追踪项目最重要的里程碑，并通过邮
件提醒使您更好的追踪项目进程。
项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。
里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意
项目里程碑
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。
2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。
3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。
4、对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训
5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。
6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。
经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。[1]
项目里程碑管理：管理项目里程碑信息，这些信息以短信或页面提醒的方式通知项目组成员，确保不遗漏重大事项。
第一，里程碑管理框架通过关键的里程碑决策点，将企业的市场产品线规划MPP和新产品开发SPD两个核心业务过程划分为商业计划开发、投资计划、项目定义、项目实现和项目交付收口五个阶段进行管理。
第二，里程碑管理框架持续跟踪分析客户需求和市场情况，采用市场驱动、工程实现的项目运作机制，着重加强市场产品线规划过程与产品开发过程的信息沟通，使开发的目标系统和产品更符合市场需求。
第三，里程碑管理框架整合了企业的市场、工程、项目管理和制造等一系列业务活动过程，建立了一套规范一致的软件项目过程管理体系，它具有前瞻性的过程管理机制，能够帮助识别并选择最好的解决方案。
第四，里程碑管理框架在设计上符合CMM的要求，是一个可以不断进化和持续改进的管理体系。作为一种具体的软件项目过程管理方法，里程碑管理框架填补了CMM 在这方面研究的空白。同时，将里程碑管理框架与CMM结合在一起实施，能有效地提高企业的软件过程能力和成熟度等级，能够帮助软件企业通过CMM等级评估认证。
应用里程碑管理框架，能对国内软件企业原有的项目管理过程模式进行改造，能够有效克服旧的管理方式在商业计划、投资计划、需求基准、工作量预估、项目计划、成本控制和质量保证等方面存在的缺点。在应用里程碑管理框架对软件项目管理过程进行改造时，可能会遇到阻力或进入误区，因此本文又针对这些问题，对过程改造的原则、策略、准备工作、保障措施、实施计划、日程安排和实施步骤进行了探讨，为企业实施软件项目管理过程改造提供了一个参考方案。
一、可重现性：可重现性指的是有能力准确回到一个先前的软件版本。回到先前的版本有助于重现历史版本中的BUG 以协助排错，并在历史版本的基础上开发对应的补丁；在最新版本中发现问题时，回到历史版本可以帮助判断新发现的问题到底是在历史版本中业已存在（只是当时未发现）还是仅仅在新版本中引入；同时维护多个版本、针对不同版本进行本地化、扩展的也要求准确回到历史版本。
二、可追踪性：可追踪性保持项目需求、项目计划、测试用例等与源代码之间的一致性，为实现可追踪性，要求不仅对源代码进行配置管理，对项目需求、项目计划、测试用例等也要进行配置管理，并对所有工件统一进行基线管理。
三、配置状态报告：有了适时创建的基线，就可以查询、报告、比较基线的内容，尤其是基线的比较能力对于排错、为新的发布生成准确的发布说明文档（Release N otes）等非常有帮助。除了在项目里程碑（如使用迭代化开发模式，则在每次迭代结束前）创建基线外，实际上基线的创建要频繁得多。在典型的情况下，在每次迭代的后期或软件发布的前期，甚至每天都会创建新的基线。
项目里程碑
（1）项目工期情况
关键路径是否按计划完成了？
如果没有按计划完成：
提前或拖期的原因是什么？
在后续阶段如何采取改进措施？
对后续阶段的工期有什么影响？
（2）任务进展情况
计划完成的任务情况：
计划完成的任务有哪些？
提前完成的有哪些？提前完成的任务工作量有多少？
未完成的任务有哪些？未完成的任务工作量有多少？
（3）工作量投入
计划投入工作量、实际投入工作量、挣值、计划与实际工作量的偏差分析、后续的投入工作量预测
（4）质量
在本阶段通过测试与同行评审发现的缺陷个数、缺陷密度、缺陷的趋势分析、缺陷的分类、缺陷的关闭情况等等。通过上述的质量分析，判断本阶段的工作产品的质量情况，以决定是否要采取相应的质量措施加强质量管理。
（5）需求变更
需求变更了几次？
需求变更带来的工期与工作量变化是多少？
需求变更的工作量/项目的估计总工作量。
（6）规范符合性
对哪些过程执行了审计？
对哪些工作产品执行了审计？
审计出了多少问题？这些问题是否都关闭了？
问题的统计分析及原因分析？
拟采取的改进措施有哪些？
（7）配置项的变化情况
建立了哪些基线？
基线中包含了哪些配置项？
基线变更过几次？
基线审计出的问题是否关闭了？
（8）风险评估
识别了并已发生的风险有哪些？
识别了但未发生的风险有哪些？
为识别出来但是发生的风险有哪些？
新识别出来的风险有哪些？
