人才测评
专业的人才测评能为你的公司选才提供最佳的决策依据，让你看到应聘者甚至你现有管理层完整“个人档案”
现代科学的“魔镜”
一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？
答案是肯定的。通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。
心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。
越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。
1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。
资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。
虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。
实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。
测评手段用在哪里？
人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。
一、人才的招揽：
在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。
二、员工的培训与考核：
出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。
三、员工的激励与晋升：
一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。
员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。
国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。
对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。
需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。
完美测评如何实施？
对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率。
常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。
问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。
结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。
评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。
在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。
一、科学原则：
科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：
1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。
2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。
3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。
在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：
1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。
2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。
3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。
二、人本原则：
人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。
人本原则的基本假设有：
1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。
2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。
3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。
4、个人有选择的权利和自由。
人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。
三、权变原则：
权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。
团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。
权变原则的内容有：
1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。
2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。
尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。
有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%—89%，面谈只有14%—21%可预测性。在一些经济发达的国家，人才测评已经形成很大产业，美国每年仅人才测评服务的直接收已达10多亿美元，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。
而中国市场目前显然差距甚大，业内专家分析认为，测评不是孤立的工具，应该和企业管理体系配合发挥作用，而企业是否采用这一技术，最主要的是企业主要领导对它的价值认同问题。虽然目前不少企业热衷测评，但某些企业在制度安排上还存在缺陷。
