福特汽车改革实例解析企业文化
一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢?对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟(Jacques Nasser)而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢?
谈起福特汽车，那真是一家充满光荣 ___企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。
经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对
福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。
面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。
于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后，福特公司发展出一套改革教学计划(The teachable Point of View)，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。
按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：
这是一个为期半年的过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。-
在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
伙伴课程(Executive Partnering)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的`领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
交谈时间(Let us Chat about the business)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。
纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵 ___与反馈。
自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。
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案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527
财务报表分析的逻辑框架 ---基于微软和三大汽车公司的案例分析 黄世忠 （厦门国家会计学院361005） 通用（GM）、福特（Ford）和戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）等三大汽车公司2006年合计的销售收入和资产余额分别为5676亿美元和7156亿美元，是微软（Microsoft）的11.1倍和11.3倍，三大汽车公司的员工总数高达91万人，是微软的12.9倍。但截止2006年末，三大汽车公司的股票市值只有946亿美元，仅相当于微软2932亿美元股票市值的32%! 堂堂的三大汽车巨头，为何敌不过一个做软件的？如何诠释这种有悖常理的现象？在资本市场上“做大”为何不等于“做强”? 这种经营规模与股票市值的背离现象，既可从行业层面诠释，也可从财务角度比较，更应从盈利质量、资产质量和现金流量的逻辑框架分析。 一、行业层面的诠释 从技术上说，股票价格的高低是由市盈率决定的。市盈率越高，意味着股票价格越昂贵，反之，越便宜。剔除投机因素，市盈率的高低受到公司盈利前景的显著影响。盈利前景越好的公司，其市盈率也越高。盈利前景既受特定公司核心竞争力的影响，还受该公司所处行业发展前景的影响。不同企业处于不同的行业生命周期，其发展前景截然不同。 从行业层面看，三大汽车公司与微软处于不同的行业生命周期。如同自然人一样，一个企业也好，一个行业也罢，都要经历“出生---成长---成熟---衰亡”阶段。三大汽车公司属于传统的制造行业，是“旧经济”的典型代表，目前处于成熟阶段。在这一阶段，竞争异常激烈，销售收入和经营利润的成长性很低，经营风险很高。对于这类发展前景有限的上市公司，投资者当然不愿意为之出太高的价钱，因而其市盈率和股票市值一般也很低。反之，微软属于高新技术行业，是“新经济”的典型代表，目前处于成长阶段。在这一阶段，竞争虽然日趋激烈，但销售收入和经营利润仍然高速成长，经营风险相对较低。对于这类具有良好发
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
江铃汽车上市公司财务报表分
