖了生产管理的问题 9 工作研究中，过程分析符号“□”的含义是检验 10 可将每个时期对项目的净需求量作为订货批量的批量方法是直接批量法 11 MRP是在订购点法的基础上发展起来的 12 关键路线是活动时间持续最长的路线 13 某流水线一天的有效工作时间为420分钟,要求的产量为210件,则节拍为2分钟 /件 14 实现JIT生产的重要工具是看板 15 2000版ISO9000质量标准强调持续改进 16 敏捷制造在人力资源上的基本思想是,在动态竞争环境中.最关键的因素是人员 17 JIT的核心是追求零库存生产方式 18 敏捷制造的目的可概括为将柔性生产技术,有技术、有知识的劳动力与灵活的管理集成起来,以便快速响应市场需求。 19 大量生产方式与精益生产方式的最大区别之一 可以说在于对人力资源的开发和使用上。 20 ABC控制的要点是尽可能减少A类物资的库存 21工作研究中，对新的工作方法的评价主要应依据事先确定的目标和标准进行评价
22 企业通过市场调查，预测用户需求趋势，并据此决定开发和销售的产品是企业自主开发的新产品 23 新产品开发方案评价的定性分析方法较多用于产品构思的筛选阶段 24 若企业某新产品开发投资5年的投资平均收益率是22%，银行贷款利率为10%，此时企业的正确决策是应投资 25. 新产品开发决策应该由企业最高领导层制定 26 在计算网络计划的作业时间时，只确定一个时间值的方法是单一时间估计法 27 项目可行性研究报告又称项目任务书 28在箭线式网络图中，既不消耗时间又不耗费资源的事项，称为结点 29工程进度控制的重点是关键作业进度 30 以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是单件生产 二、多项选择题 1. 箭线型网络图由节点、通路、箭线构成。 2. MRP的输入包括主生产计划、物料清单、库存状态文件。 3工作设计中三种方法是工作扩大化、工作丰富化、工作职务轮换 4设施选址的方法包括量本利分折法、重心法、评分法等方法 5质量认证制度包括的内容为认证机构的认可、描述资源法、人员的参与 6可以说网络图是由“活动”事项、路线组成的。 7报酬制度使用较多的是计件报酬制度和个别激励制度同时要考虑质量与报酬制度 8工作标准的作用是制定生产运作能力计划、进行作业排序和任务分配、进行生产运作系统及生产运作程序设计、进行绩效考评 9选择地区要考虑主要因素有是否接近于市场、是否接近于原材料供应地、运输问题 10全面质量管理是全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的管理、全方法的管理 11设备的技术性评价，包括耐用性、适应性、成套性、环保性、节约性12.ISO 9001标准适用于设计全过程的质量保证、开发全过程的质量保证、生产全过程的质量保证、安装全过程的质量保证、服务全过程的质量保证
一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅,本部门设有营销部、运营管理部如下图: 二.
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各１名; 2. 区域是运营管理部的一个管理单位,一般4个以上同一个区域内的门店即可成立管 理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家)，区域可增设 区域经理助理１名,主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位,为店长、前厅主管、 厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出品、 分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。 三.运营中心部门职能 3．1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度,根据公司市场竞争状况和经营开展情况,出台科学 的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善; 3．３根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划,根据市场竞争情况和经营开展情况,策划和实施战术性的经营管理项目,以加速规划的实现; 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失,确保分店管理正常且可持续发展； 3．5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作技能,制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查,定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整,提高产品竞争力; ３.7 提炼部门的核心竞争点,打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟通与协调,不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力,提高公司市场竞争力。 3．8 指导各分店建立完善固定资产档案,严格审批,规范固定资产的申购、异动、报损，确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制,对于分店安全管理进行指导,确保分店各项安全环节操 作规范,尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3．１0通过分店的规范运作,提升顾客满意度建立公司良好的口碑,积极开展社区活动和公共关系活动，树立企业的社会责任形象,进而形成公司良好的企业品牌形象； 3．11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨,在努力确保顾客需求得到有效满足的条件下,不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本,提高部门整体经营效益; 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失, 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
