第十四章行为的基础
学习内容
█为什么要了解个体行为
█态度
█人格
█知觉
█学习
█本章小结
█思考题
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够：
01.定义组织行为学关注的焦点和目标是什么。
02.描述态度的三种成分。
03.确认态度的一致性所扮演的角色。
04.解释员工满意度与生产率之间的关系。
05.说明作为一名管理者，怎样使用迈尔斯—布瑞格斯人格类型框架和大五人格模型。
06.界定情绪智力。
07.阐述归因理论，并运用它来解释个体行为。
08.指出管理者在判断他人时经常使用哪些捷径。
09.解释管理者如何塑造员工的行为。
你可能早巳注意到这样一个事实，人们在态度和行为上存在很大差异。例如，你每天都要和性格迥异的人打交道。你注意到没有，有时你会对家人和好友的行为感到莫名其妙：他们为什么要这样做？正如本章开篇的案例中描述的那样，有效的管理者需要理解行为。这一章首先介绍影响员工行为的几个心理要素，然后逐一考察每个要素对于管理实践的意义。
█为什么要了解个体行为----------------------------------------------------------------本章和接下来的3章的内容主要取材于组织行为学领域的研究。请注意，虽然在这里所关注的主题是行为(behavior)，也就是说，是人们的活动，但组织行为学(organizational behavior)中尤其关注的是人们在工作中的活动。
图14—1组织有如一座冰山
理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。就像一座冰山，组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的(见图14—1)。我们在组织中所看到的
是那些可见的方面，诸如战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式职权关系、命令渠道。但是，在这些表面内容之下，还有大量的东西需要管理者去认识和了解，因为这些要素同样影响到员工如何工作。我们将向你表明，组织行为学的有关研究为管理者理解这些组织中重要但隐含的内容颇具启迪作用。
□组织行为学关注的焦点
组织行为学主要关注两大领域。其一，组织行为学研究个体行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题？有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。需要注意的是，仅仅通过总结群体中每个个体的活动并不能真正理解作为员工群体的行为，因为群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。我们通过一个极端的例子可以看到这个特点：街上的流氓团伙总会肆元忌惮地伤害无辜百姓。但是，当团伙中的成员单独行动时，可能根本不会干这种事。由于在组织中，员工既是个体又是群体成员，我们就需要在两个水平上研究他们。本章中，我们将介绍理解个人行为的基础知识。下一章中，我们介绍与理解群体行为有关的一些基本概念。
□组织行为学的目的
组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。为什么管理者需要做到这些方面呢？很明显，为了管理员工的行为。我们知道，管理者的成功取决于通过别人来做事，为了做到这一点，管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
我们对哪些行为的解释、预测和影响尤其关心呢？其中的重点是员工的生产率、出勤率和流动率。另外，我们还将考察工作满意度。虽然工作满意度更应该说是一种态度而不是行为，但它是许多管理者所关心的一个要素。在下面的内容中，我们主要介绍如何理解员工的态度、人格、认知和学习等课题，从而帮助我们预测、解释和影响员工的生产率、出勤率、流动率以及工作满意度。
㊣小测验
01.界定什么是组织行为学。
02.把组织看做“一座冰山”为什么对理解组织行为十分重要？
03.组织行为学的目的是什么？
█态度--------------------------------------------------------------------------------态度(attitudes)是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。当一个人说“我喜欢我的工作”，他就是在表明白己对工作的态度。
为了更好地理解态度这一概念，我们还应考察态度的三种构成成分：认知成分、情感成分和行为成分。态度的认知成分(cognitive component)由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。“歧视是错误的”这种信念就是态度的认知成分。态度的情感成分(affective comPonent)是态度中的情绪或感受部分。还沿用上面的例子：“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族。”这一陈述中反应了情感成分的存在。最后，情感成分可能会导致行为结果。态度的行为成分(behavioral component)是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。接着上面的例子：“由于我对他的感受，我可能决定避免和乔恩往来。”把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。但是请记住，为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感成分。
当然，管理者并不对员工持有的每种态度都感兴趣，他们只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。工作满意度(job satisfaction)是员工对自己工作的总体态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。工作投入(job involvement)指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。组织承诺(organizational commitment)代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度及参与
程度。
在理解员工态度时，管理者可能会发现另一个与工作有关的概念也很重要，这就是组织公民行为(organizational citizenship behavior,OCB)，它指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。“良好的组织公民行为的例子包括：在工作团队中帮助他人；自觉自愿增加自己的工作活动；避免与同事不必要的冲突；向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，因此组织也更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
近年来，所有这些领域—一工作满意度、工作投入、组织承诺、组织公民行为——都成为组织研究者们十分关注的研究课题。
㊣小测验
04.态度的三种成分是什么？
05.描述三种与工作有关的态度。
06.什么是组织公民行为？
□态度与一致性
你是否注意过这种情况：人们为了避免和自己的行为发生矛盾，所以改变了自己的言辞？例如，你的一位朋友曾经反复强调在大学里加入女生联谊会是多么重要，然后，她几经努力申请加入却未被接纳。突然之间，她说她觉得女生联谊会很没意思，而且联谊会的生活全然不像人们所说的那样好。
总体上，研究表明人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。