一、江铃汽车简介 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先引进国际先进技术制造轻型卡车，成为中国主要的轻型卡车制造商。1993年11月，公司成功在深圳证券交易所发行A股，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRs发行B股方式引入外资战略合作伙伴。美国福特汽车公司（“福特”）现为公司第二大股东。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃凭借战略合作伙伴----福特的支持，迅速发展壮大。1997年，江铃/福特成功推出中国第一辆真正意义上中外联合开发的汽车----全顺轻客。公司吸收了世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，并以合理的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，形成了规范的管理运作体制。 目前公司建立了研发、物流、销售服务和金融支持等符合国际规范的体制和运行机制，成为中国本地企业与外资合作成功的典范。公司产品有“全顺”汽车、“凯运”轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车，这些产品已成为节能、实用、环保汽车的典范。 深受中国消费者青睐的福特全顺汽车，在中高端商务车、城市物流客货两用车等市场，一直稳步增长，成为中国高档轻客市场的主力军，中高端轻客市场同类柴油商用车销量第一。公司自主品牌的江铃“JMC”宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高端市场的主导地位。2008年元月，集当代国际轻客最先进技术于一体、性能卓越的福特新世代全顺，在全国上市，强大的动力、轿车化的设计及先进功能配置、达到欧4超低排放标准、出众的驾驶性能，引领中国轻客市场“轿车化、安全化、柴油化、环保化”新主流，使江铃在中国高档轻客领域处于绝对领先地位。 公司在中国汽车市场率先建立现代营销体系，构建了遍布全国的强大营销网络。按照销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式，公司拥有近百家一级经销商，经销商总数超过600家。公司海外分销服务网络快速拓展，海外销量高速成长，是中国轻型柴油商用车最大出口商，并被商务部和国家发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。江铃以顾客为焦点,采用福特在全球实施的服务2000标准模式，贯彻JMC Cares江铃服务关怀体系，全力追求服务过程品质,顾客服务满意度评价在福特全球企业中居于前列。优质的营销、健全的网络和快速、完备的顾客服务，成为江铃在中国市场的核心竞争力。作为中国驰名商标, 江铃汽车树立起中国商务车领域知名品牌的形象。 公司建立了ERP信息化支持系统,高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS 江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOV A-C、
重庆长安福特汽车有限公司 长安福特汽车有限公司（简称长安福特）成立于2001年4月25日，由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立。长安福特坐落于重庆市北部新区，厂区包括车身车间、涂装车间、总装车间、技术开发中心以及行政大楼等主体建筑。长安福特采用了世界一流的产品生产、开发和测试设备，以及全球领先的技术、流程和系统。凭借这些极具实力的软、硬件设施，长安福特对于为中国消费者提供切合需求的产品以及前所罕有的驾驶体验充满信心。自成立以来，长安福特已连续为中国消费者奉献了嘉年华（Fiesta）和蒙迪欧（Mondeo）和福克斯（Focus），已经建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，让中国消费者享受到世界级的标准服务。同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步。长安福特汽车有限公司在成立的短短的五年里，在汽车领域的发展已得到广大中国消费者的认同，并成为福特亚太区域的标竿。随着公司的进一步发展，将会为你提供更具竞争力的工作机会。我们相信，在全球化的商业趋势中，这些工作机会将能使福特的每一名员工保持极佳的竞争状态。福特的营运中心，分布在全球各国，我们提供跨国工作交换计划、海外培训计划及海外派驻人员等国外工作的机会。加入福特，你将拥有全球的工作发展机会。自成立以来，长安福特已有多名员工被派往德国、印度、日本、英国、澳大利亚等国受训或工作。长安福特技术开发中心充分利用长安集团和福特公司的技术资源，结合企业拥有的政策优势、人才优势，迅速提高产能，扩大规模，实现跨越式发展；依照福特产品开发系统建立起完备的研发体系，并和福特同步过渡到全球产品开发系统。长安福特信守对中国广大消费者的承诺，每年向市场推出至少两款新车，技术开发中心各部门承担了新车投产前的试装、开发、测试等任务，与来自各国的工程师一起工作，直到产品推向市场并为售后服务提供技术方面的建议。技术开发中心最终将建为福特在亚太地区具有影响力的汽车技术研发中心，培养一流的汽车研发、管理人才，培育自主开发能力，拥有1-2个自有知识产权品牌，通过10-15年的发展使长安福特成为制造卓越产品、提供优良服务的着名汽车公司。公司本着追求卓越的经营理念，致力于塑造和谐的工作氛围，注重人才的培养和发展。长安福特信守“以人为本”的原则，尊重每一位员工。我们相信：员工是公司实力的源泉。公司为员工提供具有竞争力的薪资福利待遇、完善的保险保障及带薪年假，对于需长期驻外和出差的职位，公司将提供相应的激励和补贴政策。公司有完善的培训体系以支持员工的个人发展，提高员工的综合能力，每年都投入大量的资金用于员工海内、外培训；公司有专门的员工发展委员会，为员工的职业生涯发展提供建议并创造条件。同时，公司非常注重员工工作和生活的平衡，投入大量资金进行团队建设活动，并成立了各种各样兴趣小组和协会以活跃员工的工作生活，为员工创造了良好的工作环境和氛围。随着公司业务的发展，现诚向社会公开招聘以下人员： 联系我们时，请说明是在职友集看到的，谢谢！
