福特汽车企业文化
公司成立
2001年4月25日，世界领先的汽车公司—福特汽车公司和中国汽车的百年企业—长安汽车集团共同投资并签约成立了位于重庆的长安福特汽车有限公司（长安福特），双方各拥有50％的股份。从诞生的那天起，长安福特就致力于专业生产满足中国消费者需求的轿车。
2006年3月，马自达汽车公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”（长安福特马自达汽车），三方持股比例为：长安50%，福特35%，马自达15%。2007年9月长安福特马自达汽车旗下第二个整车生产基地——长安福特马自达汽车南京公司举行了盛大的竣工投产庆典。成立10年多来，长安福特马自达汽车发展迅速，已经成长为一个具有跨地域和多品牌生产、经营能力的大型现代化汽车企业。
2003年1月，长安福特成立仅21个月，首款产品福特嘉年华就隆重下线。2004年2月，2004款全新福特蒙迪欧正式亮相。6月，福特蒙迪欧2.5 V6旗舰隆重上市。2005年9月，长安福特第三款全新车型——福特福克斯三厢上市，并很快就受到消费者追捧，成为中级车市场上的一颗新星。
2006年8月，福克斯两厢又乘势推出，再度受到市场热烈欢迎。2007年3月，2007年欧洲年度车型麦柯斯上市，在国内开辟了一个全新的运动型多功能轿车细分市场。
2007年11月，福特欧洲有史以来科技含量最高、工艺最精良的全新旗舰车型——福特蒙迪欧-致胜全球同步在中国登峰上市，标志着长安福特马自达汽车在技术、生产、产品、市场、品牌等各个方面都跃上了一个全新的高峰。而备受瞩目的销售明星、中国中级车市场的标杆车型── 2009款福特福克斯于2008年9月25日在全国上市。2009年3月6日新福特嘉年华上市，凭借“动感设计”、“魅力内饰”、“灵动驾驭”、“领先安全”和“持久价值”五大产品亮点，新福特嘉年华必成功领跑中国小型车市场。
2009年9月25日，长安福特马自达汽车重庆新工厂奠基，标致着长安福特马自达汽车将驶入一个跨越式发展阶段。2010年6月22日2011款福特福克斯在全国上市，这将进一步巩固其在中国中级车市场的领军地位。2010年9月25日，长安福特马自达汽车有限公司与重庆市政府就在重庆投资建设新发动机生产基地项目签署谅解备忘录，将使长福马发动机年总产量从35万台提升至75万台。
目前长安福特马自达汽车生产和销售的车型有：2011款福特福克斯两厢及三厢、福特麦柯斯、福特蒙迪欧-致胜、新福特嘉年华两厢及三厢、马自达3、马自达2、V olvo S40和V olvo S80。
长安福特马自达汽车有限公司现任总裁为马瑞麟先生。罗明刚先生为公司现任执行副总裁。
在把一流的产品和一流的设计理念带给中国消费者的同时，长安福特马自达汽车也努力向消费者提供世界一流的服务体系, 建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，并正式在中国市场启动福特全球统一汽车服务体系——“Ford Service” ，旨在为中国消费者提供世界一流的服务体验。
作为一个具有社会责任感的企业公民，长安福特马自达汽车致力于成为“环境保护的先行者”。重庆和南京工厂不仅配备先进的污染防治设施，还建立了完善的环境管理体系，是当地率先通过ISO14001认证的企业。同时，长安福特马自达汽车也积极参与各项公益事业，推动社区的环境改善和所在地的经济发展。
2003年1月18日，长安福特成立仅21个月，首款产品“福特嘉年华”就隆重下线，突破了行业的标准建设速度记录。
2004年2月，2004款全新福特蒙迪欧在桂林正式亮相。
2004年6月，福特蒙迪欧2.5 V6旗舰在北京人民大会堂上市，蒙迪欧一跃成为当时中国中高档轿车市场的性价比新标杆。该车型也获得了包括“2005年度车型”在内的年30多项媒体大奖。
2005年9月，长安福特第三款全新车型——福特福克斯三厢上市，并很快就受到消费者追捧，成为中级车市场上的一颗新星。
2006年8月，福克斯两厢又乘势推出，再度受到市场热烈欢迎。
2007年11月，全新福特蒙迪欧-致胜又在珠海登峰上市，这是福特欧洲有史以来科技含量最高、工艺最精良的全新旗舰车型，具有“动感设计、精准驾驭和德国工艺”三大亮点以及更高的安全配置。
2006年3月，马自达汽车公司参资长安福特，股权重组后的长安福特正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司（长安福特马自达）”，三方持股比例为：长安50%，福特35%，马自达15%。
长安福特马自达重庆生产基地的年产能迄今为止已达到25万台，位于南京的第二整车制造基地（位于南京市江宁经济技术开发区）已于2007年正式投产，初期产能为16万台。
长安福特马自达主要生产福特、马自达以及沃尔沃等旗下品牌车型，截止到2010年3月，主要车型有福克斯（三厢和两厢）、蒙迪欧、马自达3、马自达2、嘉年华以及沃尔沃S40、S80等，沃尔沃S60也将投产。
长安福特马自达正在进行第三工厂的建设中。
2010年8月，长安福特马自达的重组方案已经通过国家发改委的审批，今年年底，分家后的长安福特马自达公司将按照50∶50的对等股比，分别成立长安马自达和长安福特两家合资公司。[1]长安福特马自达汽车有限公司现任总裁兼首席执行官为马瑞麟（Marin Burela）先生。罗明刚先生为公司现任执行副总裁。
在把一流的产品和一流的设计理念带给中国消费者的同时，长安福特马自达也致力于给消费者提供世界一流的售后服务体系。公司采用福特汽车全球最高标准的售后服务体系，建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，并正式在中国市场启动福特全球统一汽车服务体系－－“福特Quality Care” ，旨在为中国消费者提供世界一流的服务体验。
2009款福特福克斯两厢及三厢、福特麦柯斯、福特蒙迪欧-致胜、新福特嘉年华两厢及三厢、马自达3、马自达2。
公司成立
