（竞争策略）不同市场地位
竞争战略
第壹章居于不同市场位次竞争战略的形成
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竞争密度高这壹点是日本企业发展的壹个主要原因。让我们把几个行业市场占有率的构成，且把日本和欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的市场占有串构成相比较，日本的市场占有率却是由壹个具有壹定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车X公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德X公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东第二章位次竞争战略（1）--------------------------------------------------------------------------------
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本X公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取和自己的位次不相称的对策，就会进人价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
第壹节第壹位企业的包围战术
在竞争中，处于第壹位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。
具体而言，基本战略包括以下几点：
1．稳定市场；
2．稳定竞争；
3.采用包围战术；
4.和第二位保持差距。
以汽车行业为例，能够见出：第壹位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行援和的宽容政策．以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是和处于第二位的日产X公司保持差距。丰田对第三位的三菱、东洋X公司的态度是．在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产X公司。
对第四位的本田X公司．丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略．这是不必更新产品就能够对付本田X公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。仍必须防止第四位的本田X公司和第二位的日产X公司结成同盟。
对第五位的大发X公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发X公司来补充丰田的产品系列。同时仍把它作为壹个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
洋、本田、铃木、大发等X公司，因而竞争密度很高。半导体市场方面，也是由日本电气（23％）、日立（18％）、东芝（7％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）构成的。其他，如复印、计算机、数值控制机械等有战略意义的行业领域，目前都形成梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竟争战略要考虑以下俩个问题：
l·要利用竞争有效地刺激技术革新；
2．不搞徒劳的竞争。
第二章位次竞争战略(2)
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第二节第二位企业的位次战略
在竞争中,处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，壹面和第壹位休战；壹面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第壹名，然后见准时机向第壹位挑战。
具体而言，基本战略包括以下几点：
1．到力量用尽时和第壹位休战；
2．注意市场变化，争取在新领域领先；
3．见准时机向第壹位挑战；
例如第二位的日产X公司的位次战略，是和第壹位的丰田X公司休战，不首先格竞争等策略比丰田X公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌环境变化，且在节省能源的技术革新，海外生产，对美、苏、英的对策等方面，抢在丰田X公司的前面适应变化，以便在新技术成的市场中争取第壹名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产X公司的主要对策是，壹面注意扩大和其在市场占有率上的差距，壹面避免它们和第壹位企业结成同盟。对第四位的本田X公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发X公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
第二章位次竞争战略（3）
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第三节第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第壹位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位企业，再以第壹位企业为目标。
具体而言，基本战略包括以下几点：
1．和第壹位结成同盟；
2．向第二位进攻，把第二位打败；
3．第五位以下组成集团，使市场不稳定。
比如，处于第三位的三菱、东洋X公司，基本上都是采取和第壹位企业不发生矛盾的战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。对市场的目标．重点不是第壹位企业，而是第二位企业。
第二章位次竞争战略（4）
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第四节第四、第五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第壹位企业相对等的力量。但基本上是和第壹位企业协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争。而是和第壹位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域去。
具体而言，基本战略包括以下几点；
l.和第壹位协调共存；
2.稳定市场；
3．在别的领域倾注力量。
在竞争中居于第四位的本田X公司的位次战略．是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木、大发、日野、富士通等X公司的战略，是避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本X公司的有利条件，在特定的环节上保持地位。
第三章后发企业的竞争战略(1)
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第壹节后发企业的基本战略
在依照运营规模决定胜败的企业之间的竞争中．后发的企业是弱者，经常肩负着很大的负担。就像美国的战略研究所PIMS和波士顿咨询X公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长壹倍．总资本利润率将提高20～30％。这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。
后发企业的不利条件。能够列举如下：
1．研究开发的费用少；
2．在生产和流通领域中的运营规模小；
3．直接销售的机会少，把握市场需要有壹定困难；
4．在用户和社会中的名望低；
5．筹集资本的困难大；
6．职工的士气低；
7．总资本利润率低。
这样说来．难道由于这种恶性循环．后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。
对于后发企业来说，如何从自己的地位出发。迅速地适应环境变化是最重要的问题。
就先发企业来说，运营规模大是最大的优势．而对后发企业来说．灵活机动性则是最有力的
武器。
预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。
抢在变化之前．确定合乎自己运营结构的新产品，且使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。
第三章后发企业的竞争战略(2)
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第二节后发企业的战略路线
可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。
1.扩大市场占有率，轻视资本收益率
这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。这种办法是比重视当前收益来说更重视扩大市场占有率。卡西欧的台式计算机、数字式钟表，吉田工业X公司的窗框．本田X公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这壹类。2．扩大市场占有率，也扩大收益率