（9）后续阶段的计划
后续的开发过程是否需要调整？
后续的工作产品是否调整？
后续的开发计划是否合理？
（10）综合上述的情况，高层经理要决定是否可以结束本阶段，开始下一阶段了？高层经理要对下一阶段的投入做出承诺，并激励项目组的成员高效工作。
例如：上海电气电站集团ERP项目里
程碑节点图
(1)缺少进度指路明灯
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。
对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。
(2)项目进度估算准确性差
软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在
对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到10 0%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。
(3)前松后紧，项目进度缺乏有效监管和控制
一般人在工作时都有前松后紧的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。
(4)没有尽早发现和降低项目风险
在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。
项目里程碑
一、项目背景
某职业股份有限公司是一家以包装纸色还能生产为主营业务的大型企业，年生产包装纸7万余吨，经营收入1.5亿元，职工2300余人，由于种种原因，公司经营比较困难。为摆脱母线困境，经全面深入的市场调查，确认一条重要生产市场信息：12 0克压光包装纸可替代进口，市场缺口大、价格高，值得开发投产。
4’纸机中国产第二代告诉纸机，起年产量占这个公司6台纸机生产流水线总产量的3分之1强，是公司的主力纸机，造纸行业由于圣餐技术特性，生产作业按“四班三运转”倒班，每天24小时连续生产，主要的、关键性设备检修，需全公司停产进行。
二、项目工期
工期20天，开始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。
三、项目里程碑
纸机大修及技改项目的里程碑计划里程碑时间以及标志性的作用在项目计划编制中不可缺少。根据项目总工期、没个里程碑时间的工作内容及实施方案等因素编制里程碑计划。确定整个项目的里程碑计划有5个：（1）烘缸部大修的完成（2）纸机大修子项目的完成（3）白水系统改造的完成（4）纸机技术改造的完成（5）联机带负荷试车交付投产。
四、项目的关键路线
纸机项目总进度初始计划（开始）—烘缸部一段—烘缸部二段—烘缸部三段—烘缸部调试—烘缸部大修完成—白水定量系统机电安装—自动控制系统安装—碎粉定量系统调试—新增压光烘缸系统安装—技改子项目完成—联机空试车—带负荷试车。
五、项目进度计划的编制
根据大修子项目的工作分解结构图（WBS）与大修子项目工作关系表，可以编制出大修子项目的进度计划。
六、编制项目实施细化方案
为了更好地实施项目计划，还需要将项目任务层层分解，落实到相关个人。项目经理根据项目总体进度计划，将项目任务分配到各负责人，由它们按照分任务的工期期限制定出更加详细的计划方案。[2]
用户可以查看他参与的所有项目列表信息，包括项目名称、对应客户、项目阶段等。通过该界面，还可以方便地查看项目跟踪情况、项目基本信息、项目里程碑、项目组成员、项目合同、项目文档等。
项目里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑也不同。其精髓首先是将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段;其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证开发过程的进度和质量。
(1)划分若干个子项目，设立里程碑检查点
项目进度是以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目进度的动态调整，也利于项目质量的监督。
在里程碑式的开发模式下，因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段。当再进入到第二个子项目的时候，就是基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或错误的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体开发过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑式的开发模式优秀之处。
(2)每个具体的里程碑应与具体角色相关联
里程碑模式也可以称作项目实施进度管理模式，一但开发项目立项确定，需要做的第一件事情就是确定项目进度的里程碑。在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段的提交成果。
因此，里程碑是项目经理进行开发进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任。例如每个具体的里程碑与开发组某一具体的人员角色相关联，达到某个里程碑表明对此负有主要责任的人员角色完成了任务。因此，基于里程碑的软件质量控
