金地集团土地储备及项目发展基本策略
（草稿）
一、土地储备基本策略——实施积极的土地储备策略
1、实施积极的土地储备策略的背景：
（1）“九五”期间，国民经济以年均8.3%的速度持续健康发展，农村居民人均纯收入和城镇居民人均可支配收入年均增长4.7%和5.7%，消费水平不断提高，国家产业结构调整取得积极进展，财政收入每年增长16.5%。经济的繁荣，必然引起对土地需求的剧增。“十五”计划已明确提出，发展房地产业是国家大力推进产业结构优化升级、加快服务业发展的重要内容之一，这表明，新的房地产市场已经随着新的一轮经济大发展而全面启动。（2）金地集团以新的房地产市场的全面复苏为契机，成功地登陆证券市场。作为上市公司，必须树立良好的市场形象，以较高的资本回报率吸引广大投资者，并保持继续增发新股的条件。但目前公司的土地储备除已开工的海景D、E区项目外，仅有北京朗家园的项目17.5万平米，远远不能满足公司对利润的要求，寻求大量的土地储备已成为公司当务之急。
（3）规模化程度已被公认为地产企业竞争能力强弱的标志之一，金地集团要在未来三年内赶上并超过万科的效益水平，必须进行积极的全国性的土地储备，这已是公司长期、快速、稳定发展，成为一个优秀的全国性地产公司的必要条件。
（4）在房地产市场竞争日趋激烈的情况下，诸多强劲的竞争对手都在进行着大量的地域拓展和土地储备。截至2000年底，万科公司在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450万平方米，较上年增涨243%；中国海外已在国内设立了北京、上海、广州、广西及深圳五家分公司，采取短、中、长三期土地储备策略，不断寻找适合其投资的地域；和记黄埔在中国北京、上海、青岛、重庆、广州、深圳、东莞及珠海等地均有多个地产项目正在进行中，并继续计划在中国其他省市投资地产业务。土地资源的有限性和其他地产公司对土地储备的开发力度，迫使金地集团必须采取积极的土地储备策略。
2、基本策略——实施积极的土地储备策略
（1）加强土地储备工作的理论研究和市场调查，具体包括：
①土地储备周期与地产发展周期的相关关系研究
②加强对土地储备工作的基础理论研究
③现有地产项目的开发速度及金地公司开发能力研究
④目标城市的土地价格变化趋势研究、合理的储备周期研究
⑤制定地产拓展之土地评估模型
⑥战略性土地储备的研究与收购
⑦关于长、中、短期土地储备的期间性研究
（2）制定金地公司地产发展5年规划，基本思路如下：
①规划要求每年的土地储备是为满足未来3-5年的净利润的需要
②每年的净利润为上年净资产的10%，以达到净资产收益率为10%
③根据既定的2001、2002年净利润、净资产和用每年税后利润的50%追加股本及2002、
2004年两次增发新股的条件，计算每年的净利润及净资产、总资产
④每年的开工量是为满足下年的净利润要求而制定的
⑤五城市的土地储备资金分配、地价比、房地产售价等相关指标均为根据调研结果假设
⑥经一系列演算推导，得出5年中每年的开工量、土地储备量、销售额、利润额及净资产
和总资产的基本情况规划表
⑦金地集团2001—2005年土地储备规划一览表（见下页表1）
3、根据5年的土地储备规划积极开展实际的土地储备工作。
①在充分的理论研究与市场调研的基础上，根据公司战略需要，组织安排专门人员奔赴目
标城市开展实际工作，与当地政府规划部门、土地管理部门、地产商及其他相关单位洽谈，尽快建立与当地的关系，扩大金地集团的影响。
②组织安排上，尽可能以点盖面，充分发挥区域公司的优势，即利用既有的深圳、北京和
未来的上海公司，辐射周边地区城市，以提高工作效率。不排除在初期考虑区域公司的力量较弱可适当加强集团公司对各区域公司的支持。
③加强开展此项工作的人力资源储备，调动人员积极性。
表1：金地集团2001—2005年土地储备规划一览表
二、项目发展基本策略
1、加强房地产理论方面的研究
1）房地产发展周期与经济周期的相关关系研究
2）住宅产品的一般性分析
3）物业类型的一般性分析（包含出租性、经营性物业的分析）
4）加强规划设计、市场营销、工程管理、物业管理等竞争能力的可移植性，适应金地未来的全国化地产发展
2、产品策略
1）以住宅开发为主导，适当增加住宅产品的类型
①强化以优质中档住宅产品为主导的地产开发方向，形成强势主导产品。
②延伸住宅产品线，优化以高、中高档和中档住宅有机结合的产品结构，降低开发风险。
③拓展住宅产品种类，积极开发高层、小高层、多层、单体别墅、联体别墅和独院住宅等
多种产品。
2）逐渐增加能够带来稳定性收益的项目
为尽可能规避房地产业自身所存在的高风险，在充分发挥金地集团在住宅类物业开发的成功经验基础上，逐渐增加经营性物业、出租性物业的开发规模，以加强收益的稳定性。诸多地产公司在此方面受益颇多，如万科的万佳、和黄的各类出租性物业及酒店，都为其带来经常稳定的收益。
3、地域策略
1）根据集团战略发展的需要，加强地产项目异地拓展的可行性研究，做好目标城市选择的评价工作，保证金地拓展一个城市，成功一个城市，为公司的规模化发展奠定基础。
2）实时跟踪各城市的新的经济政策、法规，研究对该区域房地产市场的影响。
3）着重研究各城市的产业结构、发展趋势（尤其是制造业）对房地产的需求影响。