这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有开发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机X公司出售壹年赚得四倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利X公司的生啤酒就是采用的这个路线。
3．保持壹定的市场占有率，重视资本收益率
这是壹种不以扩大市场规模为目标。而是在保持壹定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略．研制特大型计算机的阿姆达尔X公司和生产超高级扩音器的肯索尼克X公司等就属于这种例子。这俩个X公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格仍是高级化来决定。
4.确保市场占有率．牺牲收益率
在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时。后发企业为了确保市场占有率．也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取提高产品价值的路线。
5．减少市场占有率，扩大收益率
这是壹种牺牲市场占有率，重视当前收益的战略。在壹般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田X公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也能够做到壹面赚钱壹面退出市场。
6．减少市场占有率也减少收益率
如果壹个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别，从而进人恶性循环路线的迷途。
壹般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，可是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也是可能的。
第四章进攻战略-——瞄准出头鸟(1)
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领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱X公司希望进人或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷人了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对X公司来说是令人生畏、充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。耐克（NIKE）在运动鞋上取代了阿迪达斯（ADIDAS），斯托福在冷冻餐上战胜了宴会X公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报
复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进人者才可能赶上领先者。
第壹节进攻领先者的条件
进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用壹切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁X公司在咖啡行业中向通用食品X公司（GeneralFood）的麦氏（MaxwellHouse）商标挑战时已经违反过这壹规则．和X公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用和通用食品X公司壹样的价值键生产和销售咖啡。麦氏用长长的壹大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位．福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但仍没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率且不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则的另壹种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但正它面临着相对于加罗的实际成本劣势，且且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强力阻击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具壹格或成本优势且且在中、大型复印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。
挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
1．拥有壹种持久的竞争优势
挑战者必须拥有壹种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本仍是在别具壹格方面。如果优势是低成本，X公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均
价格赚取更高的差额，从而使X公司能在销售或技术开发上再投资。换壹种情况，如果X公司取得了别具壹格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这俩种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。
2．在其它方面程度接近
挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具壹格战略，它仍必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本和领先者接近．否则．领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑战者的别具壹格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上．它仍必须为买主创造壹个可接受的价值量、否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额。进而得到为强有力报复所需的总的利润。
3.具备某些阻挡领先考报复的办法
挑战者仍必须有壹些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复．得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有壹些阻挡报复的办法、进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。拥有资源和稳固地位的领先者壹旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加、宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及IBM的复印机都没有切实满足这些条件中的任何壹条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。
满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相当轻松地用成本或别具壹格战略取
得某种竞争优势，在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性且且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具壹格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。
挑战者满足全部三个条件的产业能够举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADMX公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特刊X公司以及标准牌（StardardBrand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业．这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们俩家仍把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的壹般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽管产业领先者们在别具壹格上作了努力·卡吉尔和ADM仍是在别具壹格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是壹种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外．仍有壹些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点．因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第壹大X公司）和标准牌X公司已经开始实施多种运营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。
虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，可是．只要很好地满足壹个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运（PeopleExpress）和西南（Sauthwest）X公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了壹个案例。说明挑战者只要很好地满足俩个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务和干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干
线航运带来的威胁如此之大．使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运X公司不再试图和直达航运X公司进行价格竞争了。
联邦快递X公司（FederalExpress）成功地抵抗金刚砂空中货物X公司（EmeryAirFreight）的压力进入该行业提供了另壹个案例说明挑战者能够利用其在壹个领域里的强大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递X公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它仍获得了更高的可靠性以及其它形式的别具壹格优势。然而，尽管联邦快速X公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金钢砂X公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递X公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂X公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了和金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者赢得了克服成本或别具壹格劣势所需的时间（和资源）。
第四章进攻战略-——瞄准出头鸟(2.1)
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第二节进攻领先者的途径
成功地进政领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找壹种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的办法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的。
·重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
·重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。
·纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市
场地位。
这三条途径中的每壹条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势且使挑战者获得自己的成本或别具壹格优势。这三条途径不是相互排斥的，且且能够成功地串联运用。
壹重新组合
重新组合使挑战者能够进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在和领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：
1．产品变化。挑战者能够通过改变产品来进攻领先者。
(1)优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁X公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。(2)低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它在小型普通纸复印机上的地位。2．外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。
（1）更有效的后勤系统。正如联邦快递X公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。
（2）更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具壹格。例如，销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探任务，从而显著地改善了其地位。（3）扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值或中的各种活动。例如壹些批发销售X公司利用在线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PM定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。
这个系统使药剂师能够直接定货而且为他们提供其它有价值的信息。
3.销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领优者发起成功的进攻。最常见的壹些创新包括：
（1）增加在推销不足产业中的投资。挑战者能够靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻莱和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使X公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。
（2）确定新位置。为了进攻领先者，挑战者能够想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之壹。
（3）新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织．有时能够成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖X公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐（AmericanCan）X公司和大陆罐（ContinentalCan）X公司的原因之壹，
4.工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动，为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉X公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进人了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。当然．有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。
5.下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道能够成为进攻产业领先者的途径。下游创新的壹些例子有：
（1）开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位．但蒂玛克斯在50年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道。这使它在该行业取得了领先地位。该
行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠宿。
（2）抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克X公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品来说,超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使OIay油成了该行业的佼佼者。
(3)直接销售。日本拉锁X公司YKK绕过批发商直接向服装X公司销售，从而成功地夺走了塔伦X公司的地盘。
第四章进攻战略-——瞄准出头鸟(2.2)
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二重新确定