制必然会演变成对角色的质量控制，这样才能真正达到对软件质量的控制，
(3)确保里程碑有可验证的标准
我们经常看到许多项目进度中，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在软件开发项目中设立的里程碑，其作用是在项目进行时确认进度用的，没有设定验证标准就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。
(4)里程碑应标明交付成果的进度
在标识里程碑时，要根据里程碑完成情况标明交付成果的进度。更通俗地说，就是让每个里程碑带上一个百分比，清楚的告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少。当然随着项目进度的动态变化，未到达的里程碑的也应该做出相应的调整。
XXX项目 XXX里程碑状态报告模板 版本：VX.X.X XXXX年X月
1概述 (1) 1.1项目进展概述 (1) 1.2里程碑完成情况 (1) 1.3偏差及处理办法 (1) 2项目状态 (1) 2.1进度 (1) 2.2规模 (1) 2.3工作量 (2) 2.4质量 (3) 2.5需求 (4) 2.6风险 (4) 2.7质量保证报告 (5) 2.8配置管理报告 (5) 2.9挣值分析 (5) 3下阶段计划 (6) 4模板补充说明 (6) 4.1关于字体 (6) 4.2关于页眉页脚 (6) 4.3关于图、表 (7)
1 概述 1.1 项目进展概述 [概要描述项目的进展情况] 1.2 里程碑完成情况 [对比项目计划中里程碑的完成准则，描述本里程碑实际完成情况] 1.3 偏差及处理办法 [描述本里程碑的主要偏差，分析其原因以及解决办法] 2 项目状态 2.1 进度 [依据项目计划跟踪表中阶段计划跟踪情况，分析统计截止到本里程碑点的所有阶段的进进度情况。主要分析内容包括： 1、将延迟情况与偏差阈值进行对比，说明达成情况，并对其进行分析； 2、对已经出现的偏差，列出里程碑内项目所采取的措施，以及下一阶段计划采取的 措施； 3、分析项目整体进度控制趋势，对最终进度的控制进行进行分析和预测]
2.2 规模 [统计本里程碑工作产品的实际规模] 表2-2 2.3 工作量 2.3.1 里程碑总工作量 [结合项目估算结果，对本里程碑的工作量的投入和偏差进行分析] （单位：人天） 表2-3
里程碑状态报告 图2-1 2.3.2 各阶段工作量 [当本里程碑存在多个阶段时，对各阶段的工作进行分别的统计和分析] 项目管理需求分析系统设计实现测试系统上线合计 XX阶段 XX阶段 2.4 质量 [对项目在本里程碑的所开展的质量活动，以及质量结果进行分析] 本里程碑进行的质量检测活动以及发现的缺陷数量如下： 序号质量检测活动发现缺陷数量解决数量缺陷解决比例 1 XXX评审 5 2 模块测试14 3 系统测试40 4 总计 表2-4 缺陷严重程度分布： 严重程度致命严重一般微小建议合计 数量 4 6 10 10 2 32
项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线 什么是基线(Baseline)？ 基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本,它是进一步开发的基础。所以,当基线形成后,项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成,并且哪儿可以找到这基线了的版本。这个过程可被认为内部的发布.至于对外的正式发布,更是应当从基线了的版本中发布。 基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。 参与项目的开发人员将基线所代表的各版本的目录和文件填入他们的工作区。随着工作的进展，基线将合并自从上次建立基线以来开发人员已经交付的工作。变更一旦并入基线，开发人员就采用新的基线，以与项目中的变更保持同步。调整基线将把集成工作区中的文件并入开发工作区。 为什么要建立基线？ 1、重现性 重现性是指及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。 2、可追踪性 可追踪性建立项目工件之间的前后继承关系。其目的在于确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。 3、报告 报告来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较。基线比较有助于调试并生成发布说明。 建立基线后，需要标注所有组成构件和基线，以便能够对其进行识别和重新建立。 建立基线有哪些优点？ 1、基线为开发工件提供了一个定点和快照。 2、新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。 3、各开发人员可以将建有基线的构件作为他在隔离的私有工作区中进行更新的基础。 4、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。 5、您可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，这样也可以重现已报告的错误。 基线如何使用？ 定期建立基线以确保各开发人员的工作保持同步。但是，在项目过程中，应该在每次迭代结束点（次要里程碑），以及与生命周期各阶段结束点相关联的主要里程碑处定期建立基线： 生命周期目标里程碑（先启阶段） 生命周期构架里程碑（精化阶段） 初始操作性能里程碑（构建阶段） 产品发布里程碑（产品化阶段）