4）项目的策划要发挥金地集团的优势、也要考虑地域特点，做不同档次的精品。
4、金地集团五年项目发展规划
根据金地集团的未来发展的需要，制定金地集团五年项目发展规划如下表2：
表2：金地集团2001——2005年项目发展规划
三、目前，房地产市场竞争日趋激烈，新经济时代的到来和中国加入WTO的脚步的加快，使我们既看到了机遇，也面临着严峻的挑战，适时地调整我们的策略是非常必要的，但有一点可以肯定，这就是房地产业与整个经济的迅速发展是大趋势，我们的土地储备和项目发展的策略都是在此前提下研究、不断调整和准备赴诸于实践的。
M集团深圳公司文件 M深圳[2010]号签发： 关于颁发《深圳公司2010年度绩效管理制度 操作方法》的通知 各公司、各项目中心、各部门： 为了提升公司管理效率，适应跨城市、多项目管理的特点，同时，也为了强化正负激励，通过引进良性的竞争机制推动组织成员快速进步，现颁布《深圳公司2010年绩效管理制度操作方法》。 本制度自发布之日起实施。 各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理制度操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。 特此通知。 附：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 M集团深圳公司 二○○六年三月 主题词：颁发2010年度绩效管理制度操作方法通知 抄报：公司领导 抄送：集团人力资源部、深圳公司全体 校对：
深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 适用范围： 本制度适用于深圳本地全体员工及城市公司高层。 城市公司可参照本制度制定城市公司绩效管理办法并报区域公司批准；制度制定的原则和流程必须统一，操作细节可以根据公司情况进行调整。 区域公司将对各城市公司的制度执行情况进行抽检。 一、年度关键业绩指标设定 ★1、各单位年度指标设定（含公司高管人员） 主要来源有二：1）经营类指标(如利润)，依据集团下达给深圳公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理类指标(如流程优化)，依据深圳公司当前面临的主要问题以及深圳公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。 指标通常在3月底前通过多轮讨论，填制成《年度业绩目标表》(也叫KPI)，在KICK-OFF会上签定。年中（7月）将进行一次回顾，对于个别因内外环境发生重大变化而变化的事项，可以考虑调整相关指标。 ★2、个人年度指标设定 A. 公司高层、项目总及部门负责人个人指标 除各单位及个人的年度平衡记分卡之外，个人的管理积分也是公司评价其管理成效的重要依据，具体参见<<管理积分制度>>。 B. 员工个人年度指标主要来源有三：1）从公司或部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据公司及部门远景目标及本岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。 个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：a）与个人工作指标相关的技能提升；b）与个人在公司职业发展相关的能力提升；c）与个人内在优势相关的特长发展；d）资深及业务经理以上为管理积分。
梁平县城区河道综合 治理工程 安全文明施工专项方案 编制人: 审批人: 编制单位: 驻马店市水利工程局梁平县城区河道 综合治理工程项目部 二○一四年九月二十日
目录 一、工程概况 (6) 二、安全、文明管理目标 (6) 三、安全文明组织机构 (6) 四、安全责任分解图 (7) 五、安全生产文明施工领导小组 (9) 六、项目管理人员安全职责 (10) 七、施工现场安全及文明施工控制 (15) 八、检查、检验的控制 (22) 九、事故隐患的控制 (23) 十、纠正和预防措施 (24) 十一、教育和培训 (25) 十二、安全记录 (26) 十三、奖惩制度 (27) 十四、文明施工安全生产管理规定 (31) 十五、工地急救措施 (33) 十六、消防措施 (35) 十七、安全保卫制度 (36) 十八、食堂卫生制度 (37) 十九、防病卫生须知...................................................﹙38 二十、动火审批和动火监护措施 (39) 二十一、文明施工方案 (40)
