华为的人力资源管理
编者按：华为公司作为一家知名企业，能够在短短十几年内迅速成长壮大，因此有许多成功之处，成为华为制造的一个又一个为世人所言的传奇，而人力资源治理的则为这其中的一朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源治理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置与治理之于人力资源成功的意义所在。
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个职员的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯独的资源是人的头脑。
有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《差不多法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了庞大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘坚强斗争，又一次次活下来，一次次变得更加大大。
有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。那个讯息迅速传遍了全国，人们小心起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了庞大的损害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有职员22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占据了庞大的份额，并差不多展开国际化进展的征程；那个时候，世界第一的思科，差不多紧张地盯着，把它作为要紧的竞争对手。
您大致早已能够脱口而出那个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，差不多成为中国企业进展的一个传奇，一段史诗。当人们谈到华为时，往往赶忙想到华为人恐惧的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都明白得在背后所引导着这些的华为文化，以及鼓舞着华为人前进的人力资源治理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事—市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司按照其表现、进展潜力和企业进展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真有用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为终止了以代理销售为要紧赢利模式的创业期，进入了高速进展时期。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多差不多无法跟上企业快速进展的步伐。企业治理水平低下的咨询题，也逐步暴露出来，成了制约公司连续进展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍咨询题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着完全的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决咨询题的关键。集体辞职，让大伙儿先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般猛烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟确实是凤凰！一位降职干部在大会上大方陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评判：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和以后的阻碍是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的阻碍，任何先进的治理，先进的体系在华为都无法生根。”
1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
一、组织基础
建立一个人力资源体系，第一面临的是组织基础咨询题。各级人力资源部门如何样设置、如何样治理，选什么样的人做人力资源治理者？华为的HR组织基础十分专门，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、明白业务的HR。
1、人力资源委员会
华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门要紧决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评判的机构，让每一个人都能够发出声音，通过集体决议来贯彻公平、公平的理念。
2、行政与业务关系分离
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源治理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直截了当负责，而其人力资源业务治理归人力资源治理总部直截了当领导。在这种治理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加大了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就专门难落到实处。另外一个缘故是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。
3、明白业务的HR
什么样的人能做人力资源治理工作？第一，人力资源总监应该是本系统的二把手，也确实是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源治理者必须明白业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就差不多提出了。
二、人力资源机构
业务关系分离的基础上，简单地讲就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。
他们蛮缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。例如一个“选”字，就贯穿了聘请、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新职员培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉鼓舞，实施上还要算上“掠夺毕业生”的聘请策略……华为的人力资源治理体系，又岂是四个字了得！
只是，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就专门容易明白得了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括聘请配置部、薪酬考核部、任职资格治理部、职员培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的咨询题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
1、公平与效率之源－考核薪酬处
和其他专门多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源治理咨询题，是薪酬和考核。
（1）如何分配销售人员奖金
1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。
起因是如此的：两名业务员分不被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。在乌鲁木齐销售得专门成功，而在上海销售量只有几台。若按照往常销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员能够获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。公平吗？明显不，因为两人面临的市场竞争压力截然不同。这种现象将严峻打击销售人员的工作主动性。
华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户中意度、人员努力程度、渠道建设等应该差不多上考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常治理工作中。
具体包括：
■把考核作为一个治理过程，循环持续的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；
■公司的战略目标和顾客中意度是建立绩效改进考核指标体系的两个差不多动身点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客中意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；
■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。
（2）如何调整职职员资
到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又显现了新的咨询题：职职员资如何调整？
由于人数差不多不是创业时的几十个人，老总不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。现在，公司专门成立了由高层治理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。
直到1998年，华为找到了HAY。
闻名国际治理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也确实是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决咨询题（做事）、应负责任（产出）。通过如此的评估后，把运算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就能够实行薪酬相等。
在这种当时世界最先进的价值评判体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际奉献。对职职员资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬治理慢慢显得卓尔不群。高薪策略和职员持股开始了。
（3）高薪策略－源自企业家精神的高效手段
在华为工作，标志着“高额收入”。
只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是专门轻松的事。
2002年后，内部股改为期权，新来的职员收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也可不能少于5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。
《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业进展良好的时期，职员的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家讲：“任正非把握了知识经济时代的一个全然的东西，那确实是价值分想，要敢于与他人分享财宝和事业的价值。”
高薪体现了华为的高效率用人之道。
《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇躯体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？确实是钞票。”
工作与生活金密不可分，如果职员为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元确实能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。
职员成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于治理的投入，不管职员产出多少，治理和沟通成本都可不能明显变化。
高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也幸免了人才流失带来的缺失。华为人尽管流淌性也大，但往往是出去创业，专门少是被“挖”走的！
（4）职员持股打算－知本主义
华为专门早便实施职员内部持股打算。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。职员收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合职员的职位、