例如，对于一名R&S公司的校园招聘人员，他要遍访各大学，确认合格的求职者，并向他们介绍在该公司工作的各种优势。但是，如果他自己认为R&S公司的工作条件不怎么样而且几乎没有晋升机会时，他就可能体验到冲突。经过一段时间后，这位招聘人员的身上会出现一些变化。一种可能是，他发现自己对R&S公司的态度变得更积极了。在不断向别人介绍公司优势的过程中，不知不觉之中他也在说服自己。另一种可能是，这位招聘人员对于新员工在公司发展机会的消极态度变得越来越公开化，他最初的工作热情不断降低，甚至可能完全变成对公司的嘲讽。
最后一种可能是，这位招聘人员可能承认R&S公司不是理想的工作场所，但作为职业招聘人员，他认识到自己的义务就是为公司展示积极的方面。他可能进一步为自己作出合理化辩解：没有任何公司是十全十美的，他的工作不是展示事物的两个方面，只是展示公司的美好一面。
□认知失调理论
我们能否从一致性原理中作出如下假设：如果我们知道了一个人对某事的态度，就能够预测出他的行为？遗憾的是，对这个问题的回答远比“是”或“否”复杂得多。认知失调理论解释了其中的原因。
认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。在这里，认知失调(cognitive dissonance)指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。
当然，没有人能够完全避免失调。人们知道偷税漏税是不对的，但每年还会有人“蒙混过关”，并且希望不被查出来；你要求孩子每顿饭后要刷牙，可你自己却并不这样做。两个例子中，都存在着态度与行为之间的不一致。人们如何解决这种认知失调呢？该理论指出：减少失调的愿望由下面三个因素决定：(1)造成失调的因素的重要程度；(2)个体相信自己受到其他因素控制的程度；(3)个体卷入失调当中的受益。
如果造成失调的因素相对来说不太重要，调整这种不平衡的压力就比较小，反之亦然。例
如，某公司经理桑驰夫人坚决认为任何公司都不应该对操作线工人缺乏公正和人道。但遗憾的是，由于她所在的位置使得她必须作出一些决策，而这些保护公司利益的决策与她对待员工的同情心发生了冲突。她知道如果启动一个高效的生产设备公司会得到最大效益。她会怎么办呢？显然，桑驰夫人此时经历着高度的认知失调。由于对桑驰夫人来说这个问题的重要性，我们认为她不会忽视这种失调，但她可以通过几种途径来解决。首先，她可以改变自己的行为，即通过行使职权要求公正和人道地对待员工；其次，她可以认为这种失调行为并不那么严重从而降低失调感(我不能丢掉自己的饭碗。作为公司的决策者，我不得不优先考虑公司的利益)；第三条途径是改变态度(“这样做对员工并没有任何不要的地方，不管怎么说，他们毕竟还有一份工作”)，最后一种途径，寻找另一个更重要的相关因素来压过不协调因素。“我们给社会带来的效益(为人们提供工作机会)远远超过了给社会带来的不利影响(偶尔不能照顾到员工的利益)”。
如果个体相信自己受到其他因素的控制，则会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果时——即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。例如，如果导致失调的行为来自上司的指示，则减少失调的压力比自愿行为要小得多。尽管此时失调依然存在，但人们很容易把它合理化并辩解道：我不得不服从上司的命令——也就是说，个体别无选择，无力左右。
最后，奖赏也会影响到人们减少失调的动机强度。如果与高度失调相伴随的是极高的奖赏，则失调产生的不舒适感就会降低，因为奖赏会促使个体努力相信认知是协调的。
这些中介因素表明，仅仅因为个体体验到失调状态并不必然会推动个体作出改变一—也就是说，付出努力减少不协调。如果导致失调的问题并不重要，如果个体感到这种失调由外部强加而且自身无法控制局面，如果奖赏十分诱人足以抵消失调感，那么个体不会有太强的压力来减少这种不协调。
□态度调查
很多组织通常定期对员工进行态度调查。从表14—1中可以看到态度调查的大体样式。一般来说，态度调查(attitude surveys)给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。从理论上说，这些题目要有针对性地设计以获得管理层所希望得到的具体信息。汇总问卷中各题目的得分，可以得到个体的态度总分。在个体分数基础上还可以得到工作小组、工作部门及整个组织的平均分数。例如．纽约的Trident Precision Manufacturing of Webster公司每年进行两次员工满意度调查，以了解员工对于公司运行情况的总体满意程度。
资料来源：Based on https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,mmers,“The Essential Employee Survey,”Inc.,December 1992,pp.159-161.
□有关满意度—生产率之间关系的争论
20世纪的大部分时间里，人们普遍相信快乐的工人就是高产出的工人。霍桑研究(见第2章
讨论的内容)的结果使管理者认识到，如果员工对自己的工作满意，就会把这种满意感转化为完成工作的积极性。为此，管理者进行了很多家长式的管理活动，诸如成立公司的保龄球队和存款互助会、举办公司野炊活动、培训主管对下属关怀备至等等，其目的都是为了使工人快乐起来。然而，快乐员工的论点更多是基于人们的主观愿望而非客观依据。
一项细致的研究综述表明，就算满意度对生产率存在积极影响，其影响也非常之小。不过，加入了一些权变因素之后，二者的相关程度得到提高。当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。例如，对于受机械步调控制的工作，员工的生产率更多受到机器运行速度而不是个人满意水平的影响。员工的工作水平似乎是另一项重要的中间变量。员工的水平越高，满意度一工作绩效之间的关联性也越强。由此我们可以预计，与普通员工相比，对于专业技术、管理岗位上的个体来说，两者的关系更为密切。
遗憾的是，在满意度和生产率关系方面进行的大量研究中，采用的研究设计根本无法证实二者之间的因果关系。而控制了因果关系的一些研究表明，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。也就是说，如果你的工作干得好，你就会从内心里感到满足。另外，由于组织总是对生产率进行奖励，因此，你的生产率越高，得到言语表扬、加薪晋职的机会也就越大。这些奖励反过来又会增强你对工作的满意感。
□对管理者的意义
认识和了解态度对管理者有何意义？意义之一在于管理认知失调。我们知道员工都会试图减少不协调。当要求员工去做显然存在认知失调的事情或与他们已有的态度相悼的事情时，管理者应该记住，如果让员工认识到这种失调受外部强加因而自己无法左右，则员工降低失调的压力就会最小化。如果他们得到的奖赏足够大以压过失调时，此时降低失调的压力也会减弱。
因此，当管理者在解释需要完成某种工作活动时，如果觉得它会使员工产生一定的失调感，则可以指出一些外在力量的压力，如竞争对手或客户的原因以及其他因素，或者提供员工渴望获得的奖赏，以降低他们减少失调的意向。
意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率也很低。管理者当然都希望员工的辞职率和缺勤率最少，尤其是那些高生产率的员工，因此，他们必须在激发员工积极的工作态度方面有所作为。通过态度调查来了解员工的满意度，可以使管理者对于所发生的任何明显变化保持警觉。另外，研究表明工作满意度与组织公民行为的关系，主要是通过对公平感的认知作为中介来影响的。这意味着什么？如果员工感到主管的工作程序或组织的薪酬政策不公平，则会严重影响他们的工作满意感。反之同理，如果员工觉得组织的过程和结果是公平的，则会建立信任。而当员工信任他们的雇主时，他们更愿意自觉自愿地去做那些正式工作要求中没有规定的额外工作。