比如，很多国有企业有竞聘上岗制度，而在外企是没有的。这实际说明的是我们的企业人才制度不完善。怎么理解？一个不到100人的国有企业，经营已经相当稳定了，却要实行竞聘上岗，因为总经理不知道谁能做什么，加上管理层好面子的原因——总经理不敢拍板，怕得罪人，不如让竞聘者自己去演讲。但是演讲好并不代表他可以做好。没有长期绩效考核的基础，难免以偏概全。为什么会出现这种情况？因为没有完善的人力资源管理系统，每年不做人才计划。而外企则不同，很多都有有3年的人才计划，每年都要审核，所以对员工的情况一清二楚，如数家珍。
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
D23瑞拓科技发展股份有限公司人才测评方案 一、测评目的 根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。 二、测评内容与方法 本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。 本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表： 主要实施程序 （一）胜任特征分析与测评工作方案设计 了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。 （二）人员分析 根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评， 2?测评实施阶段 进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评（卡特尔16PF: ://.xyxinli./psytest/psytest6.htm ;霍兰德职业倾向测 验：：//.chqker./hld.php），跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。 3 ?综合分析与评价报告撰写 根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报 四、费用预算 由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一，测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约2000元。
连云港师范高等专科学校《人员素质测评与员工招聘》课程设计 设计题目：XXX有限公司地区销售经理招聘测评方案姓名： 系科： 专业、班级： 任课教师： 连云港师范高等专科学校经济法政系
目录 1.企业简介 (3) 2.岗位说明 (3) 3. 测评目的 (5) 4．测评内容与方法 (5) 5. 测评结果应用 (5) 6．附件一：纸笔考试题 (6) 7．附件二：心里测试：问卷法题目 (7) 8．附件三：面谈：深度访谈方法题目 (15) 9．附件四：无领导小组讨论法问题 (16)
一、公司简介 xx有限公司成立于2007年12月，隶属于山东省煤田地质局，注册资金2000万元，拥有总资产5亿多元，其中流动资金2亿多元。公司前身为山东帝苑置业有限公司泰安分公司，先后在济南、泰安、潍坊等地参与开发了多个楼盘，取得了良好的社会效益和经济效益。公司机构设置为“六部一室”，即开发部、工程部、成本控制部、物业部、营销策划部、财务部和办公室，另拥有全资子公司—山东泰山帝苑物业服务有限公司，共有职工39人，其中拥有中、高级职称或大学本科以上学历的人员占职工总人数的80%以上，具有雄厚的资金实力和高度专业化的项目开发管理能力，是山东省房地产届的一支具有强烈的社会责任感和引领房地产业科技创新的国有地产新军。 二、岗位说明
三、测评目的 人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节，通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息，而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息，更加全面的获取应聘人员功能信息。招聘两名合格的符合公司要求的地区销售经理 四、测评内容与方法 1. 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 2.纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。 3. 心里测试：问卷法 心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 4．面谈：深度访谈方法 面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。 5.情景模拟：无领导小组讨论法 情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 五、测评结果应用
人才测评方案设计 导语：现代人才测评的理论和方法开始引入国内，各类人才测评研究和服务机构应运而生，中国人才测评迎来了第一个高峰。以下是小编为大家整理的人才测评方案设计，欢迎大家阅读与借鉴！ 根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。 本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表： 胜任特征分析与测评工作方案设计 了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。 人员分析 根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评， 2．测评实施阶段
进行各项笔试准备工作， 并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评网址( 卡特尔16PF：/psytest/；霍兰德职业倾向测验：/)，跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。 3．综合分析与评价报告撰写 根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报告。 由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一，测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约XX 元。 附：霍兰德职业倾向测验量表 姓名：_________ 性别：_______年龄：_______学历：________ 日期：__________ 本测验量表将帮助您发现并确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地帮助我们做出 求职择业或专业选择的决策。 本测验共七个部份，每部份测验都没有时间限制，但请您尽快按要求完成。
