商业模式的三大经典案例
（一）百丽鞋业，中国零售市值之王
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破
为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
?牢牢地控制终端
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。
百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。
?做成内房地产企业
为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。
百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。
?通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。
截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。
4.百丽的非凡业绩
现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌。（广告语）只要女人路过的地方，就要有百丽！只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制！百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。
（二）中国动向（Kappa），净利率40%的成长奇迹
中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。
1.成长奇迹
中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。
2.利润来源
中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。
3.“中国动向“公司的由来
中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿，2004年、2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。
?李宁公司剥离原因
李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。
第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。
?奶妈型业务的苦恼
过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。
在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后，中国动向公司就成立了。
4.成立后的重大转变
中国动向公司成立后做了两件事情，使得它从一个乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门。
?开创体育用品时尚化的创新商业模式
第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌，过去只有两条产品线，一条就是传统的运动装；另外一条就是今天的Kappa产品，叫运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。
①独特的客户定位与价值诉求
Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa不一样，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。
比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律，都有三高，都有脂肪肝，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情，有激情带领企业发展，所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗，这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。
为了实现这种变化，整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化，比方他们开会，不是在办公室开，而是到三里屯酒吧开会，这样才能让他们找到时尚的感觉。
②将赊销改为代销
中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当它把运动款改成时尚款以后，它的经销商都急了，都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销，它给他们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承担，全部是由中国动向来承担。经过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市，大家觉得很时尚，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。?融资
Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元，向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不给。后来因为金融危机后，Kappa公司的母公司缺钱，要卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买？不买业务没得做；去买，兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中的3500万美元给了意大利Kappa，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权！
5.商业模式的关键：控制力
中国动向融了这么多钱，自己兜里还没放热乎，98%的钱就去了别人那里，自己啥也没用上，这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明，它的股票值300亿元，在别人那里是个奶妈型业务，在它这里能值300亿，因为这是个好的商业模式。
跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系，因为它这样就拥有了控制力，它的小命不再攥在别人手里了，而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展，同时它的资本市场的价值才能够打开，它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务，变成一个现在价值300亿的业务，这源自于它身份的改变，这就是控制力。