最后，有关满意度一生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义。它意味着那种在“有了快乐就有了高生产率”假设基础上提出的快乐员工目标会使人误入歧途。管理者在这种战略思想指导下可能最终会造就一支非常快乐但效率低下的员工群体。如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。成功的工作绩效将会带来个人成就感、加薪、晋职和其他奖赏，所有这些结果又会进一步增强员工对工作的满足感。
㊣小测验
07.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。
08.什么是态度调查，它对管理者有何帮助？
09.描述工作满意度与生产率之间的关系。
█人格--------------------------------------------------------------------------------一些人安静而被动，另一些人热烈且进取，当我们使用安静、被动、热烈、进取、雄心、外向、忠诚、紧张、好交际这些词汇来描述一个人时，我们实际上是按照人格特质对人们进行分类。一个人的人格(personality)是我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的总和。
□人格特质
如何来描述你的人格？你可以使用几十种人格特质，比如进取、羞涩、雄心勃勃、忠诚、懒惰等等。多年来，研究者一直试图寻找一些能使我们识别人格的特质。其中两个方向的努力已经得到了广泛认可，它们是迈尔斯—布瑞格斯类型指标和大五人格模型。
迈尔斯—布瑞格斯类型指标(Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)人格评价测验已被人们普遍运用于揭示个体的人格特质。其中一个得到最广泛使用的人格测验就是迈尔斯—布瑞格斯类型指标。这一人格测验包括100多道题，询问人们在不同情境中通常的做法或感觉是什么。对这些问题的回答会使你落在四个维度中的某一点上。
1.社交倾向：外向型或内向型(E或1)。外向型指个体对人友好，能够影响别人，常常富有进取心，希望改变这个世界。外向者需要这样的工作环境：富于变化和活动取向，能够和其他人在一起，并能给他们带来相当丰富的体验和经历。内向型被描述为：羞怯而且退缩，关注于对世界的认识和了解。内向者更喜欢这样的工作环境：安静而专一，能让他们独处一处，使他们有机会对有限的体验进行深度探索和挖掘。
2.资料收集：领悟型或直觉型(S或N)。领悟型人不喜欢新问题，除非有规范化的办法来解决这些问题；他们喜欢已经建构好了的常规做法，他们需要高度的封闭性，对细节问题表现出耐心，擅长精耕细作。直觉型人则喜欢解决新问题，不喜欢重复同样的工作，喜欢跳跃性地得出结论，对常规细节缺乏耐心，不喜欢在细枝末节上花费时间。
3.决策偏好：情感型或思维型(F或丁)。情感型人体察他人与他人阶情感世界，喜欢和谐，不时需要获得表扬与认可，不喜欢告诉别人不愉快的事情，富有同情心，常能与绝大多数人相处很好。思维型人则对他人的情感世界不感兴趣或难以动情，他们喜欢逻辑分析，安排事情井井有条。在必要时他们可以斥责甚至开除员工，可能让人觉得冰冷，通常只与其他思维型人相处得好。
4.决策风格：感知型或判断型(R或J)。感知型人充满了好奇心、主动性、灵活性、变通性和包容性。他们凡事把开始视为至关重要，所以倾向于延迟决策，希望等了解了所有信息之后再开始工作。而判断型人则坚决果断、目标明确和严格要求，是良好的计划者。他们关注于完成一项任务，能够迅速作出决策，只想得到那些对工作开展十分必要的信息。
在这些倾向的基础上，得到了16种人格类型的描述。表14—2总结了其中一部分内容。
表14—2MBTI人格类型的范例
MBTI对管理者有何帮助？支持者相信了解这些人格类型十分重要，因为它们影响到个体的社会交往和处理问题的方式方法。例如，如果你的上司属于直觉型而你是领悟型，则你们收集信息的方式十分不同。直觉型人更喜欢来自本能的反应，而感觉型人更喜欢用事实说话。为了与上司和睦相处，你可能不仅需要汇报某一情况的事实，而且要谈到你的感觉如何。MBTI还可以帮助管理者选择与某种具体工作类型最匹配的员工。总之，在理解人格和预测个体行为方面，MBTI可以是一种很有用的工具。
大五人格模型(big-five model of personality)尽管MBTI十分流行，但它受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。五因素人格模型则不存在同样的批评，人们更多称它为大五模型。这五项人格特质是：
1.外倾性(extraversion)。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
2.随和性(agreeableness)。个体性情随和、与人合作、值得信任。
3.责任意识(conscientiousness)。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。
4.情绪稳定性(emotional stability)。个体平和、热情、安全(积极的)，或紧张、焦虑、失望、不安全(消极的)。
5.经验的开放性(openness to experience)。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。
大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。例如，一项研究调查了以下五类职业：专业技术人员(包括工程师、建筑师、律师)，警察，管理者，推销员，半熟练和熟练工人。通过三种指标来界定他们的工作绩效：员工的绩效评估分数、培训效果以及人事资料(如薪酬水平)。研究结果表明，在所有五个职业群中，责任意识这一维度可以预测其工作绩效。其他人格维度的预测力由于情境和职业群两项因素的不同而不同。比如，外向型可以预测管理和销售岗位的工作绩效，因为这种职业需要较多的社会交往活动。人们发现经验的开放性在预测培训效果方面十分重要。但出乎意料的是，情绪的稳定性与工作绩效之间并无正相关。尽管我们都以为一个情绪平和而稳定的人会比内心焦虑的人工作更好，但研究结果并不如此。当然，造成这一结果的原因也可能是这样的：情绪稳定的员工常常能够保住自己的工作，而情绪不稳定的员工则没有。由于实验的所有参与者都是受雇人员，在这一维度的变化幅度很小，因而在统计上达不到显著性水平。
□情绪智力
在情绪智力领域进行的研究对人格问题提供了一些新的见解。情绪智力(emotlonal intelligence,EI)属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求与压力。它包括五个维度：
自我意识：体味自我情感的能力；
自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；
自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；
感同身受：体味他人情感的能力；
社会技能：处理他人情绪的能力。
研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。一项研究考察了贝尔实验室(Bell Lab)中被同伴评为“工作之星”的工程师，研究者得出结论：这些明星在与别人相处方面做得更好。也就是说，高成就者的典型特点是情绪智力，而不是智商。另一项对空军招募人员进行的研究也有类似发现：业绩最优的招募人员表现出高水平的情绪智力。从这些结果中能够得出什么结论？情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。
□从人格特质预测行为
有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们是：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控和冒险性。