一、工程概况 梁平县城区河道综合治理工程(张星桥河双桂新区段) 是梁平县城市建设和防灾规划的重要组成部分，由白沙河段（老城区，含白沙水库）、大河段（拓展新区）、张星桥河及支流窝子溪段（梁平工业园区，含翻板坝）河道治理工程三部分组成。其中：白沙河段修建堤防长3087.59m，大河段修建堤防长2895.10m，张星桥河段修建堤防长6017.84m，窝子溪河段修建堤防长2342.51m。本工程河段位于张星桥河张星桥水库1#渡槽至窝子溪支流汇合口，新建护岸总长2664.117m，以城市防洪为主，兼有岸坡防护、改善城市规划区生态环境等综合任务。 本标工程任务为综合治理河道1330m，建设内容包括新建堤防护岸2664.117m，其中左岸堤防1330.116m 、右岸堤防1334.001m，新建混凝土下河梯道12处。 计划总工期为6个月。 二、安全、文明管理目标 1、杜绝死亡及重伤事故，轻伤工伤频率控制在12%。 2、安全管理、特殊工种持证上岗率达100%，三级教育达100%； 3、争创县级文明施工标化工地。 三、安全文明组织机构 为了使该工程统一管理、加快施工力度，确保合同工期和工程的施工文明、
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
郑州市三环路快速化工程北三环 中州大道互通立交桥 桥梁安全文明施工应急专项预案 批准：
审核： 编制： 中国水电路桥郑州市三环路快速化工程第二项目部 二○一二年六月十四日 桥梁安全文明施工专项措施 1、施工人员环节 桥梁施工人员数量比较多，且施工过程中，集中居住在桥址附近，一般均采用临时建筑为居住地，非永久居住，环境比较恶劣，未健全污染处理设施。因此带来的环境污染方面主要有：建筑垃圾、生活垃圾、厨房以及食堂的食物性垃圾，生活用水、粪便等方面。对于上述方面采取的相应的保护措施为：建立垃圾定点投放，将生活垃圾、建筑垃圾分别投放存储，定期进行清除。其中生活垃圾应修建防渗垃圾池，避免雨水或生活垃圾残留水分渗漏污染地下水源。对于生活用水及食堂的污水应修建简易的排油池、二级沉淀池，污水集中排放，集中处理。对于食堂产生的食物残渣及厕所粪便要设置防污染物扩散渗漏措施集中收集处理，并采取因地制宜及废物利用等原则及时处理。同时，建议对施工人员进行集中培训，强化环境保护意识，做到预防为主，治理为辅，将环境保护方面的环节做到提前控制，从而达到从根本上抓环境保护，确保环境保护得以落到实处。从源头抓起，切实做到以人为本，减少污染源的产生、扩散，从而防止因人为的原因使环境污染扩大。 2、原材料及辅助材料环节 桥梁施工原材料品种多，除砂子、水泥、碎石、钢筋等主要材料外，辅助材料有填充料、养生材料、密封材料、脱模剂等等。桥梁施工中，施工强度高于 C30砼的高强度砼时，对原材料要求严格，砂子、石子须经过筛分水洗达到合格标准后方可使用。这样水洗材料必然要使用大量的水，必须对水洗材料使用后的水进行处理达标后方可排放，应在水洗材料场地做好防水、防雨，集中排水，集中处理措施。并对洗砂、碎石的水集中排放并修建二级至三级沉淀池，做好水的
目录 第一章总则 第二章确保工程进度措施 1、强劳动力、机械设备、周转材料的投入 2、强化各级生产管理 第三章工程质量加强措施 1、明确职责、层层抓质量 2、加强施工前交底制度 3、加强施工中的质量监督工作 4、提高全员质量意识 5、加强质量重点部位控制 第四章安全生产技术措施 第五章降低成本措施 第六章文明施工措施 第七章安全保卫措施 第八章组织机构网络图
第一章总则 本工程位于璧山县青杠街道，东靠缙云山脉。南临青杠街道安置房小区，西靠璧青快速公路，北侧第一期国际会议中心，有4幢28-30层的高层，具体为1#、2#、11#、12#和二层地下车库组成，总建筑面积约11万m2，其中地上面积约8万m2，地下面积约3万m2。为了确保该工程优质快速建成，创出一流的工程，必须建立完善强有力的管理体系，以加快施工进度，确保施工质量、施工安全、文明施工、协调周转等诸方面的综合施工。 施工管理措施完善性的关键是要建立完备的管理体系和健全成套的规章制度，并确保有效的实施。 一是各有关科室组成的一级管理体系，如公司工程技术科、质安科都必须在主管领导的统一布置下，按照各自的岗位职责先例各自的职能，完成宏观管理和监督职责。 二是以项目经理为核心的现场管理体系，这是最重要的一级管理，它即是一个管理层，又在一定程度上是操作层，起着承上启下的关键作用。 该层次的管理首先必须执行国家、省、市各级政府的法令法规，严格按规范、图纸、施工联系单施工；要接受公司的领导，完成布置和各项指令任务，按企业的法规办事，接受各方面监督；同时，项目管理层要完善自身的管理措施，制定项目部的岗位职责条例，使项目部成员的一言一行都有章可循、职责明确、奖罚分明；另外，项目部要完善项目的目标责任制和各项管理制度，如进度目标、质量目标、安全生产责任
金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由
科学筑家，金地之道 36个筑家之道 项目LOGO ——————————————————————————————————————— 在翻开这本书前，请做出以下选择： 你将如何对待这本书？ 选项一：为了给家人一个负责任的依靠，我将细细阅读书中的每一处细节 选项二：看完后作为以后购置物业的参考教科书 选项三：从最后一页往前翻 选项四：看完一遍即放回书架，用心感受金地·公园上城的筑家之道 选项五：以上都是—————————————————————————————————————— 规划篇 1、金地，城市运营的角度 金地东广州山湖板块 金地，站在广州城市运营的宏大视角以珍视土地的原生价值为核心打造东广州山湖板块。纳东广州约4000亩原生山湖于多元国际公园城市住区中，环抱1000亩荔湖、万亩南香山，以“7I”为生活理念，力携金地·荔湖城、金地·公园上城以及规划中的定制别墅大城，打造国际公园城市，周边以上城季高端会所、27洞荔湖高尔夫、国际教育体系、公园墅区、国际公寓等多元汇聚融合成为金地东广州山湖版块，成为广州未来新兴城市公园国际住区。