在商业模式里，控制力非常重要，有没有控制力，两者天壤之别，企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完完全全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别，完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。
6.未来走向
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了，同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候，Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能？关键看中国动向愿意不愿意，因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌，关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM，就觉得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和经销环节的，跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的，我把它称之为叫国际品牌溢价，中国动向未来到底会怎么走，我相信它有它的规划，但是主动权、控制力，已经转移在了中国动向手里。
7.中国动向给中国企业的启示
金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，中国企业加速国际化。金融危机一来，欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小，蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象，但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象，我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源，我们通过参股或、合资或购买的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例，无疑是个经典的案例。
我认为，到目前为止，制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上，其实做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链，中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素，缺品牌就买，缺技术就合作，缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点，这也是中国动向给我们的一个启发。
（三）vancl（凡客诚品）
1.惊人的成长速度
Vancl（凡客诚品公司）于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。
2.把握精准的目标顾客群
vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。
懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。
这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。
4.建立竞争门槛
凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。?客户体验：货到试穿
不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后，可以想像，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。
当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可；但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。
?品质控制：线头
任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。陈年说：“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”
vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。
以上三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化；中国动向专注在产品研发，开创了独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展；而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们：商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
小米公司的战略规划分析 一、背景介绍 从09年至今，我国移动电话通讯业发展迅速，手机的普及率和拥有率也迅速上升，3G智能手机已开始渐渐被人们所拥有。截至2012年2月，中国手机用户总数将近10亿用户，中国成为全球最大的手机市场。面对着上万亿元的巨额蛋糕，国内外手机厂家正在虎视眈眈的瞄准中国市场。国产手机遭遇苹果、三星、HTC、洛基亚等众手机厂家的围追堵截，而小米手机作为国产手机中的神机，异军突起、一路高歌猛进，每轮发售都会掀起抢购热潮，创造了国产手机的销售神话。 在2013年1月初举办的“2012中国商业模式高峰论坛暨2012中国最佳商业模式评选颁奖典礼”上，小米公司获得了最佳商业模式创新奖。小米公司的获奖理由是“创造了一套线上销售的新模式，成为业内快速崛起的典范。”这一奖项，恰好说明了小米手机的成功，关键在于它独特的商业模式！ 本文以小米公司为研究对象，通过对小米团队、营销环境、市场定位、运营模式、盈利方式等方面进行基本分析，还原了小米手机崛起的前因后果，并探讨了小米公司所面临的挑战和未来发展策略。
二、竞争环境分析 1、社会环境 中国拥有13.7亿人口，占世界人口总数的的1/5。据三大运营商披露的数字，截止到2012年2月底，中国手机用户规模已达到10亿的规模。其中中国电信手机用户数量为1.323亿户，包括4115万的3G用户；中国移动用户规模达到6.614亿户，包括5658万3G用户。而中国联通在3月15日公告中称拥有1.601亿的2G手机用户以及4590万的3G用户。三者相加，中国手机用户已达9.997亿。因此，中国的手机市场拥有巨大的发展空间和市场容量。 2、消费环境 我国近年来移动互联网发展迅速，软件硬件同步发展，移动终端的功能不断加强。消费者对手机定义已经从以往的单一通信设备转向成多功能个人媒体娱乐中心，而我国消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短。在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐，在等人、坐车甚至在上厕所的时候，都可以使用其移动终端设备进行快速娱乐。
