麦肯锡意识作者：（美）艾森·拉塞尔
目录
前言
第一章构建问题
结构
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
假设
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
结论
第二章设计分析方法麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
第三章数据收集
研究战略和工具
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
访谈
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
知识管理
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
结论
第四章解释结果理解数据
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
整合最终产品
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
结论
第五章阐明理念结构
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
买进
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
结论
第六章管理团队
选择
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
沟通
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
联系活动
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
个人发展
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
小结
第七章管理客户赢得用户
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
让客户参与
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
巩固客户
麦肯锡方法
经验与实例
实施指南
练习
结论
第八章自我管理你的职业生活
麦肯锡方法
经验与实例
你的个人生活
麦肯锡方法
经验与实例
练习
结论
附录A：数据收集来源
杂志和报纸文章
产业研究
分析家报告
财务和绩效比率（行业平均水平）
行业分析码（SIC和NAICS）
行业描述、纵览和统计
主要竞争者
排行和等级次序
公司信息
公司目录
公司说明、公司概况、财务状况和其他统计资料公司内部分析家报告
其他来源：信息查寻指南
附录B：《麦肯锡方法》中的经验
附录C：《麦肯锡意识》之实施经验
营销人员必读的10本好书-上一个营销人员，无论你是销售、市场、策划、销售培训，必须对营销的整体概念有理解，另外，还需要有营销的思维方法，销售心态的激励，现代营销要求已经越来越高，不仅需要对营销“观其大略”，还需要对营销的各个主要方面进行深入的了解，如营销战略、渠道规划管理、整合传播、广告、新闻炒作、促销活动等，这里推荐的是有代表性的10本书。 1、《营销管理----分析、计划、执行和控制》 作者：（美）科特勒，（美）凯勒译者：梅清豪 出版社：上海人民出版社 本书作者是美国营销学界权威科特勒，这本《营销管理—分析、计划、执行与控制》已取得营销学界的普遍认可，并广泛地应用于教学和实践。此书由营销管理的原理概念、分析营销机会、制定营销战略、营销计划和组织执行市场营销等五个部分组成。作者看到了营销中非常重要的一些趋势，如全球营销观点的进一步兴起、电子网上销售、高技术产业营销地位的加强、公众及企业对市场及营销行为道德的呼吁等等，并如多年前提出著名的营销组合概念一样，又提出了许多新的营销观点和概念。可以说，作者捕捉新信息的能力是非凡的。此书在不断的更新之中，目前已经出到了11版，堪称营销经典，想从总体上对营销了解，此书不可不读。本书虽然有不少案例，但仍略有学术的特性，如果您是企业的营销管理人员，建议与《哈佛管理全集》中《营销管理》一章对比阅读，此章主要是从企业经营的角度出发，阐述营销管理的各个方面，更具操作性。 https://https://www.doczj.com/doc/eb5656244.html,/mn/detailApp/ref=as_li_tf_til?asin=B008M50KEG&tag=luokaiyao06-23 &camp=404&creative=2024&linkCode=as1&creativeASIN=B008M50KEG&adid=12R78P185P RTQD8PTG4V& 2、《营销战》 作者: 杰克?特劳特/ （美）艾?里斯译者: 李正栓贾纪芳 出版社: 中国财经出版社 这是“营销战略”的经典著作。