2、创造东广州最后的珍藏 金地·公园上城——公园里的城市 金地·公园上城，集合了自然地貌，将台地、丘陵、湖岸结合起来，形成30——40米高差，于湖岸、山谷、坡地三大自然群落形成的万亩原生山水中，以“三山一湖、三高尔夫、五大公园、三纵园林景观”，打造东广州至稀缺资源和城市中央公园精华汇聚。 3、三山一湖五园三高尔夫： 三山一湖：约1000亩原生荔湖，南香山、鹤子山、大岭岗 三高尔夫：27洞荔湖、仙村、紫云三大高尔夫 五大公园：西山体育公园、果岭公园、湾区公园、湖区公园、南香山森林公园 天然氧吧：每立方米约30000个负氧离子、约10000种原生植物 4、金地·公园上城规划理念： “新城市主义”：以此理念为蓝本，让城市失去的，自然中缺乏的，在新城市中均可找回,让自然重新回归城市。 金地山湖宏图：金地荔湖城，世界级湖山大城；金地·公园上城，I-PARK城的公园时代，规划中的定制别墅大城，城市高尔夫休闲顶级度假社区。 让自然回归城市：保留原生地貌，于湖岸、山谷、坡地三大自然群落形成的万亩原生山水中，精心构筑复式叠加湖叠墅、原创独联墅、高层洋房等产品，共同建造 21世纪可持续发展的低碳、自然、绿色复合多元的生活大城。 —————————————————————————————————————————————— 区域篇 5、东广州·核心居住区 广州向东，金地向东，未来向东 如果说2011年广州置业的方向在东广州的话，那么，金地?公园上城所处的东广州山湖板块就是东广州未来的核心居住区。 从1980年代的越秀、1990年代的荔湾、2000年代的天河，再到2010的珠江新城，广州的热点发展区域经历着不断的变化，未来最好的广州，正从东部出发，崛起一座财富之城、梦想之城、宜居之城。
（员工手册）金地集团员工 手册
金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14
晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23
第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：
金地集团全套成本管理经验分享 金地集团成本控制 在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的网友，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，希望大家喜欢...... 一.金地集团设计阶段成本管理 设计阶段决定了项目成本的70%-80%，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之 重。 一、方案设计阶段的成本管理 心得要诀 1、方案指标上的成本控制 2、物业形态及结构形式的选择
3、基础桩基类型选择不从经验主义出发
4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局 ——建筑竖向设计 香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。 黄金秘笈 1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点
2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点 致胜一招 1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全 局观尤为重要。 二、施工图阶段设计阶段的成本管理 心得要诀
黄金秘笈 成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。 致胜一招 成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。 二.金地施工图阶段成本管理 ?心得要诀 1、充分、广泛的市场成本水平调研 充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。 2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。 3、有针对性制定限额设计成本控制建议 综合考虑各分项工程的不同特点，对发展成本目标的分解、细化、完善，在市场调研及公司以往工程探究的基础上，分别有针对性地对相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。总体原则：能量化的指标一般给出技术指标或经济指标；不能量化的，给出定性描述，对主要的材料设备选型给出成本控制建议。 4、设计过程跟踪、信息及时反馈
附表2 安全文明施工专项费用标准