案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有 充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在 制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能， 年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生 产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危 险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，
福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况 下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、 导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。 2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会 及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主 的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的 推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。 在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型
福特轿车股份有限公司财务报表分析 一、 短期偿债能力分析 （一） 流动比率分析 流动比率=流动资产/流动负债 项目2008 2009 2010 流动资产6,292,112,544.1910,227,299,085.0412,653,406,558.35流动负债3,458,397,104.38 6,624,863,408.20 8,431,693,515.82 流动比率 1.82 1.54 1.50 流动比率 0.00 0.501.001.502.002008 20092010 流动比率 由表可知，汽车轿车公司三年的流动比率都小于2，但是比较接近于2,2009年的流动比率较2008年下降0.28,表明短期偿债能力下降，原因在于2009年的流动资产的增长速度低于流动负债的增长速度，2010年的流动比率家上年同期下降0..04，原因与2009年相同 （二） 速动比率分析 速动比率=(流动资产-存货)/流动负债 项目2008 2009 2010 流动资产6,292,112,544.1910,227,299,085.0412,653,406,558.35流动负债 3,458,397,104.386,624,863,408.208,431,693,515.82存货1,294,610,130.18 1,499,605,386.04 1,939,338,954.76 速动比率 1.45 1.32 1.27 由表可知，福特轿车公司2009年的速动比率为1.45，较上年同期下降0.13，主要是受金融危机的影响，导致存货的增加，这表明每一元的流动负债提供的速动资产保障较少了0.13元，负债的增加也是速动比率下降的重要原因，2010年的速动比率为1.32，较上年同期下降0.05，连续三年的速动比率都在下降，应该引起企业足够的重视，企业应该考虑是否是公司的资产结构不合理。 （三）营运资本分析 营运资本=流动资产-流动负债 项目2008 2009 2010 流动资产6,292,112,544.1910,227,299,085.0412,653,406,558.35流动负债3,458,397,104.386,624,863,408.208,431,693,515.82营运资本2,833,715,439.813,602,435,676.844,221,713,042.53 由表可知，福特轿车公司2008年、2009年、2010年的流动资产减去流动负债后都有一定的剩余，即营运资本。2008年为2,833,715,439.81 元，2009年为3,602,435,676.84 元，