进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或壹体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者能够用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表竞争范围的四种类型。重新确定的这四种模式且不是相互排斥的：
·产业内集中壹点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。
·壹体化或退出壹体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。
·重新确定地域。把竞争基地从壹个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。
·横向战略。把竞争基地从单壹产业扩大到相关产业。
1、集中壹点。反对领先者的成功的集中壹点战略采取了以下形式：
（1)用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆X公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。
(2)产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐（Xerox）挑战。（3）销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务
的经销商向要求服务的买主销售。
集中壹点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另外，进攻领先者的集中壹点战略能够成为序贯战略的壹部分。能够有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中壹点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大自己的范围和领先者全面竞争。在诸如电视机。摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略、在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始且逐步扩大他们的产品系列。耐克X公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了壹个局部市场的X公司能在其它局部市场上获得竞争优势。序贯战略仍有在这壹过程早期不激起领先者报复的附加优势。
2、壹体化或退出壹体化。挑战者可能利用“体化或退出壹体化作为进攻领先者的壹种手段。后向或前向壹体化有时能降低成本或促进别具壹格。例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶的壹体化是其成本优势的壹个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向壹体化给它带来的戏剧性的产业优势。环境的变化仍可能使退出壹体化成为获取竞争者优势的手段，退出壹体化是针对实行壹体化的领先者的。
3、重新确定地域。某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在壹个或很少几个国家中运营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具壹格优势，使许多国家价值链壹体化且协同的全球战略，可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另壹些优势。产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车）摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。
然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率要求
的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家为战略基地的挑战者的打击。卡斯特罗X公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用以壹国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要全球战略。在这俩种情况下，退出壹体化能够是壹种进攻领先者的途径。
在许多产业里，X公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到壹国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。甘尼特X公司（Gannett）的《今日美国》正试图在报业这样做。
4、横向战略。挑战者可能利用运营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另壹种手段。相互关系可能给运营相关产业业务的X公司带来竞争优势。挑战者采用包含相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围运营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM用和自己其它运营部门的相互关系压倒了苹果X公司（Apple）和坦迪（Tandy）这样的早期领先者。
5、多项重新确定。重新确定的四种模式且不相互排斥。挑者能够把它的战略全球化且同时利用相互关系，就像松下X公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下X公司采用了共同制造、批发渠道和其它横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它仍使其世界范围的战略壹体化和协调起来，该战略压倒了单壹产品、单壹国家的竞争者。
挑战者仍能够把壹个方向的窄范围和另壹个方向的宽范围结合起来。挑战者能够在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。X 公司仍可能在壹个产业内集中壹点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另壹种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的壹种重要源．因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。
第四章进攻战略-——瞄准出头鸟(2.3)
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三、纯投资
进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资，而不是用重新组合或重新确定来进行。纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。借助充分投资．挑战台寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地或别具壹格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲绝压倒了领先者。
这种抵消领先者的优势的方法往往是代价高且易失败。典型的情况是当领先者有成他优势或别具壹格优势时，它往往何足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的壹个特别生动的例子是石油X公司进人化肥和化学品产业的多种运营，尽管拥有巨大的财务资源，但由于没有很好地利用重新组合或重新确定来获取竞争优势．这些石油X公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。
挑战者熟练得利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考虑目标或承受着母X公司要求获取现金的压力．因此．在领先者规模小、资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产业的领先其虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。
纯投资本身仍然是进攻领先者最不愿使用的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头食品业，当美国罐头X公司和大陆罐头X公司俩家企业正在收获时，皇冠X公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。
第四章进攻战略-——瞄准出头鸟(3)
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第三节阻止领先者的报复
获得成功必挑战者仍必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势且且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复：1．混和动机