控制点一些人相信自己能主宰命运，另一些人则认为自己受命运的操纵，相信生活中所发生的一切是运气和机遇的作用。前者的控制点(locus of control)为内控型，这些人相信他们掌握着自己的命运；后者的控制点为外控型，这些人相信他们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外控分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。管理者可能还会看到，外控型人会因自己不良的工作绩效而责备上司怀有偏见，责备周围同事或其他自己无法控制的因素；而内控型人则会从自己的活动方面解释同样的情况。
马基雅维里主义第二个特点称之为马基雅维里主义(Machiavellianism，MACH)，它以尼科洛·马基雅维里(Niccolo Machiavelli)的名字命名，此人曾于16世纪著有如何获得和操弄权术的专著。高马基雅维里主义者讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要它行得通，就采用它”这种做法与高马基雅维里主义的观点相一致。高马基雅维里主义者会是好员工吗？这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。对于需要谈判技能的工作(如采购部经理)和工作的成功能带来实质效益的工作(如以佣金为报酬的推销员)，高马基雅维里主义者会十分出色；而对于那些结果不能为手段辩护或者工作绩效缺乏绝对标准的工作，很难预期高马基雅维里主义者会取得良好的绩效。
自尊人们在喜爱或不喜爱自己的程度上存在差异。这一特质称为自尊(self-esteem,SE)。有关自尊的研究为组织行为学领域提供了一些很有趣的证据。比如，自尊与成功预期正相关，高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，他们往往更倾向于选择高冒险性的工作和非传统性的工作。
在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估。因此，他们比高自尊者更可能寻求他人的承认，更倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事。从管理角度来看，低自尊者更注重取悦他人，因此，他们很少站在不受欢迎的立场上。毋庸置疑，自尊与工作满意度之间也存在着相关性。大量研究证实，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我监控自我监控(self-monitoring)指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力”，这一人格特质也越来越受到人们的重视。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，他们对外界线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间存在极大差异。而低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。
有关自我监控的研究尚处于起步阶段，因此很难作出任何预测。不过，初步的证据表明，高自我监控者比低自我监控者更倾向于关注他人的活动，行为也更为灵活多变。我们还可以假定，高自我监控者在管理岗位上可能更为成功，因为其要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色。高自我监控者能够面对不同的观众呈现不同的“面孔”。
冒险性人们对于冒险的意愿各不相同。研究表明，这种趋近或回避风险的倾向性，对管理者做决策所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。例如，一项研究让一组管理者进行模拟人事练习，要求他们作出聘用决策。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。
为了最大化组织的有效性，管理者应该努力把员工的冒险取向与具体的工作要求相匹配。例如，对于一名股票经纪人来说，高冒险倾向性可能会带来更高的业绩，因为这类工作要求决策迅速；相反，对于一名从事审计工作的财会人员来说，高冒险倾向性则可能是一项主要的障碍。
□不同文化下的人格类型
我们知道一个国家里显然不可能只有一种共同的人格类型。你可以在任何一种文化当中找到高冒险倾向者和低冒险倾向者。不过，一个国家的文化可以影响人们主流的人格特点。通过前面讨论过的控制点这一人格特质，我们来看看这种民族文化的影响。
在人们对环境控制程度的信念方面，民族文化存在差异。例如，北美人相信他们可以把握自己的环境，而其他国家(如中东地区的一些国家)则相信生活主要是命中注定的事儿。请注意，这种差别与控制点中内控和外控的概念十分相似。在独特的文化特点基础上，我们可以预期，相比沙特和伊朗的员工来说，美国和加拿大的员工中内控者占有更大比例。
从本节内容中我们可以看到，人格特质影响到员工的行为。作为全球的管理者，从民族文化的视角来理解个体特质的差异，有着更加重要的意义。
□对管理者的意义
理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。被引用最多的人格一工作匹配理论由心理学家约翰·霍兰德(John Holland)提出。他指出，员工对工作满意与否，以及他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了六种基本的人格类型。表14—3对这六种类型进行了描述，列举了它们的人格特点以及相应的职业范例。
表14—3霍兰德的人格类型与职业范例
and Work Environments,2d ed.(Upper Saddle River,Nj:Prenti ce Hall,1985).
霍兰德的理论指出，当人格与职业匹配时，则会出现最高的满意度和最低的离职率。社会型的个体应该从事与“人”有关的工作，以此类推。一个现实型的个体从事现实型的工作比从事研究型的工作更令他感到满意。这一模型的核心观点是：(1)个体之间在人格方面存在着本质的差异；(2)工作具有不同的类型；(3)当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。
对管理者来说理解人格还有其他好处。例如，当管理者意识到人们在问题解决、作出决策和工作交流方面是不一样的，他就会更容易理解为什么某个员工对于迅速决策感到不舒服，或为什么另一名员工在处理一个问题之前坚持要尽可能多地收集信息。又如，管理者可以预期，外控型个体会比内控型个体对他们的工作更不满意，而且他们可能更不情愿对自己的行为承担责任。
最后，要想成为一名成功的管理者，要想成功地实现目标，意味着你要与组织内外的其他人良好合作。而为了有效合作，你需要彼此之间的理解。这种理解至少一部分来自对不同人不同工作方式的认可——也就是说，对于不同人格特质的接纳。
㊣小测验
10.对比MBTI与大五模型在理解人格方面的差异。
11.情绪智力的五个维度是什么？
12.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么？
█知觉--------------------------------------------------------------------------------知觉(perception)是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。有关知觉的研究一致表明，即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知。例如，面对助手常常需要好几天才能作出重大决策这一事实，一名管理者可能把它解释为行动缓慢、缺乏规划、做事瞻前顾后、犹犹豫豫；另一名管理者则可能会把同样行为解释为考虑周全、细致谨慎。于是，前者对他的助手评价消极，而后者则会对同一个人评价积极。其原因在于，没有人看到真正的事实，我们只是对自己所看到的东西作出解释并称其为事实。显然，我们在自己的知觉基础上进行活动。