本书以伟大的战争哲学家卡尔?冯?克劳塞维茨有关战争的思想为基础，首先介绍了2500年以来一些有代表性的战役，然后根据克劳塞维茨的兵力原则和防御优势原则，提出了市场营销战中的数学法则——在同样条件下，大公司击败小公司；但具有规模优势的公司进攻处于防御状态的劣势公司，却可能导致失败。这些法则看似十分浅湿，但却蕴涵着深刻的哲理。尤其是像本书那样，能用简单的数学法则和具体的实例道出其真谛的作品还比较罕见。本书重点阐述了市场营销战役中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战；针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的市场营销战役中应用这些原则。“只有市场领先者才应该考虑进行防御”；进攻时“要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点”；“一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开”；以及小公司在游击战中应“找一块细分市场，该市场要小得足以守得住。”这些在市场营销战略中需用大量篇幅讨论的内容，通过作者引用的战争语言加以解释，变得格外通俗易懂，并让人感到耳目一新。 https://https://www.doczj.com/doc/eb5656244.html,/mn/detailApp/ref=as_li_tf_til?asin=B007RKQAOQ&tag=luokaiyao06-23 &camp=404&creative=2024&linkCode=as1&creativeASIN=B007RKQAOQ&adid=0MWXBRW 1NRJX1VWFGCY1& 3、《定位》 作者：（美）奥格威著；林桦译
《麦肯锡意识》读后感 《麦》中讲的最核心的一个问题就是如何帮客户解决问题。而我们咨询行业最核心的工作也是帮客户解决问题。书中有四个核心内容跟我们现在的工作贴合度最高，所以我就这四个问题结合实际工作，谈一下自己的感受。 第一：界定问题；它是解决问题的基本，不能准确明了的界定清楚问题，就没有办法找到问题的根源，更谈不上如何去解决。麦肯锡一向倡导，大胆假设，小心求证，就是以结果为导向，先假设，再求证。但是在没有数据和信息支撑的时候，如果进行假设？我觉得这是个很难的问题，没看书之前，我对此一无所知。看完此书，我依然觉得这是个很难的问题，简单的四个字“大胆假设”，却对假设内容要求很高，对我们要求也很高。如果联系到我们美的项目组的助长工作，对经销商问题进行诊断的时候，我们运用此方法首先进行大胆假设，如：经销商的困扰是销售业绩差，那我们要解决这个问题之前，就要假设造成这个问题的原因是哪些？进行这些前提假设，是需要有一定的专业知识的，所以对我们的专业度要求很高，而且假设的方向要对。 那如何做到假设的方向明确到位？就要学会运用《麦》中讲到的几点方法。首先对MECE原则要运用自如。MECE的意思是“相互独立，完全穷尽”，就是指将问题细分为各不相同，互不重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都被考虑在内。而最常用的工具就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。比如我们常用的思维导图，我觉得就是逻辑树方法。其次要懂得利用前辈经验，不要做重复劳动。如果公司内部的前辈有类似的结构框架，就应该尽量加以利用。第三点要牢记每一位客户都是独一无二的；如果简单的用相同的框架结构去处理不同企业面临的问题，那教训将会是惨痛的。
知识管理的意识,方法与工具 “麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇。” 近一月，陆续读。《麦肯锡意识》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》。 今天，谈谈知识管理的意识，方法与工具。仅为提纲，详情关注后续文字或面对面交流。 为什么？知识管理！ 都明白的，没错；都想要的，没错；都在做的，没错。知识管理，避免重复劳动，提高生产效率。让知识产生生产力！重点是，开局不利。知识管理死亡的概率，普遍性的出现在全国各地。为什么失败？要不要开搞？该怎样继续？每一个企业管理者，都在思考这样的问题。而那些知识管理榜样企业，也不过是看上去很美；那些知识管理咨询机构，也不过是理论上专业；那些需要知识管理发挥作用的企业，却往往还在犹豫与徘徊之间，看风景，或者让风景迷糊了登上更高山峰的心情。 最顶级的公司，也说项目来自于客户关系，如麦肯锡。 我自然理解大部分，绝大部分的地产企业，无论甲方乙方，都第一在乎的是客户关系。开发商的客户是政府与消费者，代理商的客户是开发商与消费者，所以，重点是拿地，重点是产品，毋庸置疑。有人说：资金链是企业的命门。有人不同意：人才链才是企业制胜的武器。当人财两空之时（往往人都会离开或者老去，总要有新人来接替；往往资金总是不足，从来没有富余之时），有没有人告诉你：知识创新是企业永续发展的真谛。 首先要活下去，然后要思进取。如果创新是一个企业发展的灵魂，那么知识就是企业创新的芳草地，人，自然是主体，或者农场主，或者园丁。当企业逐步壮大，当城市越来越多，当办公室散居各地，当新员工络绎不绝，散落在各个部门，各个小组，各个员工的经验也好，案例也罢，模板也包括，如何更有效，更系统，更专业地流动起来，分享起来，运用起来？如你所知，这个时候，你的企业需要的是：知识管理。 怎么搞？知识管理！ 有机构给出了企业知识管理的基本架构。1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。