注： 1．本表计费标准为工地标准化评定等级为合格的标准。 2．计费基础：建筑工程以建筑面积为基础计算；单独装饰、安装工程按人工费为基础计算。构筑物、仿古建筑及园林、房屋修缮、道路、桥梁、隧道等工程及其他市政工程均以税前工程造价为基础计算；幕墙工程以幕墙展开面积为基础计算；土石方工程（不含建、构筑物及市政工程基础土石方）以开挖工程量为基础计算。 3．借土回填土石方工程，按借土回填量乘土石方标准的50％计算。 4．城市轨道交通工程按下列规定标准计算： （1）工厂预制梁（PC梁、箱梁、U型梁等）及铺轨工程按道路、桥梁工程标准的50%计算。 （2）轨道桥梁工程按道路、桥梁工程标准计算。 （3）地下区间、地下车站工程按隧道工程标准计算。 （4）高架区间、高架车站工程按道路、桥梁工程标准的110%计算。 （5）通信、信号、供电、智能与控制系统、机电设备等安装工程按安装工程标准计算。 （6）城市轨道交通工程的建筑、装饰、仿古建筑及园林、房屋修缮、土石方、其他市政等工程按相应工程标准计算。 5．以上各项工程计费条件按单位工程划分。 6．同一施工单位承建建筑、安装、单独装饰及土石方工程时，应分别计算安全文明施工专项费用。同一施工单位承建建筑工程中的装饰项目时，安全文明施工专项费用按建筑工程标准执行。 7．同一施工单位承建道路、桥梁、隧道工程时，其附属工程的安全文明施工专项费用按道路、桥梁、隧道工程的标准执行。 8．本表费用计算按照累进制计取。例如某道路工程造价为7000万元，安全文明施工专项费用计算如下：500万元×1.35%
=6.75万元,(1000-500)万元×1.25%=6.25万元, (3000-1000)万元×1.00%=20.00万元, (5000-3000)万元×0.75%=15.00万元, (7000- 5000)万元×0.50%=10.00万元,合计 =6.75+6.25+20+15+10=58.00万元。
（价值管理）金地集团投资价值分析方案
做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析方案 壹、XX公司简介 快速成长的房地产业后起之秀 金地集团是壹家正于快速成长的房地产XX公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的壹家区域性地产XX公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产XX公司。于1999-2003的四年间，XX公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市XX公司前10位。 金地的核心竞争力 和大多数资源性的房地产XX公司不同，金地且没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，XX公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的XX公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。 相互制衡的XX公司治理结构 金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早于1994年5月，经深圳市体改办批准，XX公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，且于1996年2月完成股份制改造。于历次改制过程中，XX公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，且形成了相互制衡的股东结构。这能够从XX公司董事会成员的构成中得到证明：于总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而XX公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保XX公司的发展不会偏离股东财富增值
的目标。 科学而具有竞争力的内部激励机制 房地产XX公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另壹方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，于实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的运营绩效。 所谓“延期支付计划”是指XX公司每年确定壹个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取壹定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，且下设薪酬和考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、XX公司的中层管理人员、子XX公司或分XX公司的负责人，对XX公司有突出贡献的核心骨干也能参和分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内于动力。 