□影响知觉的因素
我们面对相同事件却知觉不同，如何解释这种现象？许多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中、知觉发生的情境背景中。
知觉者当我们看到一个目标并试图对自己所看到的东西进行解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。这些个人特点包括态度、人格、动机、兴趣、过去经验和预期。
目标被观察的目标本身的特点也影响着我们的知觉。在群体当中，热烈的人总比安静的人更容易引起注意，非常漂亮的人或非常丑陋的人也会有同样的效果。另外，由于人们并不是孤立
地看待目标，因此目标与背景的关系也影响着知觉，我们总是倾向于把空间上比较接近的物体和相互之间比较类似的物体组合在一起进行知觉。图14—2显示了一个视知觉的例子，从中你可以体会出知觉的这种倾向性。请注意，每幅图当观察角度不同时，你所看到的内容会发生什么变化？
是位老妇人还是年轻少妇？两张脸还是一个花瓶？是一个骑士骑一匹马吗？
图14—2知觉任务：你看到了什么？
情境我们观察的物体或事件所存在的背景也十分重要。物体或事件被看到的时间会影响我们的注意力，地点、光线、热度以及其他各种各样的环境因素也会产生类似影响。
□归因理论
有关知觉的大量研究以无生命的客体为研究对象，然而，管理者更关注的是人。因此，我们这里对知觉的讨论主要集中于对人的知觉。
对人知觉不同于对无生命客体的知觉，我们总是对人们的活动作出推断，但对无生命客体却不是这样。无生命的物体没有信念、动机和意愿，而人类则有。当我们观察个体的行为时，总试图对其为什么以某种方式行动寻求解释。也就是说，我们对一个人的知觉和判断，在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。
归因理论(attribution theory)解释了这种现象：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。这一理论的基本要点在于，当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围之内的行为，外因行为由外部原因引起。也就是说，个体迫于情境的压力而为之。这种判断取决于以下三个因素：区别性、一致性、一贯性。
区别性指个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情境下表现这一行为？今天迟到的这名员工是否也常常被同事抱怨为“自由散漫之人”？我们想知道的是，这种行为是否不同寻常。如果是，则观察者可能会对行为作出外部归因；如果不是，则活动原因可能被归于内部。
如果每个人面对类似情境时都作出相同的反应，则我们说该行为表现出一致性。例如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，那么，这一迟到行为就符合上述标准。从归因的观点看，如果一致性高，我们会对迟到行为做外部归因；也就是说，一些外部因素——也许是道路施工或交通事故——导致了这一行为的出现。但是，如果走相同路线的其他员工都准点到达了，你就会断定迟到行为的原因来自个体内部。
最后，观察者需要了解一个人活动的一贯性，即某人的这种行为是否稳定而且持久？是否无论何时何地这个人都有同样行为？如果一名员工并非在所有情境下都迟到十分钟上班，则表明这次迟到是个特例(例如，她好几个月里从未迟到过)；对于另一名员工来说(例如，她每周都迟到两三次)，则说明这次行为是其固定模式的组成部分。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。
图14—3概括了归因理论中的主要因素。它告诉我们，如果一名员工(假设是刘先生)当前任务的完成情况与他的总体工作水平或其他类似任务的完成水平相同(低区别性)，同时对这项任务来说，其他员工的水平总是和刘先生的水平差异很大(或更好或更差)(低一致性)，另外，刘先生
当前的业绩水平与其他时间的水平都是同样的(高一贯性)，那么，他的管理者或其他任何评估刘先生工作的人，很可能认为他自己对这一业绩负有主要责任(内部归因)。
归因理论中十分有趣的发现之一是，我们在进行归因时常常存在归因失真的错误或偏差。例如，在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响，这种倾向性称为基本归因错误(fundamental attribution error)。它可以解释下面这种情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理更倾向于归因为下属的懒惰而不是竞争对手拥有革新产品。我们归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气，这种倾向性称为自我服务偏见(self-serving bias)。自我服务偏见告诉我们，对员工绩效评估结果的反馈很可能会被员工所曲解，这取决于反馈是正向的还是负向的。
□判断他人时常走的捷径
我们在判断他人时常走很多捷径。感知并解释他人活动的工作量很大，为了使这项工作更易于管理，个体开发丁很多技术手段。这些技术手段通常是很有价值的——它使我们能够迅速进行正确知觉，并为预测提供有效的资料和数据。然而，它们也绝不是安全无疑的。它们也会使我们陷于麻烦当中。了解这些捷径有助于我们了解它们可能带来什么样的明显失误。
个体不可能吸收他们所观察到的所有信息，而只能有选择地接受(selectivity)。在浩如烟海的感觉刺激当中，他们只是拾取了其中零零星星的信息。但这些零碎信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、过去经验和态度进行主动选择的结果。选择性知觉使我们能“快速读懂”他人，但同时也承担着信息失误的风险。
如果我们相信别人与我们类似则很容易判断别人。在假设相似性(assumed similarity)或称“像我”效应中，观察者对他人的认知更多受到观察者自身特点而不是观察客体特点的影响。例如，如果你希望工作富于挑战性和责任感，则会以为别人也同样希望如此。当然，假定他人与我们一样可能是对的，但大多数情况是错的。
当我们以个体所在的团体为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象(stereotyping)。“已婚员工比单身员工更稳定”，“工会成员总是无中生有”等都是刻板印象的例子。从某种程度上说，刻板印象基于一定的事实基础，因此它可能作出正确的判断。但是，很多刻板印象并不基于事实，在这些例子中，刻板印象歪曲了判断的真实性。
当我们根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成对他的总体印象时，我们受
到了晕轮效应(halo effect)的影响。学生在对老师进行评估时经常出现这种效应。学生可能分离出某个具体特征，如热情，而他们的整体评估因为受到单一特质的知觉影响而倾斜。例如，一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高的，但如果他的教学风格不够热情，则其他特点会受到影响而被评估为较低。
□对管理者的意义
管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应。因此，不论管理者对员工的评估实际上多么客观和公正，也不论企业提供的薪金水平实际上已在同业中最高，都比不上员工在这些方面的知觉所产生的影响。如果员工觉得评估中存在偏见或薪金水平很低，则他们的行为恰如这些条件客观存在一样。员工们针对他们所看到的世界进行理解和解释，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。
管理者应该明确这一点，要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。请记住，一个优秀员工因为不正确的知觉而离职与其由于正当理由而离职对组织的损失是等同的。