麦肯锡管理读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 麦肯锡管理读后感 《麦肯锡意识》是我读的麦肯锡系列的第二本书，曾经阅读的《麦肯锡方法》是对麦肯锡咨询公司以一个典型的项目为背景阐述了麦肯锡的咨询方法，也就是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。 这本书的内容从分析、沟通和管理三个层面展开。其中分析，涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集。沟通，包括结果的解释和理念的阐明。管理，涉及团队管理、客户管理和自我管理。下面是我对这几方面的理解： 一、分析方面，首先要构建问题，在构建问题的时候一定要学会解决问题的具体框架，也就是解决结构问题，因为没有结构，我们的观点就站不住脚很容易被推翻。利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重关注画面，始终朝着最终目标前进，即以始为终。同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻
都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。 二、沟通方面，麦肯锡认为咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为"稻壳里挑麦子"的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。另一方面，要想打动客户，也要有好的沟通技巧，时刻谨记哪些管理模式是适合客户的，哪些经营方法是不可行的，只有这样才能量体裁衣、对症下药，为客户提出创造利润的好建议。对于陈述报告的组织和构建，麦肯锡最看重结构清晰、简单为妙。最有效的检验方法为电梯测验，即正式报告前顾问可以自己做个测验，能否在30秒内将自己的观点表达清楚，如果不能，那么就要进一步跟客户沟通从而修改报告。因为一份连自己都思路不清的报告，客户肯定也不会买账的。 三、管理方面，包括团队管理、客户管理和自我管理。团队管理方面，麦肯锡有一条最明显的经验，就是把团队的管理看做一项独立、明确而重要的工作，还有就是重视人才团队的选择、团队内部沟通、队员联系活动和员工个人发展。麦肯锡每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘，对应聘者不仅考察外在表现出的能力，还要观察
思考方法的转变与提升 “思考”——进行比较深刻、周到的思维活动 （思维是指在表象、概念的基础上进行分析、综合、
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“方法”——解决思想、说话、行动等问题的门 路、程序等。 *以上解释摘自《现代汉语词典》
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判断、推理等认识活动的过程。思维是人类特有的 一种精神活动，是从社会实践中产生的。）
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思考方法的转变与提升
麦肯锡(McKINSEY) 的相关背景知识
麦肯锡公司是由美国芝加哥大学的杰姆斯·麦肯锡 (James O’McKensey)教授于1926年创建的，同时他也开创了现代管理 咨询的新纪元。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国 内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市 场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已 成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司， 在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡 目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世 界著名学府的高等学位。