如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机．那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要和挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。所以．已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略且承受市场份额的损失。BICX公司对廉价、壹次性钢笔的推销给出了另壹个案例。BICX 公司这壹行动给吉列X公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立了质量形象，和BIC竞争将损害这壹形象。因此，纸品伴族最终引人了全新的商标（书写兄弟）来对抗BIC。
领先者和其母X公司其它运营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为相互联系能够包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹运营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非壹揽子战略，因为这会引起整个产业解体。
2．高领先者反应成本
如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也能够较高。
3．不同的财务优先目标
当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，
强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先导壹定不会进行报复。塔木帕克斯X公司提供了壹个领先者财务优先目标不同和挑战者而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了该X公司内部的偏见，这导致该X公司对频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国X公司战胜美国领先者的基础。
4.业务量限制
如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业,它就不可能进行报复。母X公司能够限制运营部们的资源或为它们规定目标。例如，被母X公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种运营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。例如，皇冠X公司能战胜美国罐X公司和大陆罐X公司在壹定程度上是由于这俩个领先者企图采用其它包装形式进行多种运营。
5．规章限制的压力
如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其它许多规章制度都能抑制领先者的反应。壹些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而当下，当ATT 碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。
6．盲点
在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在领先者行动之前采取措施而改善地位。此外，领先者可能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够强大的市场地位时为止。
盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。哈利戴维森错误地理解了对小型摩托车
什么是竞争战略 迈克尔·波特 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。 一、行业分析 在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。 无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。 最后一点，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力，如果消费者有议价能力，并且对价格非常敏感，那么消费者就会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。 所以我们看到的是，在任何行业，这五种竞争力量汇集起来决定着该行业的长期利润水平，这些竞争力如何结合将取决于行业。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力，将决定该行业能长期获利还是业绩平庸。那么是什么决定了这五种竞争力的强弱呢？是行业内竞争者、消费者、供应商，还是其它什么，每一种竞争力都取决于一系列重要的结构因素。在竞争者这个因素中，关键问题包括行业成长有多快，固定成本有多高，你与竞争者有多少差异。关于每股力量的这些重要因素是进行行业分析的原始材料，看一些具体行业，用这些框架来评估它们潜在的竞争力。同时看它们怎么样变化。 制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，它在任何国家的经济中都是利润最高的行业之一，平均税后利润率在20%左右，为什么制药行业有如此高的利润率呢？为什么它是一个绝妙的行业。回到五力模型，让我们从消费者开始，这里有但中不同的药品消费者，选择药品的医生，渴求康复的患者，以及支付大部分费用的医疗保险行业，但他们对价格都不敏感。现在让我们从消费者转向行业壁垒，进入制药行业有多困难，非常难，因为两个重要原
第七章目标市场营销战略 arget Marketing Strategy 瞄准目标，有的放矢！ 第一节市场细分Segment (一)概念的界定（Marketing Segmentation）是指营销者利用一定需求差别因素（细分因素），把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。营销者细分市场的过程亦称市场细分化。 (二)概念的理解 细分的结果：分属不同细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望存在明显的差别，而属于同一细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望则较为相似 市场细分的依据：消费需求的差异性；消费需求的类似性；企业经营能力的局限性（市场竞争日趋激烈）市场细分的目的：把需求类似的消费者加以分类，以了解顾客需求的差异，发现有利的营销机会。注意点：市场细分的立足点是市场消费需求的不同；.市场细分不是对产品的划分，而是对需求和欲望各异的消费者进行分类；.市场细分的过程是子市场之间求异存同、子市场之内求同存异的过程。市场细分是一个聚集与分解共同作用的过程。 （三）市场细分战略的产生与发展 大量市场营销阶段（Mass Marketing） 产品差异市场营销阶段（Product Different Marketing）这时的产品差异不是由市场细分产生 目标市场营销阶段（Target Marketing）
（四）、市场细分的层次 1、大众营销（没有细分市场） 2、定制营销（完全细分市场） 3、细分营销 （按收入高、中、低细分市场）（按年龄A、B细分市场）（按收入和年龄两类因素细分市场） 二、市场细分的必要性和重要性 区分市场中消费者需要的差别，并从中选取目标市场；发现市场机会；有助于提高企业的竞争能力；制定市场营销组合的基础；增进社会效益，推动社会进步 三、市场细分的模式（原理）
第十七章市场竞争战略的选择 第一节竞争战略的基本类型 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 一．成本领先战略 成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 （一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 1.简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 2.改进设计型成本领先战略； 3.材料节约型成本领先战略；
4.人工费用降低型成本领先战略； （二）成本领先战略的优势和潜在的风险 1.成本领先战略的优势。 即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。 2.成本领先战略的潜在风险 实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。因此，采用成本领先战略的企业必须对
（竞争策略）第五章市场竞 争战略