㊣小测验
13.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助？
14.归因理论在知觉中扮演何种角色？
15.举例说明你在判断他人时使用的四种捷径。每种捷径对于知觉有何影响？
█学习--------------------------------------------------------------------------------本章介绍的最后一个个体行为概念是学习。纳入这一内容的原因很显然，几乎所有的复杂行为都是习得而来的。如果我们想解释、预测和影响行为，就需要了解人们是如何学习的。
什么是学习？一般人通常会说“我们在学校里所从事的活动”，但心理学家对学习的定义显然宽泛得多。事实上，我们每个人都终生不辍地从事学习活动。学习发生在任何时刻，因为我们不断从自己的经验当中进行学习。因此，学习(learning)的操作性定义是：由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化。
□操作性条件反射
操作性条件反射(operant conditioning)理论认为，行为是其结果的函数。人们通过学习行为而获得他们想要的东西并逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为不同；操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。也就是说，强化物强化了行为，并增加了该行为重复出现的可能性。
基于该领域早期研究的基础上，B.F.斯金纳(B.F.Skinner)的研究进一步丰富了有关操作性条件反射的知识。即使是那些最坚决的批评者，也不得不承认其操作性条件反射概念的作用。
斯金纳认为，行为并不发端于内部(即由反射或天生所决定)，而是后天习得而来的。他指出，在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率。如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引。而且，如果正确回答之后紧跟着奖励，则效果最为明显。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。
我们随处可见操作性条件反射的例子。无论何种情境，只要其或明确或隐含地表明，强化(奖励)取决于你所采取的行为，那它一定是操作性条件反射的例子。比如，老师会指出，如果想得高分就必须正确回答测验问题；一名拿佣金的推销员发现，挣大钱有赖于他在所辖区域内创造的高销售额。当然，行为与强化之间的联系也可以教会个体采取并非组织所希望的做法。假设你的上司告诉你，如果能在接下来的三个星期的旺季里加班工作，下次绩效评估中你会得到补偿。但是等到绩效评估时你发现，对于加班工作你没有获得任何积极强化。下次上司再请你加班时，你会怎样做？你很可能会拒绝！这一行为可以用操作性条件反射来解释：如果一种行为不进行积极强化，则该行为重复的可能性会下降。
□社会学习
个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。比如，我们通过观察他人(榜样)，如父母、教师、同伴、影视演员、直接上司等等，而学会了很多东西。
这种认为我们可以通过观察和直接经验进行学习的观点称为社会学习理论(social learning theory)。
他人的影响是社会学习理论的核心观点。对个体的影响程度决定于以下四个过程：
1.注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。我们倾向于
最容易受那些漂亮的、反复出现的、重要的或与自己相似的榜样的影响。
2.保持过程：榜样的影响取决于个体对榜样活动的记忆程度，尤其是当榜样没有出现在面
前时。
3.动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，必须要把“看的过程”转化
成“做的过程”。这一转化表明个体能够切实地实施榜样活动。
4.强化过程：如果提供了积极的诱因或奖励，将会激发个体从事榜样行为。人们对受到强
化的行为给予更多关注，学习的效果更好，表现得更频繁。
□行为塑造：一项管理工具
学习不但发生于工作之前还发生于工作过程当中，作为管理者应该注意如何教给员工以对组织最有利的方式行为。为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造(shaping behavior)。
由于员工的实际行为与管理层希望的行为可能相差极大，如果管理层仅仅等待个体表现出理想的反应才进行强化，则可能几乎找不到可以强化的机会。
在这种情况下，行为塑造提供了一种获得理想行为的可行性办法。
通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。对于一名长期以来总是迟到半小时上班的员工，如果他这一次上班只迟到了20分钟，我们就应该强化这种进步。当然，个体的反应越接近理想行为，则得到的强化也越高。
行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。当一种反应之后伴随着愉快事件时，例如管理者称赞员工工作干得好，称为积极强化。积极强化会增加理想行为重复的可能性。当中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励时，称为消极强化。例如管理者说：“如果你准点上班就不会被扣工资”，他使用的就是消极强化。由于要回避不愉快事件(员工的工资被扣)，因而理想行为受到鼓励(准点上班)。惩罚指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡。员工因为频繁迟到而被罚停薪两天就是惩罚的一个例子。最后，取消维持某种行为的所有强化物的办法，称为忽视。当行为不被强化时，慢慢地它就会消失。比如在开会时，如果管理者不希望下属不断提出无关的干扰问题，则可以通过以下办法消除这些活动：当这些员工举手发言时，无视他们的存在。很快，这种行为便会消失。
积极强化和消极强化都导致了学习。他们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性。惩罚和忽视也导致了学习，但它们旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。
□对管理者的意义
员工会从工作中学到很多东西，管理者要面对这样一个问题：是让员工的学习随机发生，还是通过分配奖励和设置榜样的措施而管理员工的学习？如果工作绩效勉强过关(达到标准)的员工却获得了加薪和晋升的奖励，则他们没有理由改变自己的行为。相反，当高业绩水平的员工看到这些员工获得了奖励，他们反而会改变行为。如果管理者希望行为A出现，却奖励的是行为B，那么当他看到员工采取行为B活动时，则完全不应该感到诧异。同理，管理者应知道员工把他视为榜样，如果自己上班经常迟到、吃午饭用两个小时、将公司的办公用品挪为私用，则应预期员工会理解这些信息，并相应模仿他的行为。
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16.操作性条件反射如何帮助管理者认识、预测和影响行为？
17.什么是社会学习理论？它对管理工作中的人有何意义？
18.管理者如何“塑造”员工的行为？
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管理你的职业生涯：学会与难打交道的人相处
每个人的周围都会有这样一些人，说得委婉一点是很难打交道的人。这些人也许是永远的牢骚满腹之人，也许是好管闲事、自以为是之人，他们总是迫不及待地对你指手画脚；也许是有着各种令人反感的人格特点的人。如果你不知道如何对付他们，那么，作为管理者你的工作会举步维艰、充满压力。你该怎么办？如何学会与这些难打交道的人相处？