长安汽车股份有限公司财务报表分析 一、公司简况 （一）公司简介 长安汽车源自于1862年，是中国近代工业的先驱，隶属于中国兵器装备集团公司，位居中国汽车行业第一阵营。现有资产633亿元，员工近5万人。长安汽车拥有重庆、江西、江苏、河北、北京、云南6大基地，15个整车和发动机工厂，具备年产汽车200万辆，发动机200万台的能力。多年来，长安汽车一直位居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强之列，重庆市工业企业50强之首。长安汽车正以“引领汽车文明，造福人类生活”为使命，以“打造世界一流汽车企业”为愿景，高举自主大旗，勇担社会责任，坚定不移推进事业领先计划，力争到2020年，产销汽车600万辆，收入4000亿元，努力向世界一流企业迈进！ 长安汽车的前身可追溯到1862年李鸿章在上海淞江创建的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。20世纪70年代末80年代初，公司积极响应国家军转民的号召，正式进入汽车产业领域，逐步发展壮大．1984年，中国第一辆微车在长安下线。1996年从原母公司独立，成立了重庆长安汽车股份有限公司，1997年，在深圳证券交易所上市，是一家集汽车开发、制造、销售于一体的汽车公司，拥有2家上市公司（长安和江铃）、4支股票。多年来，长安汽车坚持以自强不息的精神，通过自我积累、滚动发展，旗下现有重庆、河北、南京、江苏、江西、北京6大国内产业基地，11个整车和2个发动机工厂；马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及等6大海外产业基地；福特、铃木、马自达等多个国际战略合作伙伴；总资产820亿元，员工6万余人。 （二）公司理念 为客户提供更高性价比的产品和优质服务，为员工创造良好的环境和发展空间，不断提高人们的生活品质，创造更和谐、幸福的生活。 对社会：我们致力于做负责任的企业公民楷模，积极倡导绿色生活，履行社会责任，不断扩大就业，促进社会、经济和环境的可持续发展。 对客户：我们致力于制造节能环保、安全时尚、经济适用的汽车，为客户提供更优质的产品和更具人性化的亲情服务，不断提升客户的满意度和忠诚
长安汽车财务分析 一.背景分析 长安汽车（股票代码：000625）源自于1862年，是中国近代工业的先驱，隶属于中国兵器装备集团公司，位居中国汽车行业第一阵营。现有资产633亿元，员工近5万人。长安汽车拥有重庆、江西、江苏、河北、北京、云南6大基地，15个整车和发动机工厂，具备年产汽车200万辆，发动机200万台的能力。多年来，长安汽车一直位居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强之列，重庆市工业企业50强之首。 长安汽车始终坚持“科技创新，关爱永恒”的核心价值，以“美誉天下，创造价值”为品牌理念，致力于用科技创新引领汽车文明，努力为客户提供令人惊喜和感动的产品和服务。经过多年发展，现已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。2013年(第19届)中国最有价值品牌百强榜在法国巴黎揭晓，中国品牌汽车企业长安汽车继续稳居排行榜前十位，品牌价值攀升至382.02亿元，增幅高达10.3%，位居汽车行业第二位。 长安汽车坚持以“绿色、科技、责任”为已任，大力发展新能源汽车。率先推出中国第一辆产业化的混合动力轿车，并成为国务院机关事务局唯一示范运行车。在新能源汽车的研发、产业化、示范运行方面，走在了全国前列。长安汽车先后与铃木、福特、马自达建立战略合作关系，成立长安铃木、长安福特马自达汽车、长安福特马自达发动机等中外合资企业，拥有蒙迪欧、福克斯、嘉年华、马自达、天语、雨燕、新奥拓等多款产品。
长安汽车正以“引领汽车文明，造福人类生活”为使命，以“打造世界一流汽车企业”为愿景，高举自主大旗，勇担社会责任，坚定不移推进事业领先计划，力争到2020年，产销汽车600万辆，收入4000亿元，努力向世界一流企业迈进！ 二.行业对比分析 近几年来，长安汽车发展总体趋势较好，2013年度的市盈率，每股收益，主营业务收入，净利润等财务指标水平居于行业前几名（如上汽集团，华域汽车，等）。1，除市盈率外，财务指标均高于行业平均水平。市盈率=每股市价|每股收益。2，对于长安汽车的净资产收益率（税后利润除以净资产）明显高于其他企业，我觉得主要是长安汽车的利润比较大，而净资产偏少导致的。对于资产负债率是比较正常的。 所属行业：汽车制造上市公司：94家所属地域：重庆 估值水平 市盈率 上汽集团 潍柴动力 长安Ｂ 江铃Ｂ 华域汽车 长安汽车
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宇通客车的财务分析报告 一、企业情况简介 郑州宇通客车股份有限公司（简称"宇通客车"）是1993年在郑州客车厂的基础上成立 的一家股份制公司，目前已发展成为亚洲生产规模最大，工艺技术条件最先进的大中型客车 生产企业. 1、公司主要经济指标 公司１９９７年在上海证券交易所上市。２００２年末，公司总股本１．３６亿股， 总资产１７．３３亿元，净资产９．５８亿元。公司主要经济指标连续９年平均以超过５０％ 的速度增长，连续７年获得郑州市振兴杯奖，并被世界客车联盟授予２００２年度最佳客车 制造商称号，目前国内市场占有率为２０％。２００２年，公司产销客车１３５００辆，销 售收入３３亿元，综合实力稳居国内同业首位。 2、公司主要技术资源： （1）基础设施 从1994年起，公司就开始筹划改进公司的管理信息系统，经过8年不断努力公司已形 成以千兆光纤为主干，百兆光纤到达楼层，信息点全面覆盖各部门的企业内部局域网。 （2）ERP的成功实施 公司成功实施了业界最先进的ERP系统SAP R/3 ,使公司管理水平上升到了一个更高的 层次。 （3）质量管理ISO/TS16949 在通过ISO9001国际质量认证的基础上，开始采用ISO/TS16949(轿车行业体系)质 量管理体系。目前只有美国的三大汽车公司福特、通用、别克公司取得此认证； （4）中国强制认证3C认证 通过了中国强制认证3C认证（“China Compulsory Certification”），这一认证是由中国质 量认证中心批准的，首批获此认证的只有两家；（另一家为“厦门金龙联合汽车工业有限公司”），这标志着“宇通客车”在产品设计、生产、检验全过程的质量控制规范正式与国际标准 接轨，为宇通客车海外市场拓展增加了又一重要砝码； 二、宇通客车近三年的财务报表分析 1、公司报表资料 （1）宇通公司近三年的资产负债表资料： 【资产负债表】 单位：元（人民币） 年份2002年年报2001年年报2000年年报 货币资金415,568,096.00387,694,688.00412,934,400.00 短期投资061,783,500.0063,299,960.00