第五章市场竞争战略 只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。市场竞争是市场经济的基本特征之壹。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的X公司往往成为绩效差的X公司；效仿竞争者的X公司往往是表现平平的X 公司；在竞赛中获胜的X公司则在领导着它们的竞争者。”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下壹步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。 第壹节竞争者分析 壹、识别企业的竞争者 竞争者无疑是相对于某壹企业而言的。壹般是指和某壹企业共同争夺壹个目标市场的壹家或多家企业。由此可推断：可口可乐X公司是百事可乐X公司的竞争对手；通用汽车X 公司可将丰田X公司、奔驰X公司当作自己的竞争敌手。在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁X公司也可能互相成为强劲的竞争者。可是，这样认识自己的竞争对手仍不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（壹）首要竞争者 当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品和服务时，企业可将其视为首要竞争者。表当下产品定位的“市场空间”上，企业和这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者运营的产品壹般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例如，别克X公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特X公司、丰田X公司、本田X公司、雷诺X公司（Renult）和其他制造价格适中的汽车生产商。企业和首要竞争者为争夺同壹目标市场或特
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
第三章市场细分、定位和竞争策略 第一节市场细分策略 案例：斜口杯的诞生 一、市场细分的含义：根据消费需求的差异性，选用一定的标准，将整体市场划分成两个或两个以上具有不同需求特性的子市场的过程。20世纪50年代，美国营销专家温德尔.斯密提出，标志着市场营销由大量营销进入目标营销阶段。 *大量营销阶段 *产品差异化营销阶段 *目标营销阶段 二、市场细分的意义 市场细分的必要性——消费需求的复杂多样性 ——买方市场的形成和企业间竞争加剧 市场细分的可能性——局部市场的相似性 三、消费者市场细分的标准 1、人口细分 案例：酷儿饮料——年龄细分 案例：保健品年龄细分 案例：性别细分——女性酒 冲动性购买与性别的调查 2、地理细分 案例：汽车的地理细分 3、心理细分 案例：Swatch手表的心理细分 反面案例：激爽三年十亿成流水 反面案例：汇源果汁成也细分败也细分 4、行为细分 行为因素 购买时机与频率 追求的利益 使用者情况 使用率 忠诚程度 态度
四、生产者市场细分的标准 （一）最终用户的要求标准 （二）用户规模——购买数量 （三）用户地点 五、市场细分的原则 （一）可衡量性: 细分后的各个子市场范围清晰 购买力大小可以度量 （二）可进入性: 企业的营销辐射能力能够到达 （三）可盈利性: 子市场的潜在规模足够大 （四）可区分性: 不同的细分市场的特征可清楚地加以区分 第二节目标市场和市场定位策略 一、目标市场的含义 目标市场—— 企业通过市场细分，被企业所选定的，准备以相应的产品或服务去满足其现实的或潜在的需求的那一个或几个细分市场。 二、选择目标市场的方法——产品-市场矩阵图 具体见笔记 三、目标市场营销策略的类型 1、无差异营销策略 企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。 优点：实现规模经济； 缺点：忽视了消费需求的差异性； 适合：同质市场的产品，广泛需求，可能大批量产销的产品（如：通信电源、可口可乐、粮食等） 2、差异性营销策略 先进行市场细分，再为各个细分市场的需求差异制定不同的营销组合策略 优点：满足了所有消费者需求，有利于提高市场占有率 缺点：企业资源分散，生产和营销成本高 3、集中性目标市场营销 （1）含义：企业将整体市场市场细分为若干细分市场以后，企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。 （2）优点：对企业资源要求不高 （3）缺点：放弃了其他机会，风险大 案例：浪潮电脑的专注战略 案例：棕榈航空公司集中性战略——“全世界最小的航空公司”。 四、影响目标市场营销策略选择的因素 1、企业资源 2、产品特点 3、市场特点
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
国际市场竞争战略论文 【内容提要】马克思在其经济理论中从生产力和生产关系的内在统一和相互矛盾的角度讨论和分析了竞争问题，从而形成了内容丰富的竞争理论。马克思的竞争理论对经济全球化下中国参与国际竞争具有指导意义。中国应以马克思主义经济学的立场观点为指导，集中资源发展比较优势产业，大力发展科技教育，维护和加强国家的经济安全与经济主权，加大对外开放力度，积极应对经济全球化下的国际竞争。 【摘要题】马克思主义经济理论研究 【英文摘要】In his economic theory，Marx discusses and analyzes competition from the angle of the unity and contradiction between productive forces and productive relations. This theory can be very instructive for China in participating in international competition under the framework of economic globalization. For instance，China should concentrate resources on industries with comparative advantages， develop science and technology and education，maintain and national economic security and sovereignty，enhance the degree of opening-up，and actively embrace international competition. 【关键词】马克思主义/竞争理论/经济全球化/国际竞争/世界市场 Marxism/competition theory/economic globalization/international competition/world market 【正文】 随着经济全球化进程的加快，世界经济日益融为一体。任何国家和民族都不能置身于国际竞争之外，笔者试图从马克思主义经济学视角出发，分析当代世界经
（竞争策略）行业竞争
我惹着谁啦？ ——高铁和飞机之争高铁逼“飞”：民航短程航线命运腾挪 2011年04月07日01:12南方网继去年5月武汉到宜昌、襄阳航线停飞后，上月底，武汉往返南京航班全部停飞，本月初，武汉往返南昌航班走上同样的不归路。来自武汉天河机场的消息，今年春运该机场的客流量更是遭遇23年来的首次下滑。 这壹切在很大程度上是因为壹条武广高铁。天河机场的数据显示，自从武广高铁开通运营后，武汉往返高铁沿线周边地区的机票价格就集体跳水，在挣扎数月后，该机场600公里以下航程的航班已经有六七成停飞。 天河机场仅仅是“被高铁”的国内机场之壹。即将于6月开通的京沪高铁，把民航业对高铁时代的忧心渲染得更加浓重。业内预计，京沪高铁开通后，沿线的航空市场运输量会减少30%至70%，沿线部分航线甚至面临停飞可能。 短程航线逼停 据本报记者了解，中短途航线在中国民航运输业中的比重超过壹半，其中京沪、京杭等黄金客运航线的旅客运输量壹直稳居国内客运市场前列。 高铁的出现改变了这壹切。 在太原至北京的动车开通之时，东航江苏分X公司曾对航空市场可能因为高铁受到的冲击做过调查分析，其结果显示，东航江苏X公司由太原、南京飞往北
京的班次量减少10%，客座率降低5%，平均票价下降10%，座位公里收入减少15%，整体总收入减少18%-25%。 类似的情况也发生在南航的武汉至南京航线上。这条航线，正是武广高铁涉及到的沿线航线。 这只是高铁时代民航危机的预演。业内预计，在六月份京沪高铁开通后，高铁对民航系统的冲击才会真正上演。“京沪高铁运行后，沿线部分航线肯定会停飞，而且对整个行业的心理打击会远远超过武广高铁。”民航局人士表示。 壹直以来，京沪航线被称为各大航空X公司的“黄金线”。据官方信息称，京沪高铁有望于六月底通车。 目前，京沪高铁票价未公布。参照沪杭高铁二等座平均为0.52元/公里左右，京沪高铁全长1318公里，算下来二等座票价在680元左右，远低于目前该线航班票价。 京沪航线的飞行时间和高铁相比也没有太大竞争力。据本报记者了解，航空X公司的京沪航线飞行时间壹般在壹个多小时左右，可是算上从市区到机场的时间，以及登机、安检等，耗时加起来也需要四五个小时。这和京沪高铁车程预计约5个小时相当。 对于高铁这壹匹无端杀出的黑马，估计作为传统交通方式的航空运输是无论如何也想象不到的。下面，将详细给出这俩者之间的利弊对比： ①．航空运输的优势