1.金属材料分哪几类公司 金属材料分为原材料采购类公司、金属材料加工类公司、金属材料销售类公司 2.每类公司整个企业的管理流程 原料采购类公司的企业管理流程为 4.1.1.1供应商携送货单送原材料至公司时，由原材料主管负责组织安排收货，质检部门负责对“开平板”到货进行质检，原材料主管对于来料的摆放位置进行合理安徘，下料班组负责配合卸料，并根据原材料主管的安排卸料至指定位置。 4.1.1.2仓管员对于来料以实际入库数开具“原材料入库单”，并签字确认，“开平板”入库时质检部需在“原材料入库单”上进行签字确认，“原材料入库单”一式三联，第一联存根联仓库留存记账，第二联记账联送交财务入账，第三联客户联由采购留存附于发票后面做附件。仓库携与实际入库相符的“原材料入库单”至采购部，由采购部审核后填写材料金额及此批入库材料所对应的合同编号后签字确认，仓库将客户联留至采购部，将记账联与供应商送货单一起送至财务。 4.1.2原材料发货流程 4.1.2.1各班组在仓库规定的领料时间（每日上午8：30-9：30）内至车间统计处，由车间统计按“材料备料单”或“生产计划单”的内容填写“领料单”，并签字确认。领料单一式三联，第一联存根联由车间留存，第二联交于领料人领料，第三联为车间统计入账单据。由下料班组携领料单至原材料主管处审核领料内容的正确性与合理性，如审核无误由原材料主管签字确认后，至仓管处领料。 4.1.2.2如领料内容无计划或超计划，原材料主管有权不予发料。超计划或工期较紧的项目需代料，领料除完成上述流程外，必须经生产厂长同意，并在领料单上签字后，方可至仓管处领料。 4.1.2.3仓管员在收到手续齐全的领料单后，根据财务要求填写“原材料出库单”，并在“领料单”上注明实际领用材料的规格和数量，留存第二联，“原材料出库单”一式三联，存根联由仓库留存，记账联每周送财务入账，仓库联做为仓库入账凭单。仓管员根据实际发料名称、规格、数量填写好“原材料出库单”并签字确认，由领料人核实实际领料数量后，进行签字确认领料。
Seek opportunities from diverse Clients that use our core business Gain a thorough appreciation of the Client and what work they want done Revenue in the Funnel Revenue Outside the Funnel Cost to Win the Client BUSINESS DEVELOPMENT SEEK TO UNDERSTAND CLIENT Have a Next Step Plan Have a Pre-call Plan Identify Client Drivers and ROI Develop a proposal to meet the Client requirements SUBMIT A PROPOSAL Meet Sales Revenue Targets 1 Understand Client: ?Concept ?Budget ?Tender requirement 2 Does it meet our company requirements and terms? 3 Have we got the resources? 4 Can we meet the schedule? 5 What can Project Office commit to? 1 Determine Client ROI using Project Financials form FRM-001 2 Is it company core business? 3 What commercial risk if we do the Client project? Use Project Risk Assessment form FRM-002 Go through in detail with the Client what will be provided by our company CLIENT REVIEW 50% Win / Loss Ratio Sales > 90% of Gross Profit Predicted Project Profit Report Plan how to design, procure and install the Client project for maximum profit PROJECT OFFICE Project Brief < 3 days; Project Plan < 10 days 1 Develop and provide: ?Project Plan ?Budget ?Resources loads 2 Determine impact on existing business, including finance 3 Reassess estimate and set project KPIs 4 Risk assessment: ?Compliance ?Commercial 5 Director review and approval 1 Review Contract 2 Negotiations with Client 3 Confirm prices 4 Accept order Do the project on-time, on-profit, OHS and environmental incident-free, PROJECT EXECUTION Submit Weekly Report prior Weekly Meeting Submit Project S-Curve with Weekly Report Provide Critical Path Tracking See Equipment Design, Supply, Manufacture and Installation Process PROJECT ENGINEERING Project Manager organises: ?Design ?Procurement ?Labour resources ?Site access ?Project management controls per work instruction WIN-001 Submit Deposit Invoice < 3 days after Project Start See Control Engineering and Software Process Project Sign-off by Client Formal Client acceptance of project deliverables CLIENT ACCEPTANCE Formal Client Feedback at Project Completion By Project Office: 1 Is Client satisfied? 2 How could we have done better? 