【项目名称】项目总体计划
文档修订记录 日期格式：YYYY-MM-DD
目录 1.前言 (1) 1.1目的 (1) 1.2范围 (1) 1.3术语定义 (1) 1.4预期读者与阅读建议 (1) 1.5参考 (1) 2.项目工作陈述 (2) 2.1项目工作范围 (2) 2.2项目工作时限 (2) 2.3项目交付成果 (2) 2.4项目用户与验收条件 (2) 2.5项目目标 (2) 2.6约束 (2) 2.7关联项目 (3) 3.项目组织 (3) 3.1组织结构 (3) 3.2外部组织 (3) 3.3角色与责任 (3) 3.4团队建设计划 (3) 4.项目管理 (4) 4.1项目过程定义 (4) 4.2工作分解结构 (4) 4.3项目估算数据 (4) 4.4阶段划分与检查点 (5) 4.5项目进度安排 (6) 4.6项目资源计划 (6) 4.7数据管理计划 (7)
4.8配置管理计划 (7) 4.9质量保证计划 (7) 4.10总体测试计划 (7) 4.11风险管理计划 (7) 4.12成本计划 (7) 4.13项目沟通计划 (8) 4.14确认计划 (8) 4.15需求管理计划 (9) 4.16决策分析计划 (9) 5.关键依赖关系 (9) 6.支持计划列表 (10) 7.测量计划 (10) 8.附件 (10)
1.前言 1.1目的 〔如下描述〕 通过本计划描述ＸＸＸＸＸ项目的项目范围、工作内容、工作方法、时间安排、管理与控制办法、资源情况等，使项目的实施在本计划的基础上得到实施与控制。 1.2范围 〔如下描述〕 本计划主要描述了本项目的工作内容、项目组织、项目的管理办法与过程要求、项目采用的技术、度量办法与相关的管理、控制要求。 在本计划的基础上还将形成项目的进度计划、配置管理计划、质量保证计划、总体测试计划，这些计划作为本计划的补充与具体说明，受本计划影响。 1.3术语定义 {提供所有为正确解释本软件开发计划所必需的术语和缩略语的定义。术语很多时，用列表作为本文档的附件。} 1.4预期读者与阅读建议 {描述本文档的主要读者，以及这些读者在阅读时的阅读重点与建议。可用列表的方式列出。如：} 1.5参考 〔列出描述项目计划时参考的所有文档。〕 项目立项公告 项目可行性分析报告 需求规格说明书
统一过程管理体系可行性分析报告 版本号1.0
修订历史
目录 1. 引言 (4) 1.1项目背景 (4) 1.2术语定义 (4) 1.3参考资料 (4) 2. 市场可行性 (4) 2.1市场前景 (4) 2.2产品定位 (4) 3. 技术可行性 (4) 3.1功能说明 (4) 3.2技术分析 (4) 4. 资源可行性 (5) 4.1人力资源 (5) 4.2软件资源 (5) 4.3设备资源 (5) 4.4时间资源 (5) 5. 经济可行性 (5) 5.1投资规划 (5) 5.1.1 基础投资 (5) 5.1.2 直接投资 (5) 5.2收益分析 (6) 5.2.1 定量收益 (6) 5.2.2 非定量收益 (6) 5.3投资收益率 (6) 5.4投资回收期 (6) 6. 社会可行性 (6) 6.1法律可行性 (6) 6.2政策可行性 (6) 6.3使用可行性 (6) 7. 评价过程 (6) 7.1评价标准 (6) 7.2评价结果 (7) 8. 结论 (7)
1.引言 1.1项目背景 请简要介绍项目基本情况，也可直接引用本项目的《项目立项申请表》来表示。 1.2术语定义 列出本文档中需要说明的术语定义、首字母缩写词和缩略语。 1.3参考资料 此小节请列出本文档中所引用或参考的文档。每个文档应标有标题、版本号（如果适用）、日期和出版单位。可采用下表形式： 2.1市场前景 提示： （1）本项目将应用的领域、市场动态、发展趋势、市场需求、面临的商机等。 （2）市场发展的历史背景与发展趋势，本产品处于市场发展的什么阶段。 （3）本产品的用户/客户群体特征、消费方式以及影响市场的因素分析。 2.2产品定位 提示： （1）本产品的主要特色、优势、闪光点等。 （2）本产品与市面上同类产品的分析和比较，包括价格、功能、市场占有率等。 （3）分析竞争对手的在研发、销售、资金、品牌等方面的实力； 建议：引用数据应当写明数据来源，最好有直观的图表。 3.技术可行性 3.1功能说明 描述本项目产品预计要完成的主要功能、可以解决的问题等。 3.2技术分析 说明本项目需要采用的关键技术项、具体要求、现有技术水平以及对照分析。 主要从项目所需关键技术项的要求，以及现有掌握熟练程度、存在的差距等方面进行分析。可采用下表形式表示：
XXX项目项目阶段报告 整理文本
整理文本