7.2 目标市场选择策略 7.2.1 目标市场选择的五种模式 一旦企业确定了市场细分机会，它们就必须依次评价各种细分市场和决定为多少个 细分市场服务。在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑的两个因素是：细分市场 结构的吸引力；企业的目标和资源。首先，企业必须考虑潜在市场对企业的吸引力。例 如它的大小、成长性、盈利率、经济规模、风险高低等。其次，企业必须考虑对细分市 场的投资与企业的目标和资源是否相一致。某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符 合企业的长远目标，因此不得不放弃。或者，如果企业在某一细分市场缺乏一个或更多 的提供优势价值的竞争能力时，该细分市场就应当放弃。企业在对不同的细分市场评估后，可考虑以下五种目标市场模式，如图7.1所示。 图7.1 目标市场选择的五种模式 1. 密集单一市场 企业可以选择一个细分市场做为目标市场。企业通过密集营销，更加了解该细分市 场的需要，可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，企业通过生产、销售和促销的 专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当，企业的投资便可获得高 报酬。例如，大众汽车公司集中经营小汽车市场，而波斯卡(Porsche)则专门经营运动车市场。 但是，密集型市场营销比一般情况风险更大。个别市场可能出现不景气的情况，或 者某个竞争者决定进入同一细分市场。 2. 有选择的专门化 有选择的专门化是指企业选择若干个细分市场，其中每个细分市场都有吸引力和符 合企业要求。它们在个细分市场之间很少有联系，然而，每个细分市场都有可能的盈利。这种许多细分市场目标优于单个细分市场目标，因为这样可以分散企业的风险。 3. 产品专门化 产品专门化是指企业集中生产一种产品，企业向各类消费者销售这种产品。例如显 微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。企业还准备向不 同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。企业通 过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。但如果生产被一种全新的技术所替代，它就会产生危机。
居于不同市场位次竞争战略的形成 竞争密度高这一点是日本企业发展的一个主要原因。让我们把几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的市场占有串构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。 以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东第二章位次竞争战略（1） -------------------------------------------------------------------------------- 随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就会进人价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。 位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。 第一节第一位企业的包围战术 在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。 具体而言，基本战略包括以下几点： 1．稳定市场； 2．稳定竞争； 3.采用包围战术； 4.和第二位保持差距。 以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行援和的宽容政策．以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。 丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是．在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
目标市场营销策略 在现代市场经济条件下，企业应在分析研究市场环境和消费者行为的基础上，选择对本企业最有吸引力、可为之提供有效服务的市场部分作为目标市场，并在目标市场上采取有效的竞争策略，进行适当的市场定位，方可以取得竞争优势。 第一部分：学习目的和要求 1、重点掌握 市场细分的实质和客观依据 目标市场策略 影响目标市场策略选择的因素 市场定位策略 2、一般掌握 确定目标市场的原则 选择目标市场覆盖模式 市场细分的意义 细分市场的基本评价 3、一般了解 产业市场细分的主要标准 市场定位的程序 市场细分程序
4、应用分析 运用市场细分的标准分析实际问题 第二部分教学内容 第一节市场细分 一、市场细分概述 （一）市场细分的基本概念 市场细分是由美国市场营销学家温德尔·史密斯 1956年提出来的市场营销概念。市场细分是企业通过市场调查研究，根据消费者需求的差异性，把某一产品的整体市场划分为若干个在需求上具有某种相似特征的消费者群，从而形成各种不同细分市场的过程。每一个消费者群就是一个细分市场，亦称“子市场”或“亚市场”，每一个细分市场都是由在需求上具有某种相似特征的消费者构成的消费者群。 （二）市场细分的实质 市场细分的实质是细分消费者的需求。企业进行市场细分，就是要分析不同消费者需求的差异性，把需求基本相同的消费者归为一类，这样就把某种产品的整体市场划分为若干个细分市场。 市场细分实际上是对同种产品需求各异的消费者进行分类。消费者由于所处的社会、经济、自然条件等因素的不同，以及消费者的性别、年龄、文化、职业、爱好、经济条件、价值观念的不同，他们的需求、欲望、购买行为具有明显差异。市场细分就是要在存大异求小同的基础上，把各种不同的消费者组成对产品某个特性具有偏好的群体。市场细分的目的是为之提供服务。 二、市场细分的客观依据及意义 （一）市场细分的客观依据 市场细分的客观依据主要表现为： 1、消费者需求的差异性以及由此决定的购买者动机和行为的差异性。市场细分就是把异质市场划分为同质市场的过程。整体消费者市场可分为同质市场和异质市场。同质市场是指消费者对某一产品的需求、购买行为、对企业市场
课题：市场竞争战略 教学目标：通过本章的学习，了解竞争对手分析步骤，明确竞争企业的市场地位，掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略 教学重点：点掌握波士顿矩阵法，了解通用电器公司的主要思想，运用这两种方法对企业现有业务前景进行评估分析。 教学难点：掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略 教具、教学素材准备： 教学方法：讲授法案例法 教学时数： 8 教学内容及过程： 第六章市场竞争战略 第一节竞争对手分析 在市场分析中，竞争者分析至关重要。古人云：知己知彼，百战不殆。早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之只有了解竞争者的动向。才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、确认竞争对手 在再代社会市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括以下四类： （一）品牌竞争者 品牌竞争者就是生产同样的产品，并以相似的价格供应相同的顾客的企业。例如：以纯、森马、第五季等这些品牌，他们都是生产的相同产品（衣服），价格也都差不多，他们之间就存在竞争对手。还有像联想电脑对方正电脑，可口可乐对百事可乐。 （二）行业竞争者 行业类提供的同类产品的企业。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群，如上海别克的行业竞争者还包括天津夏利、广州吉利、上海大众桑塔纳轿车等。 （三）形式竞争者 形式竞争者是提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公，还比如上海克不把所有轿车制造商作为竞争对手，而且将摩托托车、客车、卡车、自行车制造商看作是自己的竞争能力对手，因为它们满足的都是消费者对交通工具的需求。
目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟
第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力
（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。