长安汽车、福特汽车公司和马自达汽车公司共同宣布：其合资企业—长安福特马自达汽车有限公司（长安福特马自达汽车）将投资启动重庆新工厂建设项目。新工厂将采用高度柔性化的全自动生产线和先进的节能环保工艺，代表了当今中国乃至全球领先的汽车制造水平。福特品牌全球畅销车型—下一代福特福克斯将成为新工厂投产的首款车型。
奠基仪式
2009年09月25日，盛大的长安福特马自达汽车重庆新工厂奠基仪式在重庆市经济开发区北部新区举行。
福特蒙迪欧
福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦?穆拉利，福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官葛致诺，中国南方工业集团公司党组副书记、副总经理、中国长安汽车集团股份有限公司总裁尹家绪，中国南方工业集团公司党组成员、副总经理、重庆长安汽车股份有限公司董事长徐留平，以及合资企业高层出席了奠基盛典。重庆市委副书记、市长王鸿举，重庆市委常委、常务副市长黄奇帆及重庆市政府有关领
导也到会表示祝贺。奠基典礼仪式上，中国南方工业集团公司副总经理尹家绪说：“长安福特马自达汽车重庆新工厂的奠基标志着我们与合作伙伴的战略合作进入新的阶段。不论是过去、现在还是将来，南方工业集团都将给予合资公司一如既往的大力支持。” “在全球，福特汽车致力于不断推出在品质、燃油经济性、安全性和创新科技方面领先的福特品牌系列车型，满足消费者需求。”福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦?穆拉利说：“重庆新工厂的奠基是我们拓展在华业务的重要一步。福特汽车将继续和合作伙伴一起，致力于为中国消费者提供具有福特全球最新技术的精彩产品和服务。” “2009年对长安汽车来说注定不同寻常。1月份，正式进入中国汽车行业第一阵营，并陆续展开“一扩三建”重大项目建设；9月份，长安汽车实现年产销第100万辆、历史产销第600万辆汽车下线的出色业绩。2009年09月25日，在合资合作领域，长安汽车也迎来了新的里程碑—长安福特马自达汽车重庆新工厂奠基。新工厂的开工建设是长安与合作伙伴精诚合作的又一重大成果，是双方“优势互补、共赢发展’合作理念的延续和深化。”长安汽车董事长徐留平表示：“我坚信，在各方的共同努力下，长安福特马自达汽车将以更加出色的产品和服务赢得消费者信赖，成为中国汽车市场合资合作的典范。” 重庆新工厂占地面积约为100公顷，总投资33.4亿人民币（约合4.9亿美元）。初期年产能为15万台。项目初期完成后，长安福特马自达汽车年总产能将达到60万台。该项目将主要用于生产福特品牌乘用车，首个投产产品为新一代福特福克斯，该款产品将于2012年在中国上市。重庆新工厂
将应用福特全球先进的生产工艺及流程，具备高度的可延展性，能够生产不同的车型。同时，该项目采用世界领先的汽车制造技术和高度自动化的设备，将完全整合支持福特品牌产品的冲压、车身焊装、喷涂、内饰和总装。其中，涂装运用行业领先的三湿工艺流程，与传统工艺相比，极大地提高了漆面质量和耐用性，同时大幅减少二氧化碳和挥发性有机化合物的排放，更加环保。“拥有先进技术和工艺的重庆新工厂将使得我们能够持续不断地为中国消费者提供他们真正喜爱并需要的产品。”福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官葛致诺说：“在未来三年内，福特汽车计划为中国消费者带来至少四款最新的福特全球产品，进一步兑现我们对中国市场的承诺。” 在长安、福特、马自达协同努力下，近年来长安福特马自达汽车业务取得快速发展，已成功跻身中国汽车行业乘用车领军制造商之列。其位于重庆和南京的整车厂现生产福特、马自达、沃尔沃品牌的精彩车型。在把一流的产品和一流的质量带给中国消费者的同时，长安福特马自达汽车也努力把一流的环保科技与理念带给中国消费者。2009年，长安福特马自达汽车公司与福特汽车一起将福特的一项全球性公益活动—“福特安全节能驾驶训练营”引进中国，帮助中国车主改善驾驶习惯，从而能更安全、更节能地驾驶汽车。“2010年，我们将在中国推出福特EcoBoost新动力技术，以及其它一系列先进的绿色节能技术，如PowerShift变速器技术等。”葛致诺说，“我们还将继续在中国市场进一步推进可持续发展，做造福社区的优秀企业公民。
1.福特汽车公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？ 福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。 优点： 1）灵活机动性和适应性较强。（它按产品，经营单位或某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见，集思广益，接受新观念和新方法，有助于解决一些难题）2）便于把自己的工作同整个工作联系起来（所有成员都了解整个小组的任务和问题） 3）利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。 缺点：职能经理和经营单位经理具有重叠的而且经常是矛盾的权利和责任，成员接受双重领导，两个部门意见不一致时，他们将对工作无所适从。 2.追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。 1）初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期随着企业的壮大，他没有适时改变管理策略，凡事都是他一个人说了算，根本不听其他管理人员的意见，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，积极性和主动性收到抑制，从而导致企业领先地位迅速下降甚至处于亏损经营。 2）福特二世虽然起初注意到了其父亲管理的问题，但他仍旧没有摆脱我行我素、刚愎自用的经营方式，从来不征求下属意见，最终导致福特这个汽车巨人奄奄一息。