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思考方法的转变与提升
麦肯锡(McKINSEY) 的相关背景知识
目前，麦肯锡公司现任董事长及全球总裁为鲍达民 (Dominic Barton)。现年47岁的鲍达民在2009年掌舵 麦肯锡之前，担任亚洲区业务的负责人，常驻上海。 中国业务在麦肯锡战略中的重要性由此可见一斑。 对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝界的名牌卡地亚 （Cartier）一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公 司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口 如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世 界上最出色的管理思想家和商界领袖。
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1 Irrational exuberance - by Schiller“理性的繁荣” 2 货币战争 3.The return of depression of economics and the crisis of 2008 -by Krugman 克鲁格曼；萧条经济学的回归和2008年经济危机 4.克鲁格曼的预言：美国经济迷失的背后 5.A Random Walk Down Wall Street : by BurtonccMalkiel; 《漫步华尔街》伯顿·麦基尔 6.The New Financial Order: Risk in the 21st Century by Shiller 《金融新秩序：二十一世纪的风险》希勒 7.The Chinese Economy :transitions and growth; by Barry Naughton ; 8.金融衍生品入门（美）迈克尔·德宾著，崔明香译中国青年出版社I S B N：9787500680802 9.统计套利（美）波尔著，陈雄兵，张海珊译机械工业出版社 I S B N：9787111325444 10.金融工程原理（英文版第2版）（美）内夫茨著机械工业出版社I S B N：9787111302902 11.《非理性繁荣》（第二版）, （美）希勒著，李心丹等译，人民大学出版社，2008年1月 12.<经济学原理>第四版曼昆著梁小民译,北京大学出版社 13.《投资学》第六版:(美)滋维·博迪ZVI Bodie 朱宝宪译；机械工业出版社
14.《财务会计》概念、方法与运用；,第十版,Clyde P. Stickney 等著,刘华伶等译机械工业出版社 15.《公司理财》第六版 A罗斯著吴世农译, 机械工业出版社 16.《投资银行：财富天使VS金钱魔鬼》滕泰上海财经大学出版社 17.《高盛帝国》上、下（美）查尔斯埃利斯中信出版社 18.陈志武系列《金融的逻辑》《陈志武谈中国经济》《中国人为什么勤劳不富有》…… 19.投资股票系列：巴菲特、彼得林奇、《股市大作手回忆录》…… 20.管理系列：曾仕强系列《中国式管理》《齐家三部曲》…… 21.伯顿-麦基尔：《漫步华尔街》(A Random Walk on Wall Street) 22.沃伦-巴菲特：《巴菲特致股东的信》(Letters to Shareholders) 23.布鲁斯-格林威尔：《价值投资》(Value Investing) 24.彼得-伯恩斯坦：《有效资产管理》(The Intelligent Asset Allocater) 25.大卫-史文森：《机构投资与基金管理的创新》(Pioneering Portfolio Management) 26.理查德-费里：《指数基金》(All About Index Funds) 27.约翰-戈登：《伟大的博弈——华尔街金融帝国的崛起》（The Great Games） 28.拉古-拉詹，路易-津加来斯：《从资本家手中拯救资本主义》(Saving Capitalism from The Capitalists)
麦肯锡系列书籍（金字塔原理、麦肯锡意识、麦肯锡方法等）读后感 《金字塔原理》读后感 我读《金字塔原理》{作者：（美）巴巴拉.明托}一书，不同于阅读其他书籍，而是将其当作工具书一样，边读边将重点内容记录下来，以备在写作时的不时之需。《金字塔原理》的作者用女性特有的细腻手笔，尽量用比较通俗的语言尊尊善诱着，并列举了大量的例子在阐明着一个道理：如何使你的文章写得结构合理，层次分明，条理清晰，让读者顺着引言有兴趣的读下去。其实这本书就是告诉了我们一个“思考、写作和解决问题的逻辑”。而这个逻辑正是职业素质养成的最基本体现。 《金字塔原理》告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。