目录 1. 项目基本信息 (3) 2. 项目综述 (3) 2.1. 阶段目标. (3) 2.2. 阶段工作总结. (3) 3. 项目执行情况 (3) 3.1. 进度与工作量. (3) 3.2. 规模. (3) 3.3. 成本. (3) 3.4. 产品质量. (4) 3.5. 过程质量. (4) 3.6. 需求管理. (4) 3.7. 风险. (4) 3.8. 问题. (4) 3.9. 计划变更情况. (4) 4. 下阶段工作安排 (4) 4.1. 对下阶段计划的影响. (4) 4.2. 下阶段工作目标. (5) 5. 经验与教训 (5) 整理文本
1. 项目基本信息 2. 项目综述 ｛总体描述阶段工作目标、目标完成情况；概述阶段工作内容，可能包括软件工程、配置管理活动、QA项目管理等活动；对资源使用、采购、培训、承诺兑现情况等进行总结性描述｝ 2.1. 阶段目标 ｛描述本阶段工作目标、目标实现情况｝ 2.2. 阶段工作总结 ｛概述本阶段工作内容，可能包括软件工程、配置管理活动、项目管理、QA培训、市场工作等活动｝ 3. 项目执行情况 3.1. 进度与工作量 ｛根据《项目测量表》中的进度/工时的测量结果，描述项目的进度/工时偏差情况，必要时对偏差进行原因分析，制定必要的纠正或纠正措施。 里程碑评审时，按如下方式填写： 进度偏差： 工时偏差： 原因分析： 纠正/纠正措施：｝ 3.2. 规模 ｛根据《项目测量表》中规模的测量结果，描述规模实现情况，以及规模估算与实际情况的偏差，必要时对偏差进行原因分析，采取必要的纠正或纠正措施。｝ 整理文本
软件测试项目的里程碑和关键路径 在软件测试项H的计划书中，都会制订一个明确的日程进度表。虫¨何对项目进行阶段划分、如何控制进度、如何控制风险等等，有一系列方法，但最成熟的技术足里程碑管理和关键路径的控制。 1里程碑(Milestone)的定义和控制 里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，即将一个过程性的任务用一个结论性的标志米描述任务结束的、明确的起止点。一系列的起止点就构成引导整个项目进展的里程碑(milestone)。一个里程碑标志着卜一个阶段结束、下一个阶段开始，也就是定义当前阶段完成的标准(entry criteria)和下个新阶段启动的条件或前提(entry criteria)a里程碑还有下列特征：．里程碑也足有层次的，在个父里程碑下一个层次中定义子里程碑。 ·不同类型的项目，里程碑可能不同。 ．不同规模项目的里程碑，其数量多少不一样，里程碑可以台并或分解。 在软件测试周期中，建议定义六个父里程碑、十几个子里程碑。 M1：需求分析和设计的审查 M11：市场／产品需求审查 M12：产品规格说明书的审查 M13：产品和技术知识传递 M14：系统／程序设计的审查 M2：测试计划和设计 M21：测试计划的制定 M22：测试计划的审查 M23：钡0试用例的段汁 M24：测试用例的审查 M25测试工具的设计和选择 M26：测试脚本的开发 M3：代码(包括单元测试)完成 M4：测试执行 M41：集成测试完成 M42：功能测试完成 M43：系统测试完成 M44：验收测试完成 M45：安装测试完成 M5：代码冻结
M6：测试结束 M61：为产品发布进行最后一轮测试 M62：写测试和质量报告 对每个子里程碑，还可以定义更小的里程碑——孙里程碑，见表17’1。 在一个里程碑到来之前，要进行检查，了解状态以确定是否能在预期的时间达到里程脾exit c，itefia(阶段完成的标准)，如果存在较大差距，就要采取措施·争取达到里程碑的标准，即使不能，也要尽量减少这种差距。而每到一个里程碑t必须严格检查实际完成的情况是否符合已定义的标准，应及时对前一阶段的测试工作进行小结；如果需要，可以对后续测试工作计划进行调整，如增加资源、延长F一个里程碑的时间，以实现下一个里程碑的目标。 在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用．只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。根据里程碑就比较容易确定软件测试进度表。 17．7测试项目的质量和配置管理 随着软件开发的规模越来越大，软件的质量问题显得越来越突出。软件质量的控制不中单是一个软件测试问题，在软件开发的所有阶段都应该引入软件质量管理和配置管理。 1质量管理的基本原则 ·控制所有过程的质量。 ·过程控制的出发点是预防不合格。 ·质量管理的中心任务足建立并实施文件化的质量体系。 ·持续的质虽改进。 ·有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益。 ·定期评价质量体系。 ·搞好质量管理关键在于领导和全员质量意识／文化。 2软件评审 软件评审并不是在软件开发完毕后进行评审，而是在软件开发的各个阶段都要进行评审．评审也可以看做是软件测试的一部分_L=作。因为在软件开发的各个阶段都可能产生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不断地扩大，最后可能导致开发的失败。 (1)评审日标是更早地发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误，审验证软件的需求，保证软件按预先定义的标准表示。 (2)评审过程，要经过准备(拟定主体和讨论项目)、反馈收集、会议并达成一致的 结论、结论执行跟踪等各个阶段。
XXX项目 里程碑总结报告
文档修订记录 *变化状态：A——增加，M——修改，D——删除