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
小米手机商业模式分析二○一三年一月十三日BY WYZ
案例介绍 从09年至今，我国移动电话通讯业发展迅速，手机的普及率和拥有率也迅速上升，3G智能手机已开始渐渐被人们所拥有。截至2012年2月，中国手机用户总数将近10亿用户，中国成为全球最大的手机市场。面对着上万亿元的巨额蛋糕，国内外手机厂家正在虎视眈眈的瞄准中国市场。国产手机遭遇苹果、三星、HTC、洛基亚等众手机厂家的围追堵截，而小米手机作为国产手机中的神机，异军突起、一路高歌猛进，每轮发售都会掀起抢购热潮，创造了国产手机的销售神话。 在2013年1月初举办的“2012中国商业模式高峰论坛暨2012中国最佳商业模式评选颁奖典礼”上，小米公司获得了最佳商业模式创新奖。小米公司的获奖理由是“创造了一套线上销售的新模式，成为业内快速崛起的典范。”这一奖项，恰好说明了小米手机的成功，关键在于它独特的商业模式！ 本文以小米公司为研究对象，通过对小米团队、营销环境、市场定位、运营模式、盈利方式等方面进行基本分析，还原了小米手机崛起的前因后果，并探讨了小米公司所面临的挑战和未来发展策略。
前言 如果要评出2011年最热门的手机新品牌，那非小米莫属。在手机市场竞争如此惨烈的今天，一个闻所未闻的新品牌，没有做过一个广告，更没有请任何明星代言人，却能够在短短2天时间内在网上预订出去30万部手机，两天预订量能达到30万部量的品牌！从那时起，小米手机几乎每轮销售都会吸引大量“米粉”疯狂抢购，让小米的官网陷入瘫痪，很多人高呼一机难求，甚至催生黄牛参与抢购放到淘宝加价倒卖。小米公司联合创始人黎万强表示， 2012年小米手机的销售数量达到719万台，销售额超过120亿元。 小米手机创造了中国国产手机的奇迹！更让人惊讶的是，小米手机的生产商小米公司，此前仅仅推出过一系列移动互联网软件，从未涉足过手机制造，和中兴、华为、联想等国产手机巨头相比，在供应链、市场推广和销售渠道上几乎全无经验和准备。而相比同样涉足于手机终端的互联网同行阿里巴巴和腾讯，小米公司显然又“弱小”太多。在小米手机的崛起过程中，质疑与力撑的声音始终交织在一起，但正如雷军所言，从无到有，一切都是从零开始。但从零开始的小米手机为何能一战成名？小米手机的用户为什么肯一等再等，为一部手机一次次刷新“秒杀”页面，心甘情砸下真金白银呢？ 一、小米公司基本情况 小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
三个经典沙盘案例 案例一：休闲 休闲 根据来访者的解释：这个案例名为休闲，左上是一个城市，右上是一个安宁的环境，一个渔翁在钓鱼，渔翁旁边摆着的是好酒，中下是一群鱼。 分析：根据沙盘区域划分的相关理论，左上代表着内心世界、家庭教育、信念等，而右上代表的是社会化，人际关系等。此案例没有明显的左下和右下以及中间部分，所以不用分析这三个地方。很明显，沙盘中的渔翁就是代表着来访者。
根据来访者为此沙盘的命名——“休闲”，既然是休闲，那意味着来访者在此沙盘中的渔翁是在左上的城市生活的，而来访者的内心世界潜意识之中是希望事业有成后是在城里安享晚年的。而右上在远离城市的安宁环境中，渔翁在钓鱼，陪伴他的不是其他人或者动物，而是美酒。这就意味着，来访者在人际关系方面有所欠缺，表现为不是很信任他人，内心深处感到孤独，而其中的美酒就是他用来弥补这内心孤独的，让人感觉他喜欢的是清净。这说明他内心世界的矛盾，即既向往城市的生活，有厌倦城里的喧嚣和冷漠，至少在他内心认为城市是淡漠的。值得注意的是，城市那里有一辆车，而渔翁出来钓鱼，而且是远离城市的，但是他身旁却没有交通工具，这说明了他现在缺乏自信心，害怕事业上的失败。所以，所谓的“休闲”只是来访者为了逃避这种不自信的方式，而不是真正意义上的出来休闲。根据分析，咨询师的重点在于激励其自信心。 案例二：思念
思念 来访者的解释：来访者把次沙盘命名为“思念”。左边是一幢建筑和米妮，中间是很多山。山上有一只白鹤，右边是米奇和一幢房子，上边是一架飞机，下边的辆火车。来访者解释道：房子代表的是学校。 分析：很明显此来访者收到情感的困扰，根据对来访者的调查，在七年级的时候他和一个女生相处很好，后来那个女同学转学了，导致两人一年也见不到两次面，从而十分想念该女生。在上盘中我们可以看到，中间有山，这表示着来访者对以前的那个女生感情专注。而山上有一只白鹤，他寄希望于白鹤把思念传达给“米妮”更甚至白鹤就是他的第二个代表，希望能时常看见她和她在一起。而飞机和火车是交通工具，交通工具代表着心理能量。很显然，由于有山，交通不 是很畅通，说明他心理能量受阻。其原因是，米妮是背对米奇的，而且有山，“米
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/ef5000926.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/ef5000926.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
小米手机分析报告
小米手机分析报告 一、小米公司介绍 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。在小米团队中，没有冗长无聊的会议和流程，每一位小米人都在平等、轻松的伙伴式工作氛围中，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意。
二、分析内容 1.优势 1)团队： 创业公司必须有正确的方向、靠谱的团队和从事靠谱的事情。小米公司拥有豪华的 创业团队，大多数创始人都熟谙技术产品， 对于创造优秀的产品都有共识。每一个联合 创始人都是在和雷军反复长时间交谈后，才 确定是否加入小米公司。 小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人： 雷军：现任金山软件公司董事长，小米科技CEO。曾任金山公司执行董事及董事 会副主席，著名天使投资人（凡客诚品、多 玩、优视科技、小米科技、拉卡啦、乐讯网、乐淘、迈众、喜讯无线、7k7k）。
林斌：小米科技联合创始人、总裁。谷歌中国工程研究院副院长，工程总监、Google全球技术总监。全权负责谷歌在中国的移动搜索与服务的团队组建与工程研发工作。再早一些时候，林斌是微软工程院的工程总监，可以说是当今软件产品和互联网产品技术领域数一数二的人物。 黄江吉：小米科技联合创始人、副总裁。负责小米公司工程技术。毕业于全美大学排名第6位的普渡大学，1997年至2010年就职于微软公司，原微软中国工程院开发总监。先后负责微软商务服务器高性能数据分析系统、B2B系统Biztalk自动物流分布系统，微软中国Windows Mobile、Windows Phone 7多媒体、浏览器、即