其实，我们在平时的写作中也或多或少的使用着金字塔原理，只不过我们使用的比较零散，没有系统的引用。读了这本书后，感觉以前很多是是而非的问题都找到了答案，使人茅舍顿开。比如：我曾经看过一本书，书中就提到，在发言或写文章时，将要点归纳成三条是最让人容易记住的。现在看来此论点的出处就是《金字塔原理》中所引用的米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4—5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。这个理论在现实中是非常实用的，自从我懂得了这一理论后，每当在写材料时都尽量将要点归纳到不超过5点，效果还是不错的。 就写作而言，我们每个人都有过不同的经历，学生时代的作文，工作中的各种总结，参加不同会议的发言，甚至与同事好友的聊天等都有组织语言的过程，如何使你的发言精彩，使与会者记住你的讲话内容，完全在于个人的口才和你所要表达的中心思想是否清晰，也就是《金字塔原理》所告诉我们的“自上而下”结构在实践中的具体运用。读此书并不是读完就完了的，掩卷深思，如何在实践中熟练运用才是我们所要达到的目的。 《金字塔原理》中“自上而下”的文章结构，告诉我们的是，如何通过对事项的表述，使读者能够更容易地理解作者所表达的思想。书面文章要有“金字塔结构”，最顶部就是文章想表达的思想，最底层的就是由句子组成的段落，每个段落只包含一个思想，几个段落形成一个章节，若干个章节就形成一篇文章。 文章中的思想表达，应符合以下规则：1、文章结构中任一层次上的思想都必须是下一层次思想的概括；2、每一组中的思想都必须属于同一范畴；3、每一组中的思想都必须按逻辑顺序组织。 组织思想的四种逻辑顺序：1、演绎顺序（大前提、小前提、结论）；2、时间顺序（第一、第二、第三）；3、结构顺序（波士顿、纽约、华盛顿）；4重要性顺序（最重要、次重要等）。 如果思想的组织方式是演绎推理，那么这些思想的逻辑顺序就是论证顺序；如果思想按因果关系组织，那么就是时间顺序；如果是对现有结论进行评论，那就是结构顺序；如果按类别组织思想，就是重要性顺序。所以说，写出条理清楚的文章的关键，实际上就是在开始写作前，先将你的思想放入“金字塔结构”,然后按照以上规则进行检验。
丁黎麦肯锡一、二部读后感 花了两天多的时间读完《麦肯锡方法》与《麦肯锡意识》，在读第一部的时候确实感觉很吃力，内容很丰富，正如麦肯锡公司一样，它有着深厚的文化底蕴、无数的实战经验、总结出千套可以借用参考的方法等！很难在短短几天时间、在仅仅几本书上去真正去了解去吸收完里面的知识！在读第一本书时候，总是停留在一个问题上思考很久，甚至是停留在一个案例上！这不仅仅使自己身心疲惫也着实花了很大一部分时间！在书中，告诉我们重视“学会学习”而不是“知识学习”！我们怎样才能在有限时间里吸收更多的对自己有用的“知识”！这便是我们在每次学习前（看书、听课等）所必须系统分析的，我看这本书的目的是什么：1.了解咨询行业及其模式；2.了解优秀的咨询公司；3.通过学习改变自己的思维方式。而其中的关键驱动因素便是第三点，如果我最开始便知道我最想要的结果，或许便可以忽略很多其实可以不用深思甚至可以忽略的内容！在有限的时间收获更多且有实际意义的信息！在书中列举了很多分析问题、解决问题的技巧方法，但我感受最深的仍是麦肯锡意识（技巧方法中的分析方式）对我思维与态度的冲击与改变！ 思维上，麦肯锡强调以事实为基础，很多时候我们都是借用自己“经验”而做出决定，不管这“经验能不能完全支持，即使是知道自己已经走在了错误的路上，也不愿意自己在事实面前低头而一直错下去！如果我们在开始一件事情时，无论工作还是生
活，都可以借用自己或他人经验，但还必须有事实数据来支撑证实或证伪！如果发现路错，即使转向！所以在对待问题的态度上，要遵循对立统一规律，要正视问题的存在，并采用不同角度分析问题。培养自己在解决问题的最初阶段就能够将自己的思路最高的条理化和最大的完善度！也就是我们最常见的MECE分析法则！MECE分析法则贯穿在分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，不仅仅是在工作中，在生活上同样能给予我们你难以想象的帮助！商务谈判、客户访谈、日常交流中给你清晰的思路，具有说服力的言辞！ 态度上，之前遇到问题时或是凭经验，或凭一点点的信息支持匆匆下决定，有时甚至仅仅是凭自己的感觉，一时冲动去看待问题。少了麦肯锡那种对待项目认真、执着的态度，在有事实证明之前，怀疑一切的思想，即使证明自己错误也能欣然接受并马上专研进下一课题！其二，我们要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。我们不可能把海水烧干，即使烧干了，得到了也仅仅是一点盐而已！在有限的时间里，我们不可能做到尽善尽美，即使做到了，有时也是得不偿失！所以何不把精力放在咱们最关注的问题上。 两天时间的阅读还远远不能完全领会其中的精髓，只有在实战中才能更好的理解作者的思想，收藏书籍，在遇到问题时，相信麦肯锡的校友们也一定能给予新的帮助！