与这些人打交道需要耐心、计划和准备。你要找到一种办法帮助你化解和减弱那些消极方面。例如，写下这个人行为的具体描述，看看他的哪些行为干扰了你。然后，试图理解这种行为。站在对方的角度看待这些问题，这样做可以帮助你更好地理解、预测和影呐行为。
不过，要想与这些人友好相处，单靠理解是不够的。你还需要掌握一些应对各种难打交道类型的具体策略。下面介绍一些你可能会经常遇到的类型以及相应的应对策略。
1.敌对攻击型。对付这种类型的人，你需要使自己保持冷静；留给他们充分的时间让他们最后筋疲力尽；不必顾及什么礼节，在必要的时候你可以出面，想办法赢得他们的注意，让他们平静下来，从你的角度来分析问题；避免针锋相对的直接冲突；要为重修于好做准备。
2.牢骚满腹型。仔细倾听他们的抱怨，承认他们关心的问题很重要；如果他们翻来覆去地重复抱怨，则做好准备打断他们；不要表明你的不同意见，要让他们感到你理解并重视他们的意见；要陈述事实而不要表明白已的态度或歉意；使他们的注意力转移到如何解决问题上来。
3.沉默不应型。对于这种类型，你需要询问一些开放性的问题；使用友好的静默凝视；不要在沉默的停顿间歇中加入对话；对周围的事情发表自己的意见；帮助他们感觉放松，打破紧张感。
4.自以为是型。对付这种类型的关键是对事不对人；倾听并认可他们的意见；坚定地提出自己的疑问，但不要对质；不要成为反专家的形象；帮助他们通过积极的渠道释放精力与能量。
关于道德的批判性思考
行为塑造是一种操纵控制吗？驯兽员运用奖赏使小狗、海脉、鲸鱼完成精彩的杂技表演。行为心理学家通过对小白鼠食物供给的控制而操纵它们进行成千上万的实验。这些训练者和研究者都是通过控制结果来塑造动物的行为。这种学习技术对训练动物园、马戏团、实验室中的动物可能是恰当的，但对于管理工作中人的行为是否也恰当？
假如一名员工表现出的行为被组织判定为“错误”，但这种行为是因为受到管理者奖励机制的激发(比如，员工在报告中夸大了自己的销售数字，因为奖金以销售额为基础)。这时员工对自己行为的负责程度是否应该少于没有奖励机制卷入的情况？谈谈你的看法。
管理者困境
假设你是个新员工，当老板让你去做一件事时，你却不得不承认自己不知道怎么做，这时你会有什么感受？大多数人会觉得自己不合格或不胜任。这种体验之后，你还不得不与老板一道回家，因为你们两人同租一间公寓，而且在四年大学生活中一直是要好的朋友。现在想像一下，你会感到多么局促和尴尬！
这正是约翰·金(John Kim)所面对的场面，他是Plumtree软件公司(https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,)的一名职员。他的老板格兰·凯尔曼(Glen Kelman)是公司的创建人之一，同时也是负责产品管理和市场营销的副总裁。第三位室友科南·雷蒂(Conan Reidy)也在同一家公司工作。三位室友发现，把工作与友谊融合在一起简直就是天方夜谭。
回到家中，室友之间是平等的。他们共用一个洗手间，共同分担家务劳动。但在工作中，平等绝无可能！例如，当公司总部搬到新址时，有关办公室的调配出现了问题。作为管理集团的四名成员之一，凯尔曼拥有一间靠窗的办公室，但雷蒂却在半隔离的办公区工作，雷蒂对凯尔曼十分恼火，因为在办公室的分配当中他并没有为自己说话。但是，雷蒂并没有表现出抱怨，因为他不想仅仅因为和凯尔曼的密切关系而得到一间办公室。
另一个问题也露出了苗头：室友们在相互竞争谁比谁工作得更晚。雷蒂的老板甚至担心他会最终精疲力竭。每当公司讨论员工的工作业绩时，还会有一个尴尬的场面出现：凯尔曼通常想抱怨这项工作，但又不得不克制自己。公司总裁打来电话时，凯尔曼会走进自己的房间并关上房门！另外，
如果公司决定公开发行股票，那么凯尔曼的财富会迅速膨胀，这也会给其他室友带来有趣的情绪情感问题。
尽管搬家说起来容易，但毕竟太过昂贵。另外，三个小伙子毕竟都是好朋友。现在假设你处于凯尔曼的位置，你如何运用情绪与态度方面的知识来处理这一状况？
你该怎么做？
管理者对“管理者困境”的回应
凯伦·阿姆斯特朗(Kar en Armstrong)
https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,公司副总裁，伊利诺伊州北布鲁克市
由于这个世界一夜之间如雨后春笋般出现了众多网络公司，使得三位主人公所面对的个人及工作挑战越来越带有普遍性。虽然经常能碰到一个同伴比其他人升得更快的情况，但本案例中的情景更具戏剧化，因为他们还住在一起。
有一件事对三个人来说都很重要，这就是对他们的感觉进行评估，并评估一下每个人可以做什么来改善这种状况。在个人评估之后，我会让他们三人坐在一起，讨论一下作为团队的一员他们各自的感觉和态度，并建立一些他们相互交往的基本原则一—包括在工作当中，也包括在工作之外。由于凯尔曼的领导角色，如果他能认识到重要的是他能不加评论或毫不抵触地倾听金和雷蒂的谈话，则对整个过程的进展十分有利。
有时仅仅是承认其中存在问题，并将问题公开化本身，就说明迈出了最有力的第一步。如果三方都能以积极的和成熟的心态面对局面，就可以找到一种有效的解决办法。
李·莱瑟(Lee Lesser)
行为动力协会主任，新泽西州帕西珀尼市
凯尔曼表现出很高的自我监控人格特点，他能在公开自我(工作中)与私人自我(家里)之问表现出极大的差异。金和雷蒂似乎是低自我监控类型：当凯姆不知道如何做某事时却不去寻求帮助；当雷蒂没有得到他想要的办公室时却不选择抱怨。在人格特质中的这些显著差异，可能是他们情绪和态度问题的原因。
凯尔曼应该运用自己的高自我监控能力，更多关注别人的行为，并灵活调整自己的行为。面对当前局面，凯尔曼可以调整自己，使他的行为更像室友。另外，他还应该努力理解室友那种低自我监控的行为。如果凯尔曼能在“自己是谁”与“自己做什么”之间表现出更多的一致性，在更多情境中表现出自己的真实性情和态度，那些他与老朋友之间在情感上的摩擦和问题就会减弱。︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾
█本章小结---------------------------------------------------------------------------- 按照本章开始的学习目标的顺序进行总结：
01.组织行为学领域关注的是在组织中工作的人的活动。通过强调个体水平上和群体水平上的一些概念，组织行为学探讨对行为的解释、预测和影响。由于管理者通过其他人而完成工作，如果他们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。
02.态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成；情感成分是态度中的情绪或感受部分；行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
03.人们寻求态度与行为之间的一致性。他们在不同态度之间、态度与行为之间进行协调，以使它们表现出合理和统一。当态度与行为不协调时，人们会努力使它们和谐一致，减少由于认知不协调而产生的不舒适感。
04.满意度与生产率之间的相关性通常较低。研究证据表明是生产率影响了满意度，而不是人们过去普遍认为的逆向因果关系。
05.迈尔斯—布瑞格斯类型指标(MBTI)是一项人格评估测验，它询问人们在不同情境中通常的做法或感觉。根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。MBTI有助于管理者
理解、预测和影响行为。大五人格模型认为存在五种重要的人格因素：外烦性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。研究表明这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。
06.情绪智力(EI)被界定为一种非认知的技能、潜力和素质，它影响到一个人能否成功面对环境的要求和压力。情绪智力包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。