小米商业模式分析 一、小米简介 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。下面是一组市场数据：·2013年9月，中国10款最活跃的安卓机器里面，只有两个品牌，一个是三星（占6款），一个是小米（占4款） ·2013年第二季度，小米已经成为全球第13大手机制造商，排在摩托罗拉移动的前面。·四项第一： 单店销售额第一：5.5亿 单店破亿速度第一 手机和影音电器类单店销售额第一 手机品牌关注度第一 ·十万台手机，几分钟就能卖完 二、模式分析一 雷军强调小米公司的未来是一个做“铁人三项”：硬件+软件+互联网。这是小米的具体商业模式，具体来说： 1、软件： 1）通过软件和服务提升体验，每周发布miui新版本，定制主题，开设小米应用商店，超越客户心理预期。 2）米聊：曾经影响力最大的移动即时通讯工具（比微信早）。 2、硬件： 1）小米手机以性能最好的配置，卖中档的价格，让用户感受到性价比的诱惑。 2）硬件不只有手机，还包括：小米盒子、小米电视、紫米pad、银米电脑。 3、互联网： 1）电子商务：通过互联网直销砍掉传统实体店成本，支持整体的低价战略。 2）米粉文化：小米论坛每天80万人访问量。 在上述服务中、收益可有来源于硬件产品的销售利润、软件带来的长尾收益和售后服务的收益等等。在这个模式中，对于消费者最大的卖点其实是“性价比”。而小米产品的性价比主要体现在两个方面：高端领先的硬件配置和超级低廉的价格。 三、模式分析二 1、管理架构 1）核心能力——“高配置，低价格” 目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式，当然还有大量的“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
一、运 【案例八十一】湾超限站 【基本概况】 截至 2005 年，国内各地上的 MALL多达百余家，但运商往往都局限于一隅。被手的几个目 " 深度套牢 " 。而唯有湾 " 快刀 "，在以旋般的速度行着全国性布局。湾的奥秘在于它独特的商模式。 MALL是一个而复的系。除了房开，涉及到定位、招商、功能区划、系管理、主品位等各方面的整体融合，跨足36 个行，其运比的物或粹的百商店 要复得多。国外运商运作MALL，是一板一眼，先从地开始，、划、施工、招商， 一个目少也要 5 年。最近几年 .随着商地概念的炙手可，国内多力雄厚的房地开 商也涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 种准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投太大，一个MALL投十几甚至几十元；二是周期太，盈平衡至少要 5 年，要收回全部投就得十几年甚至几十年。 要 MALL在全国，没有比，盖茨的袋和愚公移山的耐心，都投不起，也等不及。 " 所有的开都要我做，做一个就破血流了，我一子能做成三个就不了。" 湾裁智决定个行种" 玩法 "----每个城市都不缺在建和建好的商地。而合理划、快速招商， 最 MALL来人气和客流的能力才最稀缺。 很快开商，坐在判桌面的智尽管本力不如自己，却比自己"牛"。"商地要求独立一或度身定做。首必高 5. 8米，人以通透感；高不要超 3 ，逛起来方便；而且要有足共享空、景点??否免合作" 。 同，他也智是如此不可拒--- 把 MALL交湾划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足 2 年，光是成本就价几个，不要湾来的人气效房价地价 的提升。因此智提出的在弱、装修、品牌推广和租金方面予惠和支持的要求，开 商往往把算一便爽快答下来。 就，智找到了一种、低成本的模式，也几乎是MALL在中国快速唯一可行的路径。 在种模式下，投大大降低，同行运作一个MALL的金，智运作 5 个都不止，原本需要 10 多年的投回收期在被短到了平均 18 个月，而湾在城和广阳江的投，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，湾越走越快，越走越，公司MALL的划、、新能力越来越，供商源越来越丰富，遍布全国各地；根据市需求化整品种所需要的越来越短， 信息化件行着精准的商数据采集，决策信息越来越丰富、可靠?? 【模式解析】 企名称湾集 主Shopping Mall运作 价主、低成本。 模式核心 1.把MALL的开交商地商，湾只划和招商。
小米手机分析报告 一、小米公司介绍 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。在小米团队中，没有冗长无聊的会议和流程，每一位小米人都在平等、轻松的伙伴式工作氛围中，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意。 二、分析内容 1.优势 1)团队： 创业公司必须有正确的方向、靠谱的团队和从事靠谱的事情。小米公司拥有豪华的创业团队，大多数创始人都熟谙技术产品，对于创造优秀的产品都有共识。每 一个联合创始人都是在和雷军反复长时间交谈后，才确定是否加入小米公司。 小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人： 雷军：现任金山软件公司董事长，小米科技CEO。曾任金山公司执行董事及董事会副主席，著名天使投资人（凡客诚品、多玩、优视科技、小米科技、拉卡啦、 乐讯网、乐淘、迈众、喜讯无线、7k7k）。
林斌：小米科技联合创始人、总裁。谷歌中国工程研究院副院长，工程总监、Google全球技术总监。全权负责谷歌在中国的移动搜索与服务的团队组建与工程研发工作。再早一些时候，林斌是微软工程院的工程总监，可以说是当今软件产品和互联网产品技术领域数一数二的人物。 黄江吉：小米科技联合创始人、副总裁。负责小米公司工程技术。毕业于全美大学排名第6位的普渡大学，1997年至2010年就职于微软公司，原微软中国工程院开发总监。先后负责微软商务服务器高性能数据分析系统、B2B系统Biztalk 自动物流分布系统，微软中国Windows Mobile、Windows Phone 7多媒体、浏览器、即时通讯等项目研发。人们都叫他KK。KK还不到30岁就成为微软工程院的首席工程师。 洪锋：小米科技联合创始人、副总裁。米聊产品负责人。洪锋最令人惊奇的经历就是他在Google用20％的业余时间，和几个人一起做了Google 3D街景的原型。洪锋在美国Google的时候，是高级工程师。后来洪锋回到中国，在中国谷歌，他又是第一产品经理。他所主持开发的谷歌音乐，成为了中国谷歌为数不多的饱受赞誉的产品。 刘德:小米科技联合创始人、副总裁。负责小米手机的工业设计和供应链业务。ArtCenter毕业的牛人。曾创办了北京科技大学工业设计系，并担任系主任。 周光平:小米科技联合创始人、副总裁。负责小米公司硬件及BSP团队。周光平博士曾是摩托罗拉最畅销机型“明”的硬件研发负责人。1995年加入摩托罗拉总部，担任核心专家工程师。1999年回国协助创办摩托中国的研发中心。曾任摩托罗拉北京研发中心高级总监、摩托罗拉个人通讯事业部研发中心总工程师及硬件部总监、摩托罗拉中国研究院通信专利委员会副主席、摩托罗拉亚太区手机
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被https://www.doczj.com/doc/ef5000926.html,销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是