基于现代学徒制下的校企深度合作案例 ---- 以杭科院-长安福特校企合作为例 一、校企合作背景和发展前景 1.现代学徒制的核心概念 “现代学徒制是通过学校、企业的深度合作与教师、师傅的联合传授，对学生 以技能培养为主的现代人才培养模式。”就是围绕1个标准签好2份合同，用好3 块资金，解决4个问题，这4个问题都是企业和职业教育要解决的问题：企业招工难的问题；企业用工稳定的问题；劳动者收入的问题；劳动者自我价值实现的问题。 2.汽车行业国内人才需求分析 汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。进入21世纪以来，在国家宏观 经济大好形势的带动下，我国汽车工业资本重组力度不断加大，生产集中度逐年提高，新技术、新车型不断推出，市场消费环境得到改善，汽车保有量迅速增长。 浙江是经济大省，汽车保有量一直居全国前列。据浙江省车辆管理部门公布， 现在浙江省汽车保有量近310万辆，据有关部门预测，以每年23%左右的速度增长，到2010年末，浙江汽车保有量将达到540万辆，到2020年，浙江汽车保有量将高达1280万辆。 随着汽车保有量的快速增长，汽车类高素质从业人员不足的矛盾更加突出。据 2012年教育部、劳动和社会保障部等六部委联合公布的“紧缺人才报告”称：“汽车业从事技术管理的有26.2%文化程度为初中以下；一线工人中，有38.5%文化程度为初中以下，接受过管理培训的只有9.3%,接受过新技术培训的为11.7%,接受过基础培训的有38.7%;汽车人员高等级技能人才比例偏低，高、初、中的比例分别为26.6%、43.1%、30.4%,而发达国家分别为35% 50% 15%工人文化程度偏低，初中、高中、专科比例分别为38.5%、51.5%、10%而发达国家分别为20% 40% 40%。中国汽车人才研究会提供的数字显示，“十二五”期间我国汽车研发人才缺口30万，维修人才缺口80万，未来5年汽车
长安福特汽车有限公司售后服务部门岗位分析 ------售后服务主管 当前售后服务部的发展已经由维修为主转向维护为主，汽车保障行业已转为规模化经营和规范性经营。由此可见，售后服务部对于汽车行业越来越重要。 售后服务主管分析 岗位职务描述 岗位目标：协调内部资源，为客户妥善解决生产 岗位名称:售后服务部主管部门:售后服务部岗位 直接上级生产与技术总监 直接下级客服工程师、汽车技术员 决策权限对客户设备发生的问题，有合理提出建议的权力；对部属员工奖惩有建议权。 监督权限对生产部生产设备的质量，有监督权。 内部联系公司各部门 外部联系公司各服务客户 过程中出现的各类问题，保证客户设备正常运作。 工作责任： 1.组织、协调维修人员的工作安排，审核维修记录、维修费用；了解客户设备的运营情况； 2.决定为客户培训操作人员、更换汽车零部件、汽车维修等售后服务，处理客户投诉；
3.建立客户服务信息管理系统（客户服务档案、售后服务质量跟踪与记录），为产品开发与生产质量提升提供数据； 4.负责对本部门人员服务能力及态度的培训、维修技能的交流，保证服务质量；组织编写、完善售后服务手册，包括售后服务态度与技巧、故障类别与处理方法、维修费用管理等； 5.制订本部门相关管理制度并监督检查下属的执行情况；协调处理其他部门的工作关系； 6.负责对下属的监督、业务指导及考核工作；对本部门员工的任免、奖惩等事项的提出； 7. 完成上司临时交付的工作任务。责任对客户设备的维修的质量、时间、维修成本，负直接责任； 8.售后服务部业务、生产、备件、经营工作目标和计划，并合理分解至各岗位人员。 9.监督和指导售后服务流程、各部门基础业务管理、现场 5S等工作的正确实施。 10.售后服务人员管理、绩效评估、岗位调整、培训发展、激励考核。 11.收集分析本区域汽车售后市场及客户需求动态， 12.根据专营店业务状况执行市场拓展计划。 素质要求： 1.教育水平：大专以上文化程度； 2.相关工作经验：二年以上相关工作经验，了解汽车相关信息
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五