《麦肯锡意识》学习总结 上个月阅读了一遍《麦肯锡方法》，让我感触颇深，书中说道《麦肯锡意识》是对其一大补充，看了以后确实在以前的基础上对麦肯锡方法有了更加深层次的了解，同时还在我咨询思维的构建上又做了进一步完善。 《麦肯锡意识》从分析、沟通及管理三个方面进行展开叙述，其中分析涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集；沟通包括结果的解释和理念的阐明；管理涉及团队管理、客户管理和自我管理。 分析方面： 麦肯锡始终如一地强调结构化，先构建问题，然后设计分析方法，最后收集数据，以事实为基础进行证明或证伪。进入AMT后，听的最多的就是结构化与MECE，麦肯锡也一样，他教会我们在构建问题的时候一定要学会MECE，因为没有结构，我们的观点就站不住脚，很容易被推翻。利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重要关注大画面，始终朝着最终目标前进，即以终为始。同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。分析层面，我自己最需要提高的也就是结构化了。现在对结构化的概念已经有了清晰的认知，下面急需的就是养成结构化的好习惯并能自如应用到工作的方方面面。 沟通方面： 麦肯锡认为，咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。要想很好地与客户对接，打动客户，首先要打动自己，麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为“稻壳里挑麦子”的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。另一方面，要想打动客户，也要有好的沟通技巧，麦肯锡人都注重认知客户，认知其优势、劣势、能力，时刻谨记
第1节： 摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。
洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。 洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。 所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成
平面设计师要提高设计水平，前提当然是必须掌握基本的软件技术和了解专业的理论知识等。以下是迅速提高设计水平的九大秘诀。 一，想 设计师首先必须善于思考，对设计主张自己的想法和理解，这是最重要的。别担心你的想法有多“烂”，没有人能一下子做好的，但你完全可以做好你的习惯和态度。学会大胆地摸索和尝试自己的想法，懂得借鉴，追求属于自己的创意。但是如果在设计时不动脑筋地套模板，套素材，甚至是盲目模仿和抄袭，那简直是在摧残你的创造力，滋养你的惰性，这样永远无法进步，而且以后想进步也非常困难。 二，看 1，大量欣赏别人的作品，尤其是优秀作品，培养艺术鉴赏能力，这对于提高设计水平是必须的。看的时候不要走马观花，需要结合专业知识边看边想，仔细研究作品中值得学习的地方。但有人会抱怨要看作品自己却没有多少设计类书籍，上网找大量并且是自己需要的设计作品和设计资源又很浪费时间和精力，这里你建议去找汇集网络上所有优秀设计资源的网站这样可以省下很多时间和精力去提高学习效率，设计些作品拿上去卖还可以锻炼自己的设计水平。 2，反复地欣赏优秀的作品。温故而知新，设计也是如此。收藏自己认为比较好的作品，过段时间再看看这些作品，往往会比第一次有更大的收获。 3，经常看看自己的作品。经常看看自己的过去设计的作品，你就会了解自己水平是否有所提高，同时也会有更多的设计体会。 三，练 反复地大量地练习。如果缺乏足够的练习，就算有足够的设计天赋也是无法提高设计水平。只有不断地练习，反复地练习，才能迅速提高设计能力，做得越
多，提高得越快，这个是没有什么捷径可走的，必须踏踏实实地来。当然如果练习的时候不思考只会事倍功半，就像学画一样，不光要用笔画，更需要动脑。 四，审 自己的作品能打动自己就是好作品吗?其实对自己作品满意并不是件好事。尤其是初学者对设计以及自身能力缺乏足够的认识往往会犯“自恋”的毛病，过于满意自己的设计，总以为自己设计得很完美，没有比这更好的，却不知自己设计得有多糟糕。相反，当你水平真正到达一定高度的时候，你对自己的设计就会有一个比较客观全面的认识，也就不会轻易满意自己的设计了。因此要学会审问自己，虚心向人求教，就会少走很多弯路。当你对自己的设计感到很满意的时候，记得审问自己，真的有那么好吗? 五，问 学会交流，不懂就问。虽然大部分设计师性格都不太外向，但懂得如何与人沟通交流还是每个设计师必须掌握的课程。设计不是闭门造车，设计师不仅需要和客户交流，还需要和同事同学交流，当然也需要利用网络与其他设计师交流，只有善于交流的设计师才能更好更快地提高自己。 六，知 1，设计师要掌握相关的专业理论知识，多看专业理论知识以查漏补缺。同时更需要学习各种各样的知识。拥有丰富的知识，你大脑里的“素材”就越多，它们都将可能参与到你的设计里，你的设计才会生动饱满，富有思想内涵。所以知名的设计大师们往往都是全才，他们不仅精通设计，更精通其他很多领域。 2，设计师需要懂得体会生活，了解世界。这需要实际调查和切身体会。否则你的设计就会容易脱离生活，失去感染力，因为设计源于生活并服务于生活。同时设计师需要了解世界，以增长更多的见识，保持最新的思想观念。一个思想落后、孤陋寡闻的设计师无论设计经验有多丰富，他的作品总会显得蹩脚和庸俗不堪。