后来福特二世就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。后来企业还制定了《雇员参与计划》 这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。两者互补,不同的阶段,用模式来管理,才能有最好的效果! 3）福特公司最初的设想是通过提高豪华事业部的销量和加强成本控制实现赢利。非常不幸 福特的收购时机正逢美英豪华车市场衰退。经过八年代末九十年代初的亏损，使福特重新调整了组织结构。福特的这个期待已久的创新突破计划便油然而生:那就是全世界有史以来最庞大、最具挑战性、也最冒险的企业改造计划——“福特2000”策略。福特2000策略是1993年福特执行总裁AlexTrotman 以全球单一市场为定位而进行的全球竞争策略。 3.试分析福特汽车公司组织结构与战略的关系。 组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施，因此，要有效地实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。
案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527
1、GM通用 下属品牌：通用（GM）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillic）、雪佛兰（Chevrolet）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、庞蒂克（PONTIAC）、土星（SATURN）、霍顿（Holden）、吉姆西（GMC）、欧宝（Opel）、沃克斯豪尔（Vauxhall）、悍马（Hummer）、萨伯（Saab）、大宇（Daewoo）、五十铃（Isuzu）、铃木（Suzuki）、斯巴鲁（Subaru）、莲花（Lotus）、富士 创立时间：1908年8月 在华企业：上海通用、金杯通用、上海通用五菱、泛亚汽车技术中心 1908年，通用成立。1931年开始成为汽车行业的老大；到今天，通用的汽车市场包括了北美、欧洲、亚太、拉美、非洲和中东。仅2001年的统计数据就显示，通用占领的全球汽车市场份额超过了15%，因此毫无争议的成为全球最大的汽车制造商。Buick、Pontiac、Chevrloet是通用旗下的中端产品品牌，本来是为满足高端市场而设立的oldsmabile因为与Cadillac冲突，2001年已经停产。Saturn是通用在美国最畅销的品牌，GMC则负责为GM生产专用车。作为全球战略的一部分，GM与菲亚特、富士重工、日本铃木、以及日本五十铃等企业成为战略伙伴。此外，GM还与丰田和本田展开了技术协作。 2、FORD福特 下属品牌:林肯（Lincoln）、福特（Ford）、水星（Mercury）、沃尔沃（V olvo）、马自达（Mazda）、捷豹（Jaguar）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、陆虎（Land Rover）。此外好拥有全球最大的汽车租赁公司Hertz。 创立时间：1903年 在华企业：长安福特、江铃全顺 福特总部设在科隆，马自达总部设在广岛，从一百多年前公司建立起，福特就致力于制造“适合大众，价格低廉的汽车”。本土品牌中Lincoln、Mercury是福特的高端产品，在美国享有崇高的声誉。收购品牌中，Jaguar是价格名贵的房车和高性能超级跑车的代名词，数度成为英皇室用车，而生产了世界第一条三点式安全带的“瑞典坦克”V olvo轿车部也在1999年归并福特旗下。2000年，福特更是拥有了号称“越野车中的劳斯莱斯”——陆虎。虽然不是最大的汽车公司，但福特却是最赚钱的汽车集团。今天的福特已经成为全球最大的卡车制造商、全球第二大轿车制造商。在六大洲27个国家拥有制造厂。 3、D—C戴姆勒-克莱斯勒 下属品牌：吉普（Jeep）、克莱斯勒（Chrysler）、迈巴赫（Maybach）、奔驰（Mercedes—Benz）、斯马特也称作精灵（Smart）、道奇（Dodge）、普利茅斯也称作顺风（Plymouth）、三菱（Mitsubishi）、猎兽（Powler）成立时间：1924年 在华企业：北京吉普 总部设在斯图加特，合并后的戴—克集团更加强大。它同时拥有在美国排名前三甲的克莱斯勒，又拥有世界上资格最老的奔驰，其实力不可小视。1924年克莱斯勒离开通用后建厂。凭技术和财力，该公司世界范围买下Dodge、Plymouth、Mistsubishi,使公司成为一个跨国汽车大公司。创立于1926年的奔驰，创建人是被世人誉为“汽车之父”的卡尔`本茨和戈特利布`戴姆勒。在世界十大汽车公司中，奔驰公司产量最小，不到100万辆，但它的利润和销售额却名列前五名。年产汽车60万辆。奔驰公司小汽车新产品有奔驰W201、W124、R129和W126四大系列。其中W126系列的560SEC和R129系列的500SL 都是十分受宠的超豪华汽车。 4、Toyota丰田 下属品牌：丰田（Toyota）、雷克萨斯（Lexus）、大发（Daihatsu）、新贵（Scion）、皇冠（ZeroCrown）创立时间：1937年8月 在华企业：一汽丰田（天津丰田、四川丰田） 1935年该公司成功研制出国产A1型试制轿车。丰田开始时发展缓慢，二战后，丰田引进欧美技术，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。上世纪60年代末开始大量涌入欧美市场，70年代是丰田飞速发展的黄金时期，从1972年到1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，80年代，Toyota开始了全面走向世界的国际战略，先后在美、英及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研发中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 网络营销2班 3101167029 陈慧 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。原付款业务处理流程如图1示。 图1 重组前的业务流程 第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同