前瞻性的战略 金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人壹步”是金地的指导思想和不懈追求。于这种思想的指导下，于大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，且于随后的几年中于这俩个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了于竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，于目前大多数地产商均于进行跨区域发展之际，金地的战略性思考已经深入到：如何于几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进壹步提高资金的使用效率等更深层次的问题。
编制
生效日期： 审核审核审批孙静 施鑫华 黄俊灿 日期 日期 日期 参与讨论单位 集团产品研发部各公司工程管理部各公司成本管理部各公司工程主管领导各项目工程负责人各公司设计管理部 质量是企业的生命‐‐ 1 ‐‐
第一部分前言 本标准是针对客户端口反馈的、集团范围内共性的质量通病，在国家（地方）规范和 行业通用标准的基础上，加入了以往项目和行业标杆企业的成功经验，并通过固化构造措 施和管理要点的形式，而形成的金地集团的企业标准。目的是降低渗漏、裂缝、成品破 坏、观感等业主关注的质量问题发生的概率，杜绝因工程质量引起的高额索赔事件的发 生。 考虑到工程质量不仅仅是施工质量，工程质量通病的预防起点应该是设计环节，过程 中除了施工环节的监督管理外，还依赖于招标环节的合约、技术标准和措施费的合理性。 因此，本标准的编制，不但考虑到要作为工程系统控制施工质量的检查标准，还将作为设 计的输入条件为完善施工图纸提供帮助，作为成本的输入条件，将以往扯皮较多的构造措 施、安全文明和成品保护等费用以清单的形式逐项单列。从而在设计、施工、招标三个环 节扫除质量标准执行的障碍。 此标准将作为集团开展工程质量实测实量和风险评估的依据，对于目前的绩效评价体 系而言，本标准可以从专业角度为盖洛普调研关于工程质量的评价提供一个有益的补充。 我们期望通过推动本标准的执行，在2012 年底之前，达到客户总体满意度≥80％、工程质量满意度≥70％、工程质量实测实量得分≥85 分的质量目标。 另外，本标准不是一个大而全的国家规范汇编，主要是针对国家规范已经明确但执行 效果较差的条款，以及国家规范不够明确或标准较低的条款，是一个重点明确的质量标 准。而且，本标准还将在应用过程中，根据实际情况不断的进行补充与完善。
澄迈市老城保障性安居小区棚户 区改造安置房工程 安全文明施工 编制人： 职务： 校对人： 职务： 审核人： 职务： 审批人： 职务： 安 全 专 项 施 工 方 案
目录 一、工程概况： (1) 二、编制依据： (3) 三、文明施工目标 (3) 四、平面布置 (3) 五、文明施工组织管理与保证体系 (4) 六、各项文明施工措施 (5) 七、施工现场管理 (7) （一）场貌管理 (7) （二）环境保卫生管理 (8) （三）治安文明管理 (8) 八、文明施工管理制度 (10)
一、工程概况： 1、工程名称：老城·保障性安居小区（二期）棚户区改造安置房6#7#楼 2、工程位置：澄迈县老城镇博院路与欣龙路交汇处 3、建设单位：澄迈裕生置业有限公司 4、设计单位：海南省建筑设计院 5、监理单位：广东广信建筑工程监理有限公司 6、施工单位: 广西建工集团第四建筑工程有限责任公司 7、工程规模：地上17层，地下0层，单栋总面积13721.2㎡ 二、编制依据： 《建设工程施工现场管理规定》建设部第15号令 《建设工地安全检查平分标准》JGJ59—2011 省《建设工程施工现场文明施工管理标准（办法）及有关通知》 《关于加强季节建筑施工现场文明施工管理标准》建设[（2003）]11号 《广西四建安全文明施工管理标准》 《建设工程施工合同》 其它相关施工现场文明施工管理文件及施工规范 三、文明施工目标 1）负伤事故频率为零； 2）杜绝各类重伤、死亡、火灾、设备、交通管线、食物中毒等重大事故； 3）无社会、业主、员工相关方的重大投诉； 4）达到市级文明工地要求。 四、平面布置 施工临时设施布置分为三区域，一为施工现场办公区、二为生活区、三为生产区，本工程施工现场主要布置有门卫室、仓库、钢筋加工场、钢管堆场、砂石堆场、砖堆场等。