看永锋砥砺奋进的五年 之精益运营篇 从2012年1月公司一届一次职代会上，刘锋董事长提出，经过深挖内潜努力实现吨钢降本80元的目标，到2017年9月的吨钢降本挖潜最高实现210元；从2011年公司推行精细化管理，到如今形成具有永锋特色的系统化精益管理模式……5年来，公司在利润、成本、库存、设备、安全、环保等多方面重点指标取得重大突破，经济效益更是达到了历史性的高水平，生产运营及企业管理更加规范，公司发展也正向着健康、精益、永续的轨道上迈进。 谋划发展破浪扬帆 变则通，通则久。总结国内外先进企业发展经验，一个行业的领军企业，往往就是这个行业的变革先锋。唯有持续的变革调整，才能引领企业永续经营、健康发展。在集团公司2011年工作会议上，刘锋董事长高瞻远瞩地提出“公司将在原有常规管理基础上，大力推行将常规管理引向深入的精细管理模式，实现以最大限度减少资源占用和降低管理成本的目标”；2014年10月，公司开启了发展史上革命性战略新篇章，为打好低迷市场新常态形势下的生存保卫战，着眼未来公司业绩提升和健康发展，公司与全球著名管理咨询公司麦肯锡实施战略合作，全力打造永锋卓越运营体系，重点推行组织优化、流程梳理、岗位标准、薪酬激励四个标准化。另外，为确保精益运营工作取得更好的实实在在的成效，公司成立精益运营办公室，全面负责公司的精益运营推进工
作。从2015年10月开始，公司对标全球著名的、产品结构与公司相似的德国巴登钢铁公司，并在钢铁制品深加工、工程技术中心和培训中心体系搭建方面进行战略合作。与精益企业中国、中冶建筑研究总院建立合作，在现场管理与精品建筑用钢制造等方面实现合作共赢。 在集团公司二届二次职代会暨2016年工作会议上，董事长提出，在“十三五”期间，公司将继续坚持“精益运营、革新转型”工作主基调，做到四个坚持、做优四个布局、做好四个优化。邵长涛总经理指出，推进精益运营要抓住核心，理清概念和要义，从精益运营的文化、理念、思维、工具、方式方法、行动、结果等方面，明确思路，努力打造具有永锋特色的精益运营。与此同时，公司在管理机制上围绕管控、跨部协作、现场与组织四方面建立了指标体系、价值流大项目管理、精益车间与自主改善等8方面转型长效机制，为“十三五”期间坚持做好精益运营工作打下坚实基础。 2016年，在精益运营革新转型推进会上，刘锋董事长着重强调，“公司下大气力开展精益运营工作，耗巨资与麦肯锡团队、巴登团队、北科大专家、台湾丰田的专家合作，手把手教我们，公司推进精益运营的决心也是坚定不移、毫不动摇的。希望在‘十三五’后，公司会成为中国钢铁界响当当的、有标志性符号的企业。” 精益运营共同行动 刘锋董事长在《永锋报》发表《精益运营共同行动》重要文章，强调了精益运营工作之于公司发展的重要性，他指出，精益运营就是一场革命，革命能否成功，既取决于公司的顶层设计是
麦肯锡解决问题的步骤 分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。 面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。 麦肯锡解决问题的模型 从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤： 第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的； 第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤； 第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理； 第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程； 第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。 在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。 分析 分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验?quot;假设"是否获得事实的支持。 以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。 在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显