季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生庞大的增殖价值，让职员通过只是猎取资本，能够极大地鼓舞和凝聚职员，这确实是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的鼓舞作用，这段时刻的华为有种1+1+1的讲法，即职员的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当职员进入公司一年以后，依据职员的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一样是用职员的年度奖金购买。如果新职员的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给职员，而职员也专门乐意于这种贷款。职员凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
（5）绩效考核－优劣分明，连续改进
高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的酬劳决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和酬劳治理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质确实是奉献，做好本职工作确实是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，确实是雷锋精神。而绩效考核与酬劳分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体职员努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来确实是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国讲：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的显现。也确实是必须有被狼“吃掉”的个体！”
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
○华为绝大多数职员是情愿负责和情愿合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
○金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也专门明显。
○工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
○失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
○职员未能达到考评标准要求，也有治理者的责任。职员的成绩确实是治理者的成绩。
职员和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个职员和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评判。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为酬劳服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评判。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
2、职员职业化能力助推器－任职资格治理部
任职资格治理的第一个使命，是解决秘书咨询题。1998年，职员职业化能力存在的咨询题，第一在秘书职位上凸显出来。华为的秘书差不多是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，讲自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书看起来确实是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提升。后来人力资源部便开始探究秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程治理、做会议纪要的方法、办公室信息治理、各个部门的流程的连接。例如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在如此的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己进展的方向。后来，华为秘书的职业能力迅速提升，向电脑治理、文档治理、电话处理，不的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、治理费用、办公空间，效率还更高。
秘书咨询题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们如何拜望客户，如何样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格治理部。
为了使职员持续提升自身工作能力和价值，又一个更大更广的进展空间，任职资格治理部设计了治理与专业技术双重职业进展通道。职员能够
按照自身特点，结合业务进展，为自己设计切实可行的职业进展通道，逐步实现职业进展规划。
在华为，6个培训中心统统归属于任职资格治理部之下，乍看不可思议，事实上顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效咨询题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提升的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决职员职业进展咨询题。
到1999年，华为的人力资源治理架构差不多成形，绩效治理体系、薪酬分配体系和任职资格评判体系互通互联，三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对职员的评判、待遇和职位不一定具有必定的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，职员上升通道自然打开。
3、人与岗位的匹配－聘请调配部
大量进人，大量出人是华为的特点——看起来也是专门多聘请草率、留不住人的企业的特点。然而两者存在全然区不。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的聘请过程专门严谨。
华为在聘请和录用中，注重人的素养、潜能、品行、学历和体会。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与进展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者通过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证聘请质量，公司针对要紧的岗位建立素养模型，对素养模型中的要紧素养进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提升面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”治理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
人才进来后，会持续流淌，能上能下，征伐四方。华为的调配和一样公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的职员“发配”各地。
一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不明白得，什么缘故公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位职员感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锤炼优秀者，搅活“沉淀层”。
4、狼群训练营－职员培训中心
实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐步形成了。
职员培训中心专门做新职员培训，要紧针对应毕业生。华为专门重视校园聘请，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，专门快就能成为公司的骨干力量。华为1997年聘请应届毕业生7 00人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气概，业内流传了一个传奇，华为到一个知名高校，便讲出如此的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
华为的“洗脑”是出名的，来自不同地点、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新职员，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？
新“生”入职开始同意培训，第一进入一个大队同意企业文化以及有关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大伙儿做人。通过一般职员和高层领导多次现身讲法，“让你明白华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让职员成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要同意产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人明白技术还不成，还要明白客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地点，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。
进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会按照不同的岗位同意不同的考查。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，确实是学习。华为光这一项培训投入花费就专门可观。但这一步工作关心了华为的新人“洗脑”。
游人对如此的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加主动，如果一个人的妄图和荣耀能够被重新点燃，那么，如此的洗脑有什么不行吗？
5、精明强干－人事处
华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部职员总共有200余人。合同治理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来讲，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名职员的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。
6、连续的鼓舞－荣誉部
华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。如此的企业文化如何落地生根？专门大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件情况：
（1）经常发荣誉奖。每个业务领域都能够申报，一张奖状，200多块钞票，看起来平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大伙儿投向得奖者的钦佩眼神，200块钞票则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
（2）先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中讲：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家制造了历史，而是70%以上的优秀职员，互动着推动了华为的前进，他们确实是真正的英雄……英雄就在我们的周围，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是一般的职员，一般的华为英雄。
（3）专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理大夫？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不如何搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十
分纯洁，同时专门乐意和后辈交流。老人是人类的财宝，他们的岁月转化成了聪慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然爽朗。
三、人力资源治理体系制造传奇
人们普遍认为，高效的薪酬鼓舞制度和高度激发职员斗志的精神教育是华为进行职员鼓舞的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业进展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使职员的斗志能够连续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传奇，人力资源治理体系功不可没。