人才测评方案设计
目录 1 测评背景…………………………………………………………………… …1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析……………………………………………………1 3.1 具有战略 眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力………………………………………………………………5 3. 深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信……………………………………………………………………… … 6 4 测评方法体
系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系……………………………………………………………… 11 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15)
人才测评能力的三大有效手段 人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程，它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。 一、现代人才测评常用工具 现代人才测评技术的发展和逐步成熟为能力管理的实现提供了可操作性的手段。人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程，它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。 结构化面试。和传统的自由式面试不同，结构化面试要求事先确定面试题目，针对同一职位采用同样的题目，并事先确定通过面试要评价的维度通常称做“要素”。结构化面试题目的设计过程比较复杂，要求先从岗位分析开始，了解岗位对人的能力要求，然后确定重点评价哪些维度，再根据评价维度和岗位分析获得的信息编制题目。在提问过程中，严格遵从题目顺序，一般不允许追问和加问。结构化面试还要求对面试考官进行严格培训，掌握面试程序和判断方法及评分标准。 心理测验。一个成熟的心理测验需要多年的理论和实证研究才能编制出来，它和我们平时在报刊杂志上见到的心理小测验是完全不同的。目前，心理学专家对人的逻辑推理能力、数字能力等认知能力的测量已经非常准确，在企业选人实践中大可放心使用。但是，目前对人的个性方面的特征的测量还不尽人意，尤其是在选拔性测验中，候选人可能会不真实做答，对于这种情况，尽管从技术上进行了一定的控制，但还是没有很好地解决。常见的心理测验有3种类型：个性类、认知能力类、操作技能类。测试形式可以是纸笔或计算机。 情景模拟。情景模拟，顾名思义，是模拟实际工作中的行为并编制成题目，通过评价候选人在这些模拟题上的表现来预测其未来的能力表现。常见的情景模拟测验有文件筐和小组活动两种。文件筐主要考察候选人的决策、授权、协调关系、时间管理、分清轻重缓急的综合能力。小组活动要求4—8名候选人组成一个团队共同解决一个难题，从中观察被测人的合作能力、影响力、策略性、决策力等综合能力。 评价中心。在实践中，不能单独使用一种测评工具，要综合运用以上3种方式，如果特别突出情景模拟的作用，则称作评价中心技术。 二、人才测评对企业人力资源能力建设的价值
招聘和留住优秀人才的关键是要对他有个全面的了解和认识。为了了解和认识人才,许多用人单位采用了各种不同类型的测评方法。应该说,每种方法都有其合理的一面,当然也有各自的局限性。下面就常用的几种人才测评方法的优缺点做个比较。 一、申请表 申请表是人才素质测评中最常用的人才测评方法之一,它要求申请人如实填写,它是人才测评程序的第一步。如果申请人提供的信息真实,则根据申请表来评定申请人的基本状况便是客观的、准确。但如果申请人提供虚假的信息,测评结果无疑会有偏差。 二、履历分析 履历档案分析是根据档案的记载来了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。总体来说,它作为素质测评的一个手段,是有效、可靠和低成本的。但是,如果档案记载不全,或填写档案者没有如实填写,则通过履历档案就不能全面了解此人的真实情况。 三、综合知识纸笔测验 这种人才测评方法可以有效地测量报考人的基本知识、专业知识、管理知识以及综合能力、文字表达能力等等。但是不能全面考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等等。因此,纸笔测验必须要结合其他的人才测评方法以补其短。四、心理测验 心理测验可以对应试人员能力特征进行评定和对其发展潜能进行预测,还可以对应试者的个性品质和职业兴趣进行测评。但是心理测试的结果往往依赖专家的解释,并且由于许多测试的题目比较明显,这可以让很多求职者比较容易钻空子,他们往往可以轻易地使自己看起来非常适合自己干某项工作。并且由于某些测评软件的原因,现实操作过程中经常会出现被测评人的测试结果几乎一模一样的情况。 五、面试 面试可以分为开放性面试、半结构化面试和结构化面试。面试的特点是可根据被测评人当场对所提问题的回答,考查他们分析问题的能力、实践经验、思维的敏捷性和语言表达能力等,还可以根据其行为特征观察到被测评人的外表、气质和情绪的稳定性以及应变能力等等。但是,面试的缺点是每次只能提很少的几个问题,评分难以客观、准确,并且耗时长。所以,面试一般都是放在其他测试之后进行,以节省时间和人力。 六、笔迹分析技术 笔迹分析测评是近几年刚刚兴起的人才测评方法,目前在中国还存在着争议。使用它的人说它很好,不认可的说它是算命的、迷信的东西。据在广东珠三角地区进行笔迹分析推广的笔迹学者高家峰先生介绍,同上述几种人才测评方法相比,笔迹分析具有简捷、客观、方便、准确性高、个性化强等特点。但笔迹分析测评存在的问题也是很明显的,如,缺乏很规范的操作方法,往往因笔迹分析师的个人习惯而定,分析结果的准确度也与分析师的水平有关。再者,目前中国笔迹分析专家缺乏,如果有很多的人要进行笔迹分析,则难以应付。 七、评价中心技术 评价中心技术是现代人员素质测评的一种新的人才测评方法,是近年来干部测评中被较为广泛使用的方法之一,它是将被测评者置于某种模拟的情境之中,采用多种评价技术,观察和评价被测评者在这种模拟的工作情境中的心理和行为,比如无领导小组讨论就是其中方法之一。由于评价中心是以各种方式对员工进行全面综合的考察,所以评价的结果比较可靠,其预测效度很高。但是其成本相对来说比较高,另外如果对评价中心技术没有进行充分研究就大规模的使用,评价的质量将受到很大的影响。