丰田企业文化的五个核心 引言： 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎 关键词：丰田汽车企业文化 在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
福特公司战略实例 福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车，生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。福特汽车公司也通过扩展地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。 同时，福特汽车公司着重提升公司实力，建设多样化生产集团。福特公司在这一集团中几个部门有：塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量；福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 在20世纪80年代，福特公司利用福特汽车信贷公司这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 福特公司的业务范围还拓展到其他行业。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。80年代，管理层强烈地感到公司的哲学、文化、使命在公司的成功中起到了关键的作用。在公司1988年的年度报告团中，首席执行官Donald E.Petersen 说：“如果我们注重于我们的核心价值，并且如果我们坚持将努力付出在管理的基础性工作上，我们就可以保持我们的势头——福特公司在未来的几年里将会继续表现出色。” 福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。
道奇诉福特汽车公司案1 福特公司是一家封闭持股公司。亨利·福特拥有585%的股票，是支配人物，道奇兄弟拥有10%的股票。公司运营极为成功，它每年的利润大约有6 000万美元，去掉负债后的盈余为112 000万美元以及仅2 000万美元的声明资本。它每年一直支付固定股息120万美元和大约1 000万美元的特别股息(红利)。但是福特让公司停止支付特别股息，道奇兄弟感到不满，遂提起诉讼。福特对停止股息的解释是：公司需要资金扩展业务建造一家工厂，而福特不想公司从将来的销售收入(虽然很容易办到)中获得扩展业务所需要的资金，因为他想降低汽车的价格而服务于社会和有利于他人。但福特并不认为降低汽车价格所提高的销售额能够提高公司的利润，也就是说，降低价格的政策将损害公司的利润。福特的观点是股东赚的钱绰绰有余，美国的消费者和工人应得到价格下降的好处，因为一味追求利润并不光彩。密歇根州最高法院不赞同福特的这种“社会福利”观点：慷慨大方在道德上是好的，但是请对你自己的钱慷慨大方，而不要对他人的钱慷慨大方。福特假定的股东对普通公众负有的义务与法律上他和他的董事对中小股东负有的义务之间不应当发生混淆。商业公司的组建和存续主要是为了股东的利益。董事权力的行使应当围绕这个目的进行。董事支配权的行使应当在能够达到这个目的的方法中进行选择，而不能扩展到改变这种目的本身，为了服务于其他目的而导致股东的利润减少或者不分配利润。 公司是营利性的社团法人，股东投资公司的根本目的就是获取公司经营所得利润，股利分配请求权是股东的一项重要权利，受法律保护。原《公司法》分别规定有公积金、公益金和股利分配三项主要制度，现行《公司法》已取消公益金制度。必须注意到，公司利润分配还涉及债权人和国家税务利益，因此，公司利润分配需要遵循一定的强制性规范。 1 公积金制度始于法国公司法，现已得到多数国家和地区公司法的承认，我国《公司法》也采纳了公积金制度。公积金是为公司弥补亏损、扩大生产规模和巩固财务基础所设定的特殊基金，依其来源和性质，可分为资本公积金和盈余公积金。 (1)资本公积金。指由公司资本以及其他特殊原因而依法被列为公积金的财产所得。《公司法》第168条规定，“股份有限公司以超过股票票面金额的发行价格发行股份所得的溢价款以及国务院财政部门规定列入资本公积金的其他收入，应当列为公司资本公积金”。 (2)盈余公积金。提取盈余公积金以公司已经获取税后利润为前提。《公司法》第167条规定，公司分配当年税后利润时，应当先弥补以前年度的亏损，然后提取利润的１0％列入公司法定公积金。不过，如果公司法定公积金累计额已经达到了公司注册资本的５0％以上的，可以不再提取。提取了法定公积金后，公司股东会或者股东大会还可以决议从税后利润中提取任意公积金。 公司的公积金的功能是用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金不得用于弥补公司的亏损。在法定公积金转为公司资本时，所留存的该项公积金不得少于转增前公司注册资本的25%。 2 在公司法理论上，股利分为股息和红利。所谓股息，实指公司承诺给股东的固定回报，因以固定收益比例方式确定，故称股息，主要适用于向优先股股东支付的投资收益。红利是根据公司经营状况和分配决议确定的非固定利益分配，公司只能向普通股股东分配红利。根据《公司法》规定，有限责任公司分配股利，一般按股东实缴的出资比例进行分配，但全体 1案例来源：《西北判例汇编》，第170卷。转引自赵旭东主编：《公司法学》，412页，北京，高等教育出版社，2003。