目录 1简介 (5) 1.1目的 (5) 1.2适用范围 (5) 2概述 (5) 2.1项目进展概述 (5) 2.2里程碑完成情况 (5) 2.3偏差及处理办法 (6) 3项目状态 (6) 3.1工作量 (6) 3.2成本 (6) 3.3风险 (7) 3.4下阶段计划 (7) 3.5经验教训 (7)
1简介 1.1目的 本文档为指导项目经理依据《项目进度计划》中的里程碑节点，按时提交项目里程碑报告的依据和规范模板。 1.2适用范围 本文档的适用范围为组织中的各软件项目。 2概述 2.1项目进展概述 在本阶段工作中，通过项目组成员与各业务负责人的沟通和交流，完成了软件的所有需求分析工作。 2.2里程碑完成情况
在本阶段的工作中，里程碑主要工作已经全部完成，对技术协议和项目进度计划进行了评审。 2.3偏差及处理办法 由于在项目启动阶段提前完成了相关工作，因此在需求调研和分析的过程中有了较为充足的时间，项目团队与研发负责人进行了详细的沟通，将软件的功能点进行了细化并整理成书面的文档。 3项目状态 3.1工作量 1、在本里程碑工作中，项目小组工作量分配比较合理，各项工作都在预期的周期内提前完 成。 3.2成本
1、在本里程碑工作中，项目成本主要使用在需求分析过程，对于客户提出的需求，项目组 进行了分工细化，花费了比较多的成本。 2、在本阶段，项目文档管理所耗用的成本相对比较高，在本阶段产出的文档较多，更新频 率也高，项目管理工作耗用成本也比较高。 3.3风险 对项目在本里程碑的风险管理情况进行分析，对项目目前存在的高级别的风险进行影响分析各级别风险状态如下： 3.4下阶段计划 在下一个阶段的工作当中要完成如下内容： 第一，依据调研结果进行需求整理。 第二，进行系统需求分析，并设计页面原型。 第三，对具体功能进行设计。 第四，对数据库进行设计。 3.5经验教训 在需求分析的过程中，需要注意以下几点： 1、需求分析一定要细致，与客户的交流一定要详尽； 2、技术协议中一定要将功能明确到点，以让设计阶段有据可依。 3、不常用功能最好做成可配置，在不使用的时候可以不展示出来。 4、要充分考虑客户的易用性需求。
施工进度计划书 一、工期安排 XX工程总体工程实施，依照合同按计划在5个月完成.工期从2017年9月初开工，至2018年1月底截止.为了保证工程圆满完成，分阶段进行进度控制，同时加强软件质量管理，以保障工程按工期规定顺利交付. 二、工程进度表 三、工程实施各环节实施方案 在明确本工程地建设目标、建设任务和围、建设时间进度要求、
工程建设特点分析地基础上，依据招标文件地要求和我方在以往大型信息化平台建设实施方面地经验和教训，为了更好地保障工程地整体进度和整体质量，更好地回避和解决工程建设过程中地可能风险，更好地达到系统地建设目标、工程地总体目标，在本章中，针对本工程地特点，提出我们地工程建设实施整体阶段过程地划分、每个阶段要达成地目标、实施方法和实施计划. 系统建设过程主要分为需求调研/分析、系统设计、开发/测试、集成测试、培训/试运行、验收交付以及质保期七个建设阶段. 充分吸收面向对象开发地迭代思想，在经典地几个工程阶段基础上，于每个阶段地部，又分成了若干次地迭代过程；每一个迭代包括计划、分析、原型等.于是工程可以递进地进展，每一个迭代周期完成，都会形成一个产品原型，通过与业主地不断交互，完善，直到原型发展成为可用地产品. 如图： 1.工程里程碑 里程碑在工程实施常设置在阶段任务完成点或关键任务地完成点. 在工程实施计划中设置里程碑，便于以里程碑为监控点，对工程实施从进度、质量、绩效等方面进行更加有效地监控和管理；便于工程组织成员有一个共同地视野，展示工程简明清晰地阶段性目标；便于工程经理与相关人员之间就进度问题进行沟通. 在为工程进度计划设置里程碑时，遵循以下原则：
项目里程碑 - 简介 追踪项目最重要的里程碑，并通过邮 件提醒使您更好的追踪项目进程。 项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。 里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。项目里程碑 - 具体步骤 项目里程碑
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 4、对各结果路径进行实验：把结果写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的。 6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。 经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。
追踪项目最重要的里程碑，并通过邮 件提醒使您更好的追踪项目进程。 项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。 里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。 项目里程碑
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。 2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 4、对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。 经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。[1]