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 (2) 第一节金地集团管控问题的由来 (2) 一、如何稳健的经营？ (2) 二、如何保证效率和速度？ (2) 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ (3) 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 (3) 一、现阶段集团管控原则 (3) （一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 (3) （二）制度和流程的需要 (4) 二、对金地集团管控问题的解决方法 (5) 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 (6) 一、具体包括以下几个步骤和内容 (6) 二、分三个阶段实现集团公司有效管控 (7) 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 (7) 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 (8) 一、把集团化管理形成共识 (8) 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同 (9) 三、抓好财务控制和人力资源 (9) 四、做好信息共享及中央服务 (9) 五、形成统一的企业文化 (9) 六、建立绩效管理体系 (9) 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 (11) 一、金地集团管控模式的选择 (12) 二、金地集团集团公司权限划分 (14) 三、金地集团集团公司组织结构优化 (15) 四、金地集团集团公司部门职责和边界职能确定 (17) 五、金地集团集团公司岗位职责明确 (19) 六、金地集团集团公司制度和流程再造 (19) 七、金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计 (21) 第七节结语 (22)
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。 2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，金地西安项目签约。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。 当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 一、如何稳健的经营？ 金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。 在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能； 集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。 二、如何保证效率和速度？ 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、
金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月
目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)
附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式
目录 一、工程概况： (1) 二、文明施工、安全生产工程依据 (2) 三、项目部对工程项目文明施工管理目标： (3) 四、项目部文明施工管理人员配备计划及岗位职责： (3) 五、文明施工及环境管理组织结构 (3) 六、项目部在施工阶段的文明施工的工作流程： (4) 七、项目部文明施工管理工作方法及措施： (4) 八、管理制度 (7) （一）、施工现场文明施工管理制度 (7) （二）、防火消防安全制度 (10) （三）、临时用电验收和定期安全检查制度 (11) （四）、宿舍管理制度 (12) （五）、卫生管理制度 (13) （六）、卫生间、浴室卫生制度 (14) （七）、门卫制度 (14) （八）、治安保卫制度 (15) 一、工程概况： 表1 工程建设概况
二、文明施工、安全生产工程依据 依据国家和地方制定的与建设工程有关的法律法规、规范规程、标准条文，公司贯彻质量、环境、职业健康安全管理体系文件，以及有关安全管理制度，对该工程进行文明施工、安全生产管理。具体文件如下： 1、《中华人民共和国和建筑法》 2、《中华人民共和国合同法》 3、《建设工程安全生产管理条例》（中华人民共和国国务院令第393号文） 4、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T 280011-2001） 5、《建设工程施工合同》 6、《建筑施工安全检查评分准》 7、《建筑现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-88） 8、《建筑施工高处作业安全技术规范》（JGJ80-91） 9、《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130-210） 10、《建筑机械使用安全技术规程》（JGJ33-2001） 11、《龙门架及进架物料提升机安全技术规范》（JCJ88-92） 12、《建筑设计防火规范》（GBJ16-87） 13、《长沙市文明施工管理办法》