人才测评对企业个人有何作用？ 管理大师彼得•杜拉克（Peter Drucher）认为：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。杜拉克同时强调：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人才选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败。 由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。究竟是什么原因呢？因为大多数经理们在人才选聘过程中受到了传统招聘模式的局限（简历+面试+试用）。传统的招聘、选拔大多重视人才的知识和技能，而事实上一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、态度、自信等特点关联性更大。这就是为什么有一些老板文化程度不高，但却凭借对机会的敏感、决策的果断、意志的顽强而取得成功，而相当一部分高学历者却碌碌无为的根本原因。 如何才能快速、准确、深入地了解您所需要的人才呢？ 人才选聘专家认为，人才选聘首先是要知人，知人才能善任。也就是说，我们不仅要知其所掌握的知识水平和技能水平，还要知其态度、个性特征、发展潜能和内在动机。知识、技能在一个人身上比较容易表现因而容易测量；而一个人的态度、个性特征、发展潜能、内在动机等重要素质则必须借助专业的人才测评技术来进行测量和了解。 在人力资源管理工作中大家常常提及的“人”（人才特征）、“岗”（岗位特征）匹配，其实就是人力资源管理的两大基石——岗位分析与人才测评。 任何企业要取得成功，都必须做好这两大基石的匹配与平衡，特别是对企业核心资源--人才的选聘工作，更是需要充分利用科学的方法与科学的工具来降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑选最适合企业的人才从而提高企业整体绩效。 人才测评作为有效的管理工具，已经在大多数跨国企业中广泛应用。在中国，人才测评也受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在上海，近几年来100多家大中型企业、三资企业先后运用人才测评手段来选拔中高级管理人才；在北京，市委组织部和市人事局已连续两年在面向社会招考50多名局级干部中采用了人才测评技术；在深圳，华为、万科等知名企业内部聘用了心理学研究生专门负责人才测评工作；在广州，广州市质量技术监督局、广东用友软件、天河城物业、广东省盐业总公司、亚洲国际大酒店等单位在人才选聘过程中已全面引入人才测评技术。人才测评已经发展成为人力资源开发整体解决方案的一项重要内容。 人才测评对个人的作用： １、促进自我认知：人才测评可以帮助个体客观认识自己、深入了解自己，知道自己的能力水平、兴趣爱好、职业价值观，在进行职业生涯规划设计时能够准确地进行职业定位，从而能够因势利导，明确自己的职业发展方向。 ２、促进个人择业：人才测评通过为各类人才提供专业化的第三方素质评价，以及为各类企业提供评价人才服务，使个人能够根据测评结果判断、寻找到真正适合自己的工作与职业。 ３、促进自我发展：人才测评可以使每个人认清自己的基本素质，知道自己的长处和短处，优势和缺陷，从而有针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地自我发展。
目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)
5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式，择优录取。采用常用的配置性测评方式，首先进行工作分析确定任职资格要求，分析任职资格要求制定录用标准，包括测评目标与测评指标，然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值，按测评结果筛选合格者，最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。 此次招聘目的为了满足企业发展的需要，及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大，需要一名人力资源经理进行协调与沟通，完善公司绩效考核系统，建立独有的薪酬体系，特制订本计划。 2 测评目的
香港XX公司重庆分公司人才测评方案 一．测试目的 根据公司的发展要求，通过对应聘者的资格审查和履历分析，以及职业素质、发展潜力和综合能力的评测，最终招聘到符合公司长远和深层发展要求的行政主管一名。 二．职位胜任特征分析 结合公司提出的职位要求要求以及反映的人员存在的问题：人员稳定性和素质达不到要求。我们一致认为一名优秀的符合公司条件的行政主管须具备以下特征： 1）专业能力。作为一个主管，必须掌握一定的专业知识和专业能力。作为主管，个人的专业能力比较重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，甚至你的下属去学习。 2）管理能力。管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要管理者的指挥能力、决断能力、沟通协调能力、专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。 3）沟通能力。沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通。公司是一个整体，行政部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟
通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于上级主管，也要主动去报告，报告也是一种沟通。 4）工作判断能力。所谓工作能力，本质上就是一种工作的判断能力，。一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于行政主管所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。 5）职业道德。智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。包括对企业文化的认可，忠诚度等等。 6）学习能力。当今的社会是学习型的社会，对于每个人也必须是学习型的主体。只有不停的学习，才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。作为行政主管，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。 以上就是我们总结出来的行政主管的胜任特征，只有将以上特征综合全面考虑，才有可能从众多应试者中筛选出符合公司长远发展要求的人选。
公司人才测评方案 一、测评目标 1．了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2．为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3．为干部后备队伍的建设提供基础。 4．为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5．为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6．为公司在用人筛选上提供参考资料。 7．形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。 1．工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2．素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。 3．绩效考评结构体系 每月工作完成率；季度、年度评议；特别业绩与贡献。 三、测评方法 1．人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面： 心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。
文◎遥远 人才测评, 透视员工潜能的X射线 正如医生为患者诊病需要借助于X射线等检测结果一样,对人
才潜能的判断同样如此,而人才测评就是这样的X射线,它为人事决策提供重要的参考信息,有效降低主观判断的失误率。案例:人力资源总监的烦恼 徐先生是一家电子商务公司的人力资源总 监,公司在工作环境、待遇、发展空间上都有足够 的吸引力,每年的校园招聘和社会招聘都能够为 公司引进不少青年才俊。但最近企业遇到了新问 题——由于公司员工普遍年轻,其中绝大多数是 “80后”、“90后”,他们思想活跃、敢于创新,但 也存在比较自我、浮躁、合作性缺乏等不足。公司 高层提出要评价和引导好这些年轻员工,充分激 发他们的潜能,并决定对营销部副部长、物流部副 部长、客服部副部长三个职位进行内部招聘。 徐先生根据自己在制造业的工作经验,引入了 在上一家企业行之有效的“360度评估反馈”方法 作为此次内部招聘的测评工具。没想到工作刚开 始就受到不少员工的抵制和反对,有员工在公司内 部论坛发帖质疑评估的有效性,有员工公开声称这 种主观评价不能反映自己的真实能力,还有员工声
称这种过时的方法不适合用在“80后”、“90后”身上,更有员工直接拒绝填表,这让徐先生直接感受到了这些年轻员工的个性。公司高层也认为“360度评估反馈”是对员工工作现状的反映,并不能有效地度量员工的内在特性和潜能价值。 徐先生于是又想到了人才测评技术,并找了一 些同行咨询,结果发现对人才测评的看法竟也是千差万别,有的说人才测评是巫术骗人完全不可信,有的说人才测评是好东西可惜不适合中国的企业用,但也有人说人才测评有效地提高了自己公司人才培养的效率。另外,就算用人才测评技术, 而其方法又多种多样,哪种是最适合自己公司的, 徐先生也拿不准。 认识人才测评 其实徐先生遇到的问题也是目前不少企业 H R经理的困惑,由于缺乏对人才测评的了解,在工作中常常会对“如何把具有管理潜能的优秀员工甄别出来”、“如何确定某个员工适合什么岗位”、“如何确定员工更需要哪一类的培训”等之
XXX公司人才测评方案 一、测评目标 1．了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2．为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3．为干部后备队伍的建设提供基础。 4．为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5．为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6．为公司在用人筛选上提供参考资料。 7．形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。 1．工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2．素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。 3．绩效考评结构体系 每月工作完成率；季度、年度评议；特别业绩与贡献。 三、测评方法 1．人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面： 心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理