案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有 充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在 制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能， 年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生 产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危 险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，
福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况 下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、 导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。 2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会 及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主 的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的 推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。 在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型
福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的。 以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量变革计划。 经过80、90年代的变革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的变革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的变革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，变革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行变革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化变革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后，福特公司发展出一套变革教学计划(THE TEACHABLE POINT OF VIEW)，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行变革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行的变革。这主要有四个部分组成： 第一部分：颠峰(CAPSTONE)课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。 最后，学员会再参加一个密集训练，提出变革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定变革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球变革计划。 第二部分：领导者工作间(BUSINESS LEADER INITIATIVE) 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展变革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定变革计划。 在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 第三部分：伙伴课程 伙伴课程(EXECUTIVE PARTNERING)则是专为培养年轻却深具潜力的人成为真正的领导者
福特汽车改革实例解析企业文化 一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢?对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(Jacques Nasser)而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢? 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣 ___企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对
福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。 于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后，福特公司发展出一套改革教学计划(The teachable Point of View)，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。 按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：
采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理 一、引入案例 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，20世纪80年代初，日本工业的发展延伸到美国，福特等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战，开始企图通过削减管理费用和行政开支来应对。福特公司设在北美的采购应付账款部门当时有500多名员工，而同行Mazda公司的应付账款部门仅有5名员工，除掉公司规模因素后，福特公司应付账款部门的员工仍是Mazda的6倍，但工作效率却不高。为此福特公司决定运用信息技术进行改革，重新设计应付账款部门的业务流程，对原流程做彻底的重组( BPR)。福特公司应付账款部门原流程，如图所示： 依照企业业务流程再造的思想和方法，福特公司通过分析原有业务流程、设计新业务流程、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计以及新业务流程的实施等几个步骤完成应付账款部门的业务流程再造，达到了减少员工人数和提高付款正确率的目的。 二、案例分析 通过图9. 14中可以看出，从采购部向供应商发出订单到最后的付款包括了9 个环节，尤其是“订购单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，使财务和仓库耗费了大量人力、时间和资金，而且经常发生差错和延误付款的事件。为此，可从以下方面进行流程变革： (1)建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统。 (2)取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务。 (3)采购部的订购单不再向付款部门和库存管理部门传送，而是直接输入共享的数据库。 (4)库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，发出确认信息即可。 (5)采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。 (6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。 福特公司新的应付账款流程，如图所示：
美国福特汽车企业采购流程改造 美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如下图1-1： 经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。 采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑订货系统自动向厂商下达订单。如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如图1-2所示。 验收单
图1-1 福特汽车企业改造前的采购流程图 货 物 图1-2 福特企业改造后的采购流程图 因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。 福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时效。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。 总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。 案例1-2 西门子公司的全球采购策略 公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量?怎样在统一供应商标
福特汽车公司的使命及战略目标 一、福特公司的使命与哲学 80年代初期福特公司经历了许多艰难的日子。在那段暗淡的日子里，公司学到了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。由此可以得到对福特公司代表什么以及它的优先目标是什么等问题的清楚理解，根据这个理解也可以把公司使命、价值观和指导方针用文字表述出来。 1.使命 福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其它新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。 2.价值观 如何实现使命与使命本身一样重要，对公司成功的几条基本的价值观是： （1）人——我们的员工是我们力量的源泉。他们赋予公司以智慧，决定公司的荣誉和生命力。参与和合作是我们主要的人力价值观。 （2）产品——我们的产品是我们努力的最终结果，它们应在全世界的服务范围内具有一流的标准。看到了我们的产品，也就看到了我们公司。 （3）利润——利润是我们如何高效地为客户提供最好的产品、满足他们需求的最终衡量标准。利润是公司生存和发展所必需的。 3.指导方针： （1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。 （2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。 （3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；人际关系；我们的竞争力和我们的盈利水平。 （4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。 （5）分销商和供应商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其它合作伙伴保持互利关系。 （6）绝不在形象上妥协——我们在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会做贡献的方式。我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 福特汽车改革企业文化的四步曲 福特汽车改革企业文化的四步曲 一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（jacques nasser）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？ 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是t型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的 1 / 5