XXX系统 项目里程碑报告 公司LOG 编号：XXX_里程碑报告版本：x.x 发布时间：xxxx年xx月xx日 xxx科技有限公司
变更记录 注：在每次对文档修改之后，均需认真填写此表，以增加可追溯性，清楚了解整个文档的修改及形成过程。
审批记录
目录 1.里程碑总结 (4) 1.1.概述 (4) 1.2.里程碑进度 (4) 1.2.1.进度偏差情况 (4) 1.2.2.偏差对项目的整体影响 (4) 1.2.3.偏差原因说明 (4) 1.2.4.纠偏措施 (4) 2.里程碑进展情况 (4) 2.1.人员投入情况 (4) 2.2.需求变更情况 (5) 2.3.风险评估 (5) 2.4.重大问题情况 (5) 2.5.培训情况 (5) 2.6.质量控制活动 (6) 3.里程碑过程统计 (7) 3.1.缺陷统计表 (7) 3.2.同行评审执行情况统计 0 3.3.工作规模统计 0 3.4.工作量统计 0 4.其他事项 (1)
1.里程碑总结 1.1.概述 该里程碑主要完成项目计划和需求阶段所有的文档。 1.2.里程碑进度 1.2.1.进度偏差情况 注：“偏差”=实际完成日期-计划完成日期 1.2.2.偏差对项目的整体影响 无。 1.2.3.偏差原因说明 无。 1.2.4.纠偏措施 无。 2.里程碑进展情况 2.1.人员投入情况 人员投入与计划相符。
计划投入工时：8.4人月 实际投入工时：8.7人月 2.2.需求变更情况 该里程碑无变更 对需求变更情况进行必要的分析。 2.3.风险评估 该里程碑无风险 注：“风险类别”包括工程风险、技术风险、商务风险、财务风险、管理风险、环境风险 2.4.重大问题情况 注：该表可以从《项目重大问题跟踪表》中获得 2.5.培训情况
文件编号：版本号：1.0 <项目名称> 项目总结报告 部门： 编写： 审核： 批准： 日期： YYYY.MM.DD 公司
精品文档 文件修订记录
目录 1 .................................................................................................................................................. 引言 2 1.1目的 (2) 1.2项目背景 (2) 1.3参考资料 (2) 2项目基本情况 (2) 2.1项目基本信息 (2) 2.2项目特征 (2) 2.3项目目标 (3) 3项目执行结果 (3) 3.1交付产品 (3) 3.2主要功能和性能 (3) 3.3项目遗留问题 (4) 3.4项目性能数据 (4) 3.5可推行复用的软件技术成果 (6) 4项目开发工作评价 (6) 4.1产品质量评价 (6) 4.2技术方法评价 (6) 5项目管理工作评价 (7) 5.1需求管理 (7) 5.2计划管理 (8) 6经验教训 (8) 6.1项目成功经验 (8) 6.2项目失败教训 (8) 6.3项目组建议 (8)
1引言 1.1目的 [阐明编写本总结报告的目的，指出读者对象。] 1.2项目背景 [可包括本项目的来源、委托单位、开发单位和主管部门等。] 1.3参考资料 2项目基本情况 2.1项目基本信息 2.2项目特征
2.3项目目标 3项目执行结果3.1交付产品 〔项目的主要交付产品列表〕： 3.2主要功能和性能〔研发项目专用。〕
1. 里程碑总结 项目实施阶段任务已完成。 该阶段的主要活动包括实施准备、进度时间安排、实施计划编制、环境准备、系统培训、软件部署、系统初始化、系统试运行、问题沟通反馈、编制文档与总结等。 （1）实施准备：其中人员准备需要安排好项目在实施工作中可能需要沟通的人员，包括公司相关人员以及相关负责人员；技术准备需弄明白项目所涉及到的各项技术，如系统配置、环境配置、数据库配置、软件部署等，确保实施人员掌握了项目部署所需要的相关技术，确保项目实施工作能够顺利完成。 （2）进度时间安排：充分考虑实施工作中可能会遇到的风险与干扰，根据项目整体计划，制定实施进度的时间安排表。 （3）实施计划编制：项目实施人员根据项目的实际情况，和公司相关人员初步接触沟通后，编制实施计划文档，如有必要，可对实施计划进行修订与确认。 （4）环境准备：列举项目所需要的各项硬件设备、软件设备，准备好运行项目所需要的服务器、附属硬件设备，用于安装数据库系统以及管理软件系统的中间层，负责数据的存取和业务规则的处理；另外，初始化数据准备是对项目的基础数据进行整理，如初始化组织机构，以及各岗位工作人员及其对系统的使用权限，包括用户权限分派和业务权限分派等。实施人员需要与各部门进行深入沟通，确保初始化数据的准确。 （5）系统培训：实施人员根据系统的实际情况，与公司相关人员进行协调沟通，明确培训要求、参加培训的人员组成、培训的目的、时间地点安排等。确定公司培训人员，督促培训人员做好培训准备并做好协调工作。 （6）软件部署：根据项目软件系统的要求，对项目进行部署，包括软件环境的部署、数据库部署、项目程序的部署等。 （7）系统初始化：实施人员需要将前阶段整理的初始化数据导入系统，导入完毕后，及时核查数据准确性，有问题及时处理。 （8）系统试运行：软件系统投入运行，进行综合测试，包括：测试硬件环境的稳定性，测试软件系统的稳定性，测试网络环境的稳定性，测试业务数据的准