福田汽车（600166）财务分析 一．公司发展情况 中国的汽车企业在经历了2003年的井喷，2004年的转折以后，2005年的发展仍然存在争议，但我认为05年后的汽车行业将出现一定拐点特征，起码在05年汽车行业出现复苏。随着中国汽车行业优胜劣汰的深化，汽车可能便宜了，但销量和企业总利润将增加，特别是财务稳健、企业管理出色的公司。而福田汽车就是其中之一。 自1998年6月上市以来，福田汽车主营业务经历了几次成功大转型：从农用车、收割机到轻型卡车行业龙头，刚介入不久的重型卡车业务又正在成为其新的利润增长点；进入客车制造领域后又再短暂的时间内站稳脚跟。随着公司主营业务收入和净利润的大幅度增长，稳步增长的每股收益和较低的市盈率凸显公司股票的投资价值。 2004年福田汽车在轻型载货汽车领域以超过27万辆的产销量而稳居业界第一，且与之后的第二、第三名数量差距巨大；在中重型载货汽车领域，作为一员新兵，福田汽车凭借其产品多利用“斯太尔”重型车平台的主要零部件，成本相对较低，具有价格优势，同样取得了成功，全年产销近万辆，其中中型车和重型车之比约1∶3。 2004年的业绩的取得得益于02、03年公司内部的巨大调整并表现的财务数据上。 2002年公司三项费用的控制较为突出成为本期利润与业务的几乎同步增长的因素之一，反映出公司内部管理水平的提高。从福田汽车过去两年历史的发展情况看经营活动生产的净现金流不能完全满足公司发展的资金需求，有较大的外部融资需要，其各项目指标都较稳定，2002年资产流动性有较大下降，本已提高的负债绿进一步上升，这也反映出公司面临的资金压力。公司产品赢利能力指标处于较为落后的位置，但经营管理指标在行业内处于领先水平，也正是由此公司整体上仍达到并且保持了较好的盈利水平。综合负债应收帐款回收情况，公司财务状况仍处于较为健康的状态。
长安福特营销策略 第一部分：市场分析 市场背景 一、市场面分析 p WTO后国际汽车巨头逐渐加快进入中国市场的步伐，国内汽车市场的竞争将上演一场“国内市场国际化”的大戏。 从现有的贸易保护壁垒和行业的全球化程度来看，中国的汽车业将是受入世冲击最大的行业。入世将使国际汽车巨头加快进入中国市场的步伐，增强渗透和抢占中国市场的力度。这一切将极大地改变中国汽车市场的竞争格局，使中国的汽车产业和汽车市场融入全球汽车产业体系和市场体系之中。目前全世界的六大汽车集团（世界汽车产业已初步形成了通用－菲亚特－富士重工－五十铃、福特－马自达－沃尔沃轿车－大宇、戴姆勒-克莱斯勒－三菱－现代、丰田－大发－日野、大众－斯堪尼亚、雷诺－日产－三星等六大汽车集团。）纷纷在国内市场攻城略地，此举不仅令国内的汽车工业感受到了压力，更重要的是加快了国内市场国际化的趋势，有利于国内汽车市场的早日成熟。p 家用轿车成为市场主体，国家政策逐渐偏向鼓励家用轿车的消费，自2000年至今，家庭用轿车市场增长迅速，以平均每年不低于15%的发展速度为国民经济的增长提供巨大的贡献。 从当前国际市场整个轿车工业的发展过程和发展趋势来看，轿车的消费是以私人和家庭购买为主，小排量、经济型轿车由于其经济实用始终畅销不衰并且日益走俏。结合当前中国的国情，公费购车比例
逐年下降，巨大的私人消费潜力亟待转变为现实的需求。根据我国经济的发展状况和居民的购买力水平，低油耗、小排量、经济型轿车应是家庭轿车的首选。加上近年来国民收入的持续提高，也为私人和家庭拥有轿车提供的消费能力的支持。 p 需求的多样化特征突现，但消费者在选择轿车品牌时仍以安全为首要考虑因素。 轿车的需求量在不断上升，同时，人们的汽车消费素质也在逐渐提高。无论是“老三样”（桑塔纳、捷达、富康）、还是现有的汽车新秀，都不能完全满足消费者对汽车日益多样化的需求。需求的多样化要求企业提供差异化的产品，这正是跨国汽车巨头进入中国的市场机遇，它将使现有的产品格局发生重大变化。从POLO的上市策略（以车身富有色彩的多变来满足个性化需求）看，各汽车制造商也在为满足市场需求，寻找细分市场做足了功课。虽然在满足消费者的多样化需求同时，消费者在购买汽车时仍然以“安全”作为首要考虑因素（见《车》杂志在第十届上海国际汽车工业展览会举办期间举行的调查）。不过在私人/家庭购买汽车时，部分消费者会重视价格胜过对安全性能的考虑。 p 私人/家庭轿车市场，以排量1.0—2.0升的轿车构成市场上的竞争主体。在这个市场上，尤以排量为1.3—1.6升的产品最受消费者欢迎。 该排量的轿车一方面是价格上能为消费者所接受（在10万元左右），而且国家的政策也趋向于鼓励小排量轿车的消费，在税收和价格限制
目前福特公司所采用的组织结构图 矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。
案例分析 问题： 1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功 答：1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。 2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功？ 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务？ 答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会，企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百姓集团都采取了哪些对策？ 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 答：1、本案例中，肯德基公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向？ 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在？ 答：1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中，随时面临各种可能发生的危机。