金地集团 一、概述 （一）集团简介 金地集团坚守"科学筑家"的使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"的特质，已经成为地产行业内极丰富特色与竞争力的全国化品牌公司。 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉、西安、沈阳市场，目前已布局全国19个城市。金地坚持以产品品质为核心，不断为客户创造价值。在已开发完成的深圳金地?金海湾花园、深圳金地?香蜜山、深圳金地?梅陇镇、深圳金地?天悦湾、北京金地?格林小镇、北京金地?国际花园、天津金地?紫乐府、上海金地?未来域、上海金地?格林郡、上海金地?天御、武汉金地?格林小城、西安金地?尚林苑、西安金地?湖城大境等项目，不仅取得了骄人的销售业绩，更因产品创新和产品品质获得各类专业奖项，产品品牌赢得市场认同。 历经二十余年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。截至2010年底，金地集团已拥有多家控股子公司，总资产728亿元，净资产177亿元。 在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，公司连续第七届荣获“蓝筹地产”殊荣；连续第八年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”，同时，
还荣获“2010中国最具价值地产上市企业”殊荣、凌克董事长荣获“2010中国最具影响力地产人物”。 2010年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼，成为最具竞争力的国际化复合型地产企业”的一体两翼发展战略，在这一宏伟蓝图指引下，金地将不断开拓新的里程。 （二）集团组织架构
绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍 做政府所想为市场所需成功探索国资国企改革新路 绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍 2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。 以2000万注册资金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及中国享誉24省64市，并走出海外即将落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；15栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。 “绿地在20年发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。”绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”绿地：绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点--第一，大势与环境。改革开放大环境中、小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。第二，机制与体制。上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济
金地集团.部门信息资料、资产管理制度7 部门信息资料、资产管理制度 1.目的： 规范部门信息资料、资产的管理制度，保证部门资料的有序及完整，部门资产的齐全。 2.工作范围： 成本部信息资料及资产的管理工作。 3.工作职责： 3.1项目信息资料管理员 3.1.1负责收集、整理所属项目的工程资料； 3.1.2负责项目工程资料电子文档的保存及保存清单的编制工作； 3.1.3负责成本信息库中相关项目数据的录入工作； 3.1.4负责项目完成后资料的移交工作； 3.2部门资产管理员： 3.2.1负责部门资产的调配工作； 3.2.2负责定期清查及盘点部门资产； 3.3部门行政秘书：
3.3.1负责部门行政资料的传签及存档工作； 3.3.2负责部门工程相关资料的传签工作； 4.工作程序： 4.1资料管理： 4.1.1项目信息资料管理： 项目信息资料管理员负责对项目即时发生及有规律性发生的成本资料进行收集、整理、登记、编号、制作清单、存档、入库、借阅及质量清单的编制工作。 4.1.1.1合同资料： 合同经手人签订合同（施工、设计、采购、营销）时应先将合同交给项目信息资料管理员，由其编制《××项目合同一览表》并给合同附上编号（编号原则附后）。合同传签完毕一天内合同经手人应将一套完整合同资料『详招投标（议标及直接委托）及其合同管理作业指导书』原件及其相关电子文档交给项目信 息资料管理员存档，项目信息资料管理员应注意登记合同最后签订日期，并在每月5日前按信息库管理细则要求将上月发生的合同相关信息录入成本信息库； 4.4.1.2招投标资料： 项目招标开始前，项目信息资料管理员对招标项目进行编号（编号原则附后），招标工作完成后，招标经手人应在招标工作完成后2个工作日内将招标项目完整的招标资料（见招投标及其