3 Conduct a Client feedback event with comments in Client Project Report FRM-003 4 Confirm all payments due have been invoiced Investigate project performance for its commercial and implementation lessons PROJECT REVIEW Review Report within a Month of Final Invoice Actual Profit > 90% of Predicted Profit Gain a service contract from the Client CLIENT SERVICE CONTRACT Service Contract with > 20% of Clients 1 Profit 2 Rework 3 Zero safety and environmental incidents 4 What could have been done better? Use Lessons Learnt form FRM-004 5 Learn from the Client 6 Improve our processes to prevent identified problems Provide: ?Process control ?Breakdown cover ?Warrantee cover LEVEL 1 CORPORATE PROCESS P e r f o r m a n c e M e a s u r e s P r o c e d u r e / F o r m s / W o r k I n s t r u c t i o n s 1 Identify prospective Clients 2 Determine how can we help them? MARKETING MANAGER MARKETING MANAGER SALES MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER PROJECT MANAGER PROJECT MANAGER PROJECT MANAGER SALES MANAGER O w n e r
SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT, TSINGHUA UNIVERSITY NOTE02: 生产运作流程的分析与改进* 一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。 一、流程分析改进的基本步骤 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题： ●本文由清华大学经济管理学院刘丽文教授完成，仅用于教学参考。 ●2001年清华大学经济管理学院版权所有。未经许可，禁止复制、存储、引用或以其它任何形式传播。
1、我们现在何处（现状）？ 2、应在何处（改进的目标）？ 3、如何到达该处（改进的方法）？ 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤： 1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。 2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。 3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。 4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。 5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。
PMC运作流程 1．目的 规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。 2．范围 适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。 3．定义 PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。 4．职责 市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。 总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。 PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。 采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。 生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。 品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。 工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。 财务部负责相关的成本控制与核算工作。 ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。 5．内容 5.1订单评审与交期确认
5.1.1如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC 部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。 5.1.2对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于一个 工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。 5.1.3对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产 的均衡性。然后根据排产结果回复交期。 5.1.4订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不 成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。 5.1.5分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物料计 划。 5.1.6订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在规 定时间内回复客户。 5.1.7对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新产品 （包括改型产品），应走订单评审流程。 5.2生产计划与跟踪 5.2.1根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各车间 周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安排，应单独说明。 5.2.2生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为基 准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市场部预测、总经办确定。 5.2.3当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因 素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总