为此，现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话：“一个传统企业的成功需要具备三个要素，最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来，它应该还有第四个要素，那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路，根本原因在于没有跟上形势的变化，不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰，就在于其以顾客需求为导向，始终关注市场环境的变化，并能够顺应时代的变化，及时调整企业的发展战略，具有很强的 应变能力，所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场？ 2、 请根据以上事例，谈谈消费者购买行为的重要性。 答：发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜，必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司，目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求，适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的，而应该是在深入调查研究的基础上，去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上，而要真正理解消费者，企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提，企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提 出什么样的解决方案？ 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？ 答：一着不慎，满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足，可依然会出现错误，至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例，我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性，从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人，你就必须不断地在实践中总结经验，以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价，并谈谈你从中所受到的启发。 答：作为行业的领先者，英特尔公司居安思危，始终坚持顾客为中心的营销导向，面对竞争对手的进攻，详细分析市场，进行产品的重新定位，精心打造全方位的营销组合策略，特别是独具特色的促销策略，快速行动，最终收复了失地。 读了这个小故事，你有什么体会？ 答：市场细分，就是企业根据消费需求的“异质性”，选用特定的“细分变数”，把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场，从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程，即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念，但是经营千人一面的大众菜品时，他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下，很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”，这样才能减少盲目性，同中求异，在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题？ 答：中国移动在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看，15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务 的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度， 路才能走远，走精彩！ 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代，这说明了什么？ 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵，从而使消费者给予足够的信任？ 答：随着经济的发展和人们生活水平的提高，品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前，认牌购物的意识越来越强，范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上，努力创造产品差异化，树立自己的品牌，并为其品牌赋予丰厚的内涵，是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来，鸡蛋这类产品的污染日益严重，这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全，这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理，生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋，再经过相应的促