素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。 综合知识测验：用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。 一般职业能力测试：选用纸笔形式、操作形式的测验，来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。 民主评议：由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工，包括中高层管理者。 2．测评活动 测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式，目前，采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。 结构化面试：通过精心设计的具有一定应变结构的问题，以一对一或多对一的问答方式，即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。 行为事件访谈：通过专业的谈话内容分析技术，定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。 评价中心：通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等，来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔，同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。 讨论推荐：由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等，按一定比例评出先进个人。 四、测评工具 公司人才素质测评系统由《XX民主评议指标体系》、《XX综合测验1～6》、((XX职业倾向问卷))、研发人员笔试、信息网络技术支持人员笔试、GDT面试、《工作态度民主评议表》、《工作能力民主评议表》、《工作目标考核表》、《年度绩效考核表》等组成。另外一些专项的工具包括((董事会办公室人员选聘题库》、《高校应届毕业生面试常用题库》等。 五、不同类型员工与不同测评目的所用的测评方式 （一）新进员工招聘测评 1、普通职位
1.管理潜质 人际交往能力 1、请用具体的事例说明：当你在工作中，与你所在部门其他领导观点方法相冲突时,你是怎 样解决的？ （如矛盾的需求或者期望） 冲突的焦点是什么？ 你是怎样判断谁的观点方法更有利于工作？ 该事件是你遇到的类似事件的典型吗？为什么？ 该事件最终是怎样解决的？ 如果再给你一次机会你将怎样做？ 2、你是怎样对付一个难以相处的员工（或者客户/朋友等）的？请用具体事例说明。 你用了哪些方法？ 哪种方法最有效？ 哪种方法作用最小？ 目前你们的关系如何？ 如果再给你一次机会你将怎样做？ 3、当你在工作中被错误的指责时你是怎样处理的？请用具体事例说明。 你当时是怎样回应指责你的人的？ 这一局面是怎样解决的？ 你的处理方法是否有效？ 你从中学到了什么？ 4、请讲述你在工作中对用户或同事发脾气的事例 你当时为什么发火？ 那人是如何反应的？ 你现在想当时应如何处理？ 你现在与那人的关系如何？ 影响力 1、请用某一具体事例说明：当你的同事做了一个不明智的决定时，你是怎样帮助他改变这
一决定的。 你怎样判断你同事的决定是不明智的？ 你是怎样说服你同事的？ 2、请用具体事例说明：当你的意见与大多数人不同时你是怎么办的？ 你是怎样强调你的观点的？ 你是怎样处理不同意见的？ 你的哪些方面令你具有说服力的？ 如果再给你一次机会你将怎样做？ 3、请描述你所面临的最困难的一次经历：你是怎样令你的领导接受你的建议的？ 为什么这次经历最难？ 你做了什么令你成功的达到目的？ 你为此目的作过哪些研究准备？ 你从中学到了什么？ 态度： 1、请讲述你在过去的工作中，主动承担一项特别艰巨的工作的例子。 你为什么承担那项艰巨的工作？ 你遇到什么困难？ 你怎样克服了困难？ 你向谁寻求了协助？ 再一次承担同样的工作，你会怎样做？ 2、请讲述你在过去的工作中遇到挫折的一个例子。 你遇到了什么困难？ 你克服了什么困难？ 结果是怎么样？ 你如何面对那样的结果？ 你从这次挫折中领悟到什么？ 2.分析能力
招聘中常用的人才测评方法 人才测评方法是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术，通过人机对话、心理测验、面试、情景模拟等技术手段，对测试者的素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征进行客观地测量、科学地评价。它是集心理学、管理学、统计学、行为科学、计算机科学为一体的跨学科体系，是通过对个体在特定情景下外显行为的了解与分析，把握其内在素质的活动规律。 人才测评方法是测试者个体自我、发掘潜能的有效途径，也是企业人力资源部门开展专业化人才招聘的有力助手，在发达国家被广泛应用于升学、就业、企业招聘与考核。 根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。 一、履历分析 履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。 履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。 履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。 二、笔试 笔试是最古老且最基本的人才测评方法。此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。如个性与职业倾向：MBTI测试；认知能力：智力测验；人格测验、兴趣测验、价值量表等。在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，评定比较客观，可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。 三、面试 面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