07.归因理论有助于我们解释这一现象：我们对特定行为的归因决定了我们在判断他人时存在的差异。在观察个体行为时，我们总是试图判断其行为是内因造成的还是外因造成的。而这一判定取决于三个因素：区别性、一致性、一贯性。
08.管理者在判断他人时会使用四种捷径。选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择地吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度；假设相似性相信别人与我们类似；刻板印象根据个体所在的团体为基础来判断个人；晕轮效应是根据个体的某一个特点而形成总体印象的过程。
09.管理者可以通过系统地强化每一个连续步骤的方法来塑造员工的行为，使他们的行为越来越接近理想的反应。
█思考题------------------------------------------------------------------------------
01.对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同？请具体说明。
02.“越来越多的公司现在认识到，如果能够对员工的情绪问题进行了解和管理，则会提高他们的工作绩效、与同伴的协作关系、与顾客的交往。”这句话对管理者的意义何在？
03.如果你知道一名员工具有如下特点，你对他的行为预测是什么样的？(1)外部控制点；(2)低马基雅维里主义；(3)低自尊；(4)高自我监控倾向。
04.“管理者永远不应该惩罚问题员工”。你同意这种观点吗？谈谈你的看法。
05.2000一2001年冬季，失业率达到了30年来的最低点。管理者认识到要想留住员工他们需要做得更多。不仅要给员工提供有竞争力的薪水、诱人的福利，还要更为友好地对待他们。盖洛普民意调查(Gallup Poll)表明，大多数员工对“拥有一个关怀的上司”的看重高于对“金钱或福利”的看重。作为管理者，你如何解释这一信息？它的意义是什么？
□目录：基于互联网的练习
不同国家的员工在工作满意感上有差异吗？查找以下国家中有关工作满意感的最全面和最新的数据。从这些数据中你可以得出什么结论？
(1)美国；(2)加拿大；(3)日本；(4)澳大利亚。
□myPHLIP网站指南
myPHLIP(https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,／myphlip)是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。
●对学生：myPHLIP提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网
练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。
●对教师：myPHLIP提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个
人资源。
□一起工作：基于团队的练习
当我们依赖捷径判断他人时，是否总是不利的？把班上的学生分为3～4个工作小组。给每个小组分配辩论任务：或者对“是的，结果总是消极的”论点表示支持。或者对“不，其结果并不总是消极的”论点表示支持。分配好任务后，在小组内部针对这个问题进行讨论，收集证据和实例支持小组观点。准备好后，全班以小组为单位进行辩论。
□案例应用
高风险企业
网络或电子商务世界一向以动态和混乱为特点，你认为什么样的员工将会在这一领域的组织中作出成绩？乔·莱曼特(Joe Liemandt)是位于得克萨斯州奥斯汀市Trilogy软件公司的总裁和首席执行官，他承认：除了其他因素之外，在这个领域中工作的员工需要冒险的愿望。他十分
在意招募并留住这类员工，而这样做帮助公司在这样的环境下一直保持繁荣和发展。
Trilogy软件公司于1989年由五名哈佛大学的学生建立，在电子商务解决方案中它是一个领路先锋。Trilogy的软件包帮助全球的电子商务企业解决物流管理、客户服务、关系管理、数据整合等问题。它的电子商务解决方案应用于各行各业，包括汽车业、电脑业、电信业、零售业、金融服务业。它的客户包括很多知名企业，如IBM、爱立信、通用电气公司。莱曼特为公司设定的战略是，致力于在已有企业经验的基础上继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就赋予他们极大的责任，使得Trilogy软件公司能够有资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标—成为充满活力和影响力的公司。
新员工通过招聘面试后被请到奥斯汀共进晚餐，进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经过“新兵训练”——在Trilogy大学接受高强度的培训项目。这实在不是一段轻松时光。
第一周课程由莱曼特及公司其他老员工主持，新成员要学习程序语言、产品规划、市场营销。课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们三周时间完成项目。可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运行速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。新人们在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响到他们在“新兵训练”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。这一赌注实在很高。新成员被告知仅有努力是不够的。莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说：“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：“如果你设定了一个困难的目标却没有达到，那和失败有什么区别？”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训，而后在Trilogy的生活可以说非常有意义和令人满足。
公司的气氛是工作和娱乐相结合。Trilogy让员工享有责任和资源，并帮助员工达到最高目标。Trilogy的企业文化鼓励员工最充分地展现自己的热情、精力和承诺，而且企业根据它们的绩效进行奖励。公司福利意在保持员工的积极性和兴奋性，它提供诸如设备齐全的灶具、公司旅行、当地体育馆的打折卡、在奥斯汀湖上使用公司的划艇、完整的医疗及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事务等。
[问题]
01.莱曼特培训新成员的办法反映出他对个体行为的哪些理解？你能否告诉莱曼特一些有关个体行为方面的内容？
02.哪种人格类型最适合于Trilogy企业的文化？
03.设计一份该企业管理者可以使用的员工态度调查问卷。如果你愿意的话，可以查找公司的网页以获得一些信息(https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,)。
04.在Trilogy软件公司中知觉和学习是否会影响员工的行为？如何影响？这些内容对管理者的意义何在？
资料来源：Information from company’s Web site (https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,) and Hoover’s Online (https://www.doczj.com/doc/ee15887729.html,),October 29,2000;and E.Ramstad,“High Rollers,”Wall Street Journal,September 21,1998,pp.A1+.N.M.Tichy,“No Ordinary Boot Camp,”Harvard Business Review,April 2001.