经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成： 第一部分：颠峰（capstone）课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五
福特汽车改革企业文化的四步曲 福特汽车改革企业文化的四步曲 一家拥有96年历史、34万名职员，在全球200个国家运营，同时是发明全世界第一辆汽车的公司，该怎么进行企业转型呢？关于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（jacques nasser）而言，这真是一具难解的挑战。只是在他所采取的改革教学打算中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一具以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎么样使“巨人翻身”的呢？ 谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最憧憬工作的地点，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是t型车。这部全世界卖得最好的车子尽管写下了历史，却也所以注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。未来，福特汽车尽管在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来适应于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来落低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革打算。 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还别够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，落低成本、提高质量不过技术性的改革。只要公司能雇佣好的治理人员，运用好的治理工具，同时持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，算是所有的福特职员都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数记忆都在海外的最高主管来说，董事会所给予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，同时真正密切整合的全球企业。按照打算，福特的高层治理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这要紧有四个部分组成：第一部分：颠峰（capstone）课程 这是一具为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的治理人员。首先学员必须参加一具5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任说师，与这些学员记忆团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，同时分配以后6个月所需进行的项目任务。 随后的6个月，学员必须花费1/3的时刻，经过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与说师，也算是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。 最后，学员会再参加一具密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革打算，同时在一周之内执行。这项打算在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，别仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子说师，也实际推动了福特的全球改革打算。 第二部分：领导者工作间（business leader initiative） 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时刻大约是100天。进行的方式依然从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时刻进行学员间的讨论、分享与进展改革打算。最后，再经过密集训练，讨论与确定改革打算。- 在整个领导工作间中，有2个地点相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的要紧目的，除了能够让这些以后领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感觉到日子中有这么多更需要帮助的人，进而别再有抱怨或别满