华为如何开展人力资源管理变革
华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
三优先三鼓励的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、
职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
三权分立的干部选拔机制
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华
为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，
认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资
源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍专家促管理变革
华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。
在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。
华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061) 摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况,先介绍其招聘历程,反映华为的人力资源积累过程,再指出人力资源管理目前存在的问题,并就其问题提出两点建议。 关键词华为;人力资源;问题 中图分类号:C391文献标识码:A文章编号:10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年,美国!商业周刊?把它列入全球最有影响力的10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000 元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。2 人治和规范管理的矛盾 华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。?这里面实际上隐藏着一个问题%% % 管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性% % %华为有名的加班也有这层原因% % %造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。19 97年华为就开始与H ay G rou ph 合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的 # 国际化管理精英团队?依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为?的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。 3 人力资源成本过高和人才浪费 华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性?的人才招揽的必然后果是 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。 说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?% % %敏锐这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术 强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司Fu tu reW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。 其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~ 8个月, 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1 ~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。 面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓?。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化?的演变上,或许可更 增长,花巨资从H ay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性?公司快一点。 文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除 了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化?更是为人们熟知。参考文献: 诸多人事管理问题暴露出华为的困惑% % %内部文化过于强硬、人性化不[ 1 ] 刘华. 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。策.特区经济2006. 8. # 狼性文化?成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质 % % % 残酷无[ 2 ] 房振宇. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸. 情,无视人性等% % %易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼20 08. 9. 杀。显然,对企业的长期发展而言,#狼性文化?并非一条康庄大道。尤[ 3 ] 马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社. 其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群[ 4 ] 程序董事会 20 07. 9. 体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调#狼性?无疑是容易出问[ 5 ] 郄永忠商学院 2007. 3. 题的。
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
华为，一匹黑马的成长历程 华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到： “今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。 《华为基本法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。 外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略规划，全面BPR&IT改进计划 在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
华为的管理理念：六条核心价值 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践 企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。 我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。 回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。 第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。 如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。 首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华
为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。． 2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。 你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不
浅谈华为公司人力资源管理问题与对策 摘要 本文基于人力资源管理，对于基本原理以及相关的发展历程进行了详细的探讨，同时指出当前国内人力资源管理中有哪些不足。以华为公司为例，从企业文化、绩效管理、员工开发、招聘、人力资本等方面进行论述，并结合华为公司具体情况分析问题产生的原因。以公司实际情况为根本针对存在问题提出合理解决方案，促进华为公司在人力资源管理方面取得更大成功。华为公司事例作为我国其他企业管理的一个导向标，促使其他企业在人力资源管理上逐渐走向正规，提高企业发展水平。 【关键词】华为公司人力资源
一、人力资源管理的概述.......................................... - 3 - （一）人力资源管理的定义.................................... - 3 - （二）人力资源管理的主要模块................................ - 3 - （三）人力资源管理的重要性.................................. - 5 - 二、华为公司简介................................................ - 5 - 三、华为公司人力资源管理存在的问题.............................. - 6 - （一）华为公司企业文化培训问题.............................. - 6 - （二）华为公司的高速发展与绩效管理之间的矛盾................ - 7 - （三）华为公司在员工开发方面存在的问题...................... - 7 - （四）华为公司的制度与招聘之间的矛盾........................ - 8 - （五）华为公司人力资源成本过高与配置之间的矛盾.............. - 8 - 四、解决华为公司人力资源管理问题的方法.......................... - 8 - （一）做好华为公司员工的招聘工作............................ - 9 - （二）深入落实企业文化的培训制度............................ - 9 - （三）重视华为公司员工的开发工作............................ - 9 - （四）合理控制人力资源成本，优化配置....................... - 10 - （五）完善华为公司现有的激励机制提高员工绩效............... - 10 - 结语........................................................... - 11 -
华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
变革管理……实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级 电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝） 在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高） 基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:
吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
华为人力资源管理浅谈 摘要：华为公司先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。文章从华为公司人力资源管理的特点、存在的问题、相应对策这三方面对华为的人力资源管理战略进行了浅析。 关键词：华为；人力资源 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 1华为人力资源管理的特点 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。”具体来讲有以下特点： ①吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 ②动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 ③公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 ④合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 ⑤培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 2华为公司人力资源管理存在的问题 ①企业的国际化进程与企业文化的矛盾。说到华为，很容易联想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利，而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。其实，随着环境的变化，不仅是在国外，华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
华为的产品服务变革原因 华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果 华为的产品服务变革原因 华为变更原因 有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。 很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。 这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发
言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。 市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。 出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。 余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。 其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小