赤峰学院 软件项目计划书 项目名称酒店客房管理系统 年级专业信息与计算科学专业10级3班组长谢明敏 小组成员陈冬雪、胡玉莲、夏喜锋、 韩永亮、张瑞刚 指导教师秦晓薇 二零一三年十月二十二日
目录 1 概述 (1) 1.1项目概述 (1) 1.2项目交付的产品 (1) 1.3SPMP的演化 (1) 1.4参考资料 (1) 1.5定义、缩写词以及简写 (1) 2 项目组织 (1) 2.1外部接口 (1) 2.2内部组织结构 (2) 2.3角色与职责划分 (2) 3 管理过程 (2) 3.1项目启动计划 (2) 3.2工作计划 (2) 3.3控制计划 (2) 3.4风险管理计划 (3) 3.5项目收尾计划 (4) 4 计划过程 (4) 4.1过程模型 (4) 4.2方法、工具和技术 (4) 4.3基础设施 (4) 5 支持过程 (4) 5.1工作包 (4) 5.2依赖关系 (5) 5.3资源需求 (5) 5.4预算和资源分配 (5) 5.5进度表 (6)
1 概述 1.1 项目概述 项目的目标是开发一套酒店内部管理系统，同时组员们获得系统的软件工程项目训练，发布的产品是软件的可执行程序、源代码、技术文档等，主要工作是需求分析、系统分析、开发测试。关键里程碑分别是需求规格说明书的发布，系统设计说明说发布和系统的交付，项目所需资源为版本控制服务器和个人开发工具，进度大约为9周。 1.2项目交付的产品 交付日期12月20日，主要交付物有：酒店客房管理系统安装程序、系统源代码、技术文档包（包括需求规格说明书、系统设计说明书、项目总结文档等） 1.3 SPMP的演化 SPMP于第12周周末前经由小组讨论—>分工撰写—>汇总整合三步形成初稿，由组长上传至配置文档库，由组长负责维护。 第13周以后根据项目的进展可以对其进行修改需要有组员提出修改意见，在全体会议上讨论通过，并由组长将修改稿上传至文档库。其余组员通过版本同步获得更新稿。 1.4参考资料 《软件工程——理论、方法与实践》，孙家广刘强，高等教育出版社 《软件工程导论》张海藩，清华大学出版社 《软件工程师指南[M]》张凯，中国电力出版社 《Java Web典型模块与项目实战大全[M]》明日科技，电子工业出版社. 《Java数据库系统开发案例精选[M]》王国辉，人民邮电出版社 1.5 定义、缩写词以及简写 JDKFM：待开发的酒店客房管理系统软件名称 SPMP:软件项目管理计划 SRS：需求规格 2 项目组织 2.1 外部接口
里程碑评审规程版本：V1. 0
里程碑评审规程 目录 1介绍 (1) 1.1目的 (1) 1.2范围 (1) 2术语表 (1) 3角色和职责 (1) 4入口准则 (1) 5输入 (1) 6任务描述 (2) 6.1MSR010审核里程碑状态报告 (2) 6.2MSR020会议准备 (2) 6.3MSR030召开里程碑评审会 (2) 6.4MSR040里程碑评审跟踪 (2) 7输出 (3) 8出口准则 (3)
里程碑评审规程1 介绍 1.1 目的 本文件的目的是描述公司项目里程碑评审应遵循的规程，目的是使项目里程碑评审更加有效，以确保项目顺利进行。 1.2 范围 本文件只适用于本公司项目各里程碑的评审。 2 术语表 3 角色和职责 4 入口准则 项目里程碑点已经到达，满足里程碑完成准则，里程碑状态报告已经编制完成 5 输入 《里程碑状态报告》、《配置管理报告》、《质量保证报告》、《测试报告》
里程碑评审规程6 任务描述 6.1 MSR010审核里程碑完成情况 1、质量保证工程师检查项目进展情况，确认是否符合里程碑完成准则； 2、项目经理将该阶段的《里程碑状态报告》、《配置管理报告》、《质量保证报告》、《测试报告》（只在 测试阶段存在）提交给质量保证工程师进行审核； 3、质量保证工程师如发现《里程碑状态报告》中有不符合内容，将其反馈给各报告的责任人进行修 改。 6.2 MSR020会议准备 1、在里程碑会议前，项目经理选取参与里程碑评审的成员，多为：甲方代表、项目主管、下一个里 程碑的主要参与人、配置管理员、质量保证工程师和项目组成员代表，确认他们同意参加评审； 2、项目经理发布会议通知，并将经过质量保证工程师审核的《里程碑状态报告》、《配置管理报告》、 《QA报告》以及《测试报告》发送给评审组成员。 6.3 MSR030召开里程碑评审会 1、项目经理组织里程碑评审会议，项目经理依据《项目状态报告》进行里程碑状态汇报，介绍项目 的进展，汇报项目存在的问题、提出相应的资源申请等； 2、评审人员评审组依据项目进度、质量、规模、工作量、需求管理、风险跟踪控制等因素综合评定 里程碑，给出评审结论。评价结论分以下四个等级： A.评审通过:项目充分管理，风险有避免方法，对项目今后的运营没有妨碍； B.评审通过:项目中存在可标识的风险或问题，在后续进行过程中需要采取适当的对策, 但不影响 项目的继续进行； C.评审不通过:存在影响项目进行的重大问题，对项目目标的达成有影响，需要暂停项目,制定相 应对策后重新提交评审； D.评审不通过:存在影响项目进行的严重问题,暂停项目,提交客户或上级管理部门审核后再确定 项目的下一步开展 3、项目经理总结会议情况和会议结论，形成《里程碑评审报告》；