如何组织实施管理型人才测评(803) 三、现任管理人员选拔晋升测评(804) 四、现行管理型人才测评最有效的方 人才选拔方案 以某电力集团项目经理为例 一、项目背景： 公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地以及跨国公司的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。企业战略管理型、可持续发展、一流现代电力施工企业企业铭人人努力日日创新经营理念干一项工程树一座丰碑交一批朋友拓一片市场育一批人才经营策略立足两网拓展四方胸怀江河展示特长经营作风快捷满意人文理念关心关爱关怀质量方针诚信守约追求卓越质量目标质量优良业主满意管理理念以人为本规章为 矩效率为先恪守诚信依法经营企业价值在追求社会效益中获取经济效益在发展企业利益中实现员工利益 电力企业人才选拔现状 举荐委任制。在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现 问题 1.操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个选拔过程只对上公开、对下保密。 2.通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。 3.选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。以过去的业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。 二、项目目标及任务 1．对该企业的80名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。 2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。 3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。。
xx发展股份有限公司人才测评方案 一、测评目的 根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。 二、测评内容与方法 本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表： 职位类别测试内容测试形式实施形式测试时间 中高层管理人员霍兰德职业性向测验心理测验网上答卷45分钟卡特尔16PF 心理测验网上答卷30分钟 三、主要实施程序 （一）胜任特征分析与测评工作方案设计 了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。 （二）人员分析 根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评， 2．测评实施阶段 进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评网址( 卡特尔16PF：https://www.doczj.com/doc/eb3064543.html,/psytest/psytest6.htm；霍兰德职业倾向测验：https://www.doczj.com/doc/eb3064543.html,/hld.php)，跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。 3．综合分析与评价报告撰写 根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报告。 四、费用预算 由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一，测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约2000元。
企业人才测评管理制度 第一章总则 第一条目的 1、评估受测评者的职业倾向、发展前途和潜力； 2、科学评估人才和人岗匹配，降低公司用人风险； 3、有效整合团队协作，提高公司运营效率； 4、挖掘人才深层需求，降低人才流失率。 5、进行人才储备及开展相关培训。 第二条范围 本制度适用于公司对外部招聘以及对公司员工的选拔、工作分析、绩效考核与组织诊断等领域。 第三条职责 人力资源部为人才测评的主要运用部门，负责实施或指导各部门对待测评人员进行有效、合理的测评。必要时，成立人力资源主管领导、营销总监、技术总监、生产质量总监等组成的人才测评工作组具体负责测评项目的 组织、开展，并提交测评报告。 第二章人才测评的作用 第四条作用 （一）外部招聘 帮助公司了解被测评人员的能力素质、在未来团体中的期望等级、对未来工作职位的适合程度以及在相关领 域进一步发展的潜力。 （二）继任者选拔 运用有效的测评和评价技术进行科学量化，考察被测评人员的管理理念和管理风格，判断其适合何种管理环境，为中高级领导和基层干部的岗位聘任、选拔和竞争上岗服务，实现管理层的优化配置。 （三）人力资源普查 借助人才测评技术对员工各方面素质特点进行深入分析，确定公司总体人力资源状况，为公司制订人员规划、 合理使用及培养人才提供重要依据。
（四）组织诊断与绩效管理 帮助公司有效预测人员工作效率和离职率，为公司发展和管理咨询提供参考依据，进而帮助公司制定改善目 前所处状况的计划与实施手段。 （五）人员培训和职业生涯规划 辅助被测评人员挖掘潜力、寻找最佳的职业发展方向，为其进行可靠的职业生涯设计提供科学依据。 第三章人才测评的主要方法 第五条面试 （一）形式 1、结构化面谈：通过精心设计的面试试题，测量受测者的岗位胜任能力和个性特征。通常是由主考官根据 面试设计向受测者进行系统提问，再用客观化评分表对受测者进行量化评价。 2、电话面试：在无法面谈的情况下，通过电话或网络手段，对被测评人员进行一系列的心理、专业等方面 问题的提问、交流。 3、视频面试：通过网络视频的方式与被测评人员提问、交流，并对受测者的岗位胜任能力和个性特征作出 主观或量化评价。 （二）辅助工具 面试官根据应聘者所应聘的不同岗位，从《面试题库》选择面试题目进行参考。《面试题库》内容按公司岗位分为48套面试题，人力资源部将不定期更新、完善。 第六条笔试 （一）形式： 通常是让受测者在答题卡或在计算机上答一些客观性试题，然后对作答结果进行系统评价，并出具相应的职 业心理素质测评报告。 （二）辅助工具 1、根据岗位需求从《笔试题库》选择面试题目进行参考，人力资源部将不定期更新、完善； 2、笔试题库内容 A．药学类； B．财务类（分专业财务、销售内勤两类）； C．营销类（销售技巧、产品知识）； D．应届毕业生类（药学、管理、销售）； 3、管理类。