目标市场营销策略的选择 在营销实践中，大中型企业在选择目标市场策略时，应考虑以下因素： 1．企业资源实力 主要指人力、物力、财力和技术状况。企业实力雄厚，供应能力强，可采用无差异性或差异性市场策略；如果资源少，无力兼顾整个市场，宁可采用密集性策略，进行风险性营销。某些产品产量较少、市场占有率低的企业，动不动就宣称什么它的“产品行销数十个国家和地区”，这未必是良策。 2．市场类似性，或市场同质性 不同的市场具有不同的特点，各类市场消费者的文化、职业、兴趣、爱好、购买动机等都有较大差异。消费者的需要、兴趣、爱好等特征大致相同或甚为接近，即市场类似程度大、同质性高，可采用无差异性市场策略；市场需求差别大，消费者的挑选性强，则宜采用差异性市场策略或密集性市场策略。 3．产品同质性 是指消费者所感觉产品特征相似的程度。产品的特征不同，应分别采用不同的市场策略，选择不同的目标市场。有些产品，如米、面、煤、盐等日常生活消费品，虽然事实上存在品质差别，但多数消费者都很熟悉，认为它们之间并没有特别显著的特征，不需要作特殊的宣传介绍。对这类同质性高的产品，可实施无差异性市场策略。但另外一些产品，如家用电器、照像机、机械设备以及高档耐用消费品，其品质、性能差别较大，消费者选购时十分注意其功能和价格，并常以它们所具有的特性为依据，对这类同质性低的产品，宜采用差异性或密集性策略。 4．产品生命周期 它一般有投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业应随产品生命周期的发展而变更目标市场策略，尤其要注意投入期及衰退期两个极端时期。当新产品处于投入期时，重点在于发展顾客对产品的基本需求，一般很难同时推出几个产品，宜采取无差异性市场策略，以探测市场需求与潜在顾客。当然，企业也可发展只针对某一特定市场的产品，采取密集性市场策略，尽全力于该细分市场。当产品进入衰退期，企业若要维持或进一步增加销售量，宜采用差异性市场策略，开拓新市场。或采取密集性市场策略，强调品牌的差异性，建立产品的特殊地位，延长产品生命周期，避免或减少企业的损失。 5．竞争者市场策略 目标市场策略的选择，往往视竞争者的策略而定。商场如战场，在激烈的竞争中，知己知彼方能百战不殆。当竞争者在进行市场细分并采用差异性市场策略时，该企业如采取无差异性策略，就不一定能更好地适应不同市场的特点，必然与竞争者抗衡；而当强有力的竞争者实施无差异性策略时，因可能有较次要的市场
《企业战略管理》试题 A卷 一、简答题 1、简述企业战略管理的过程和层次。 2、影响行业进入障碍的因素有哪些？ 3、描述价值链分析法并说明其在企业竞争优势形成中的作用。 4、简述纵向一体化战略的类型、战略优势及风险。 5、简述企业购并的类型及动因。 二、论述题 试述多元化战略的类型、动机、实施途径及实施中应注意的问题。 三、阅读下面的材料并回答问题 佳能公司的资源共享与核心竞争力 佳能公司创立于1933年，原名为“精密光学研究实验室”（Precision Optical Research Laboratory）,它为日本国内市场开发照相机产品。到20世纪90年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，其产品范围广泛。 佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。 佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。 它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。 佳能公司的母合优势： （1）创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的；但母体可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助业务单位突破自身界限、实现增长。 （2）与众不同的母体特征：管理“互补”的能力体现在通过不同的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提下能够促进员工自身成长和取得突破的公司愿景。 （3）中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精密仪器、光学和微电子技术；其技术优势体现在一定的关键零部件上；管理国际市场营销渠道的能力提供了一项主要优势；营销照相机和其他特殊光学产品。
企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚 送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可 以下 6 个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱， 还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在 一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫 看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停 的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪 一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三 的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪 天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱 墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的 离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下 6 个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你 ..从来就 ...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。 这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食； 员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：利润和市场需求 A ①产品的成熟 期 ②老产品的稳 定期和新产品的研发期 ③老产品的衰 落期和新产品的推广期 ④老产品的消 亡期和新产品的发展期 成本线 ①②③④ B 产品生命周期（竞争型企业产品生命周期循环图一） 利润和市场需求 A B产品生命周期 （没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里， A 线利润和市场需求是成正比的，他们随着 B 线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力 成本·····，一旦 A 线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是 说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业 全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段
目录 一、市场细分 (2) （一）市场细分的标准 (2) （二）华为的市场细分 (2) （1）华为在运营商业务中的市场细分 (2) （2）华为在企业市场业务的市场细分 (3) （3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分 (3) 二、目标市场选择，确定目标市场策略 (3) （一）评价细分市场 (4) （二）选择目标市场 (4) （三）目标市场战略 (5) 三、市场定位依据选择 (5) 四、完成市场定位 (6) 五、总结 (7)
华为目标市场营销战略 一、市场细分 （一）市场细分的标准 1.地理因素。以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。 2.人口因素。按人口因素细分，即按照人口的有关变量来细分市场。具体包括：年龄、婚姻、职业、性别、收入、受教育程度、家庭生命周期、国际、民族、宗教等。 3.消费者心理因素。在地理环境和人口状态相同的条件下，消费者之间存在着截然不同的消费习惯和特点，这往往是消费者的不同消费心理的差异所导致的。 4.消费行为因素。行为因素是细分市场的重要标准，特别是在商品经济发达阶段和广大消费者的收人水平提高的条件下，这一细分标准越来越显示其重要地位。不过，这一标准比其他标准要复杂得多，而且也难掌握。由于购买习惯不同，仍可以细分出不同的消费群体。如购买时间习惯标准，就是根据消费者产生需要购买或使用产品的时间来细分市场的。 （二）华为的市场细分 （1）华为在运营商业务中的市场细分
企业面对行业竞争者的一般竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- （一）企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。 （二）成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 1.成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为： (1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。