随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能连续在业内坚持远远高出竞争对手的薪资水平，同时接班人咨询题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期连续发挥作用产生了疑咨询。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否连续飘扬呢？华为仍旧坚持着它的人力资源治理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将职员股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。（HR世界杂志社编撰）
（人力资源管理）华为的人 力资源管理
创造传说：华为的人力资源管理 编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。 有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。 有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。 有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力
人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最主动、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与
人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析 职位分析确实是收集、分析、整理与职位有关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非排列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易懂得的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无
华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺了政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食drug品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪腐、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 其它必要的证件。
华为的人力资源管理 华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理 华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。 我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。 一、人力资源管理体系三大模块这样打造 这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。 当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。 于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。 薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。 二、任正非，“第三类”企业家 下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及
深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬
以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的
深圳华为集团 人力资源管理专业任职资格标准 第一版
目录 第一部分概述 ............................................................................................. 1页 第二部分级别定义 ..................................................................................... 2页第三部分认证方法 ..................................................................................... 3页第四部分行为资格标准 ............................................................................ 4页（一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分基础知识大纲 ............................................................................18页（一）公共基础知识 （二）各专业基础知识
第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校 恍校 ㄒ恍袛 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 人力资源管理 招聘培训考评 一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师 必备知识行为标准经验业绩 人事管理员工关系
华为集团人力资源管理手册 目录 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合和地的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力 资源面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和 各分支机构提出修改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；
D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等面工作；B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； E开发培训的人力资源和培训课程。
华为人力资源管理手册4 华为集团人力资源管理手册 机密 目录 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人 力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和 各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；
C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作；
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年,就是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网与增值业务领域的网络解决方案,就是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1. 华为的招聘之道——招聘七大原则 2、薪酬制度 3、激励体系 4、知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质与生活需求,已成为招徕与留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大与老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助她们走出去创办企业。 内部创业就是由一个企业内的、具有创业愿望与理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上瞧,好像就是企业拿自己的资源来成全她人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,就是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5、员工的培训与发展 6、独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂,就是一种警示、训戒,就是一种宣泄,也许还就是一种激励,也就是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非瞧了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭！”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征:一就是敏锐的嗅觉,二就是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三就是集体合作与团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便就是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则就是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,就是一群眼睛泛着绿光的狼。她们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;她们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非就是位极富传奇色彩的电信大佬,她的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工,只有加班起班,耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就就是艰苦奋斗精神:艰苦奋斗就是华为文化的魂,就是华为文化的主旋律,
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公司简介华为公司是壹家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱和执着。 公司自1998 年成立以来，壹直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界壹流的为目标，为民族通信工业作贡献”的运营方针，每年以近200% 的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万m2的科研生产基地，已形成了年产百万 线之上的生产能力。目前，主要产品C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、 JK1000 程控端局交换机、HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品于同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界壹流产品，于0.5 —0.6 微米超大规模集成路线设计、光电壹体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司于全国秒地城市和直辖市设立了27 个办事处，于美国硅谷建立了开发研究中心，于香港注册了投资公司，和全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式于世界范围实现技术、资源的引进、利用和推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，且设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司于全国名牌大学设立了奖学 （教）金，激励人才的产生，且已形成了技术开发、营销 服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90% 之上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每壹个华为人的责任。为此，所有华为人正于不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术XX公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是壹支诚实向上的力量。瞄
人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 二、人力资源管理理念 三、人力资源管理体系 四、职位管理体系 五、任职资格体系 六、招聘 七、培训 八、绩效薪酬 第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴 一、敢于变革 二、高度市场化的用人体制 三、人力资本理念 四、职位分析与职位价值评估 五、任职资格体系 六、绩效薪酬二位一体 七、系统的培训体系 八、懂业务的HR 第三部分：整体人力资源体系构建思路 人力资源管理标杆企业（华为）分析 第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！ 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们