生产运作管理程序 1．目的 对产品形成的全过程实施管理，确保高产、优质、低耗、安全、及时地完成生产任务，满足顾客的需求。 2.范围 本程序适用于从集团生产计划的制定、执行到产品检验、入库、出库的全过程。 3.职责 3.1营销中心根据市场和合同的要求，制订年度、季度、月度 等《销售计划》。 3.2生产管理部 3.2.1根据《销售计划》制订相应的年度、季度、月度等 《生产计划》,协调供、产、销关系。 3.2.2监控生产进度，并向生产副总裁报告生产运作状况。 3.3各工厂 3.3.1生产科依照集团年度、季度、月度等《生产计划》， 进行产能与负荷分析，制订各产品的《生产实施计 划》。
3.3.2生产科将《生产实施计划》传递给相关科室、车间， 并协助生产副厂长组织、指挥、协调生产。 3.3.3各工厂按《生产实施计划》进行生产和过程控制，确 保人员、进度、工艺、物料、设备、工作环境等符 合要求，并向生产科报告生产情况。 3.3.4品管科进行检验、不合格品控制及追溯。 3.3.5生产科监控生产全过程和生产进度，向生产管理部报 告生产运作状况。 4.工作过程和方法 4.1生产计划编制 4.1.1各工厂的生产科与车间一起对各产品进行产能与负荷 分析，填写《产能与负荷分析表》，经生产副厂长审 核、厂长批准后，送生产管理部备案。 4.1.2营销中心根据市场和合同的要求，制订年度、季度、 月度等的《销售计划》，经营销副总裁审核、总裁批 准后送生产管理部。 4.1.3生产管理部根据《销售计划》和《产能与负荷分析表》， 制订相应的《生产计划》，经生产副总裁审核，总裁 批准后送相关单位。
其他部门信息源 高层领导信息源 其他信息渠道 市 场 部 有效信息专 业 市场 部分 析处 暂无价值 备案存档 项目运作流程图 经营副总市场部与策划部协作调查总经理立项 初 步 统 意 评审反馈 否定 补 市场部跟进 市场部调查 不成立 持评审组织各部 续跟成功门立项论 与甲方 跟踪策划部方案否决 失 不可行协调失败 不 立 行政人力资源部 支 持 报 与甲方合同磋商 总经理签合同 行政副总 竞选项目组长 人员 组建项目组 销售准备工作 监
后续事宜 财务部 支持 项目结算正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目总结项目结束 反支持监督 账款催收结算支付签证确认项 策划部 目 甲方 合作 沟通协作组 我方广告公司 甲方广告公司 项目运作流程 一、说明项：目本开图仅拓为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据， 至于具体的运作流程参见《项目运作流程细则》文件，具体的部门作业规范和指南参照相关文本。 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ① 、对于有效信息，持续跟进； ② 、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ① 、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ② 、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③ 、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④ 、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等；
⑤ 、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥ 、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序 ; ②、跟进失败 ,分析总结原因后存档 ,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款 项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： ① 、通过上一步程序的进入下一步； ② 、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量 ,过程和结果纳入考核；调查结束 后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及 意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ① 、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ② 、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③ 、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。
淘宝店铺整体运营流程 及工作 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
主要职责与任务分工： 1，负责商品每日的上架，下架，更改价格。 2，负责客户咨询引导，凑成交易。 3，负责维护客户关系，处理售后退换货以及投诉等。 4，负责每日发货，以及每日的销售清单，销售总结，退换货登记。 5，负责店铺总体的运营规划，推广，店铺的维护。 主要活动： 1，参加淘宝官方活动满就送，满就减。 2，设置VIP系统，主要针对群体是经常性消费的顾客，例如，消费一定额度则可以成为对应的会员，并且享有该会员制度的折扣以及其他的优惠 3，设置淘宝客，聚划算等活动，以此引进流量。 运营总体流程： （一）店铺上线及其日常管理 1，确定店铺的整体风格，做好各个区域的美工工作。 2，在每个产品中细化买家须知的具体内容，如此可以增加买家自主购物的几率。 3，编辑好各个产品的标题，宝贝描述，核实价格及其库存信息后，上架宝贝 （二）营销活动 1，配合淘宝的新店铺的推广活动，根据宝贝自身的成本设定相应的折扣信息。
2，爆单品：新店起步期，为了增加店铺知名度，可以选择一款或者两款质量相对较好的产品折扣促销，或者在自己朋友圈内协助购买，增加该产品的销量，以便于提高该店铺的顾客浏览量，销量上去后，可以选择下一款产品，以此类推。当然，也可以请专业团队刷单，如此的话虽然销量会突飞猛进，但是风险太高，望谨慎！ 3，可以适当在各个论坛发表该类目的帖子，以便于让更多的顾客知悉该店铺的信息 （三）售后问题 主要针对的是各个已经达成交易后的退换货事宜，宝贝中评差评等问题的处理，安抚一些顾客的不满情绪，并且根据不同情况作出对顾客的相应补偿，退换货的主要事由，并且制定好相应的报表分析，扬长避短，增加顾客的回头率（四）配送问题 1，本人应及时根据每个宝贝的库存信息及时更正，避免店铺出现出售状态但实际无货的情况，缺货的应及时下架该产品 2，刚起步期，建议发货周期为2天一次，若活动较多，订单量较大的情况下可以缩短为一天一次。订单一般主要在24小时之内发出，最好不要超过太多时间，买家也会因为发货慢而不满。影响该店铺的总体声誉，若遇到缺货情况，及时联系顾客进行沟通，确定换货或者退款等！ （五）月，周，季度总结 可以根据近期的一个销售情况做出相关的总结，制定对应的报表进行数据分析。确定每个产品的销售情况以及差异，以便于制定下一期的销售计划。完善店铺的总体销售额度。