第十七章市场竞争战略的选择
第一节竞争战略的基本类型
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
一．成本领先战略
成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
（一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
1.简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
2.改进设计型成本领先战略；
3.材料节约型成本领先战略；
4.人工费用降低型成本领先战略；
（二）成本领先战略的优势和潜在的风险
1.成本领先战略的优势。
即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。
2.成本领先战略的潜在风险
实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。因此，采用成本领先战略的企业必须对
这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识和了解，降低因技术发展而可能产生的投资风险。还有，有些低成本企业将过多注意力放在成本上，而忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出消费者需求的产品，无法让顾客满意，这对企业发展是非常不利的。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被顾客接受，低成本企业为了增加销售量而被迫削价以至于采用远低于竞争者的价格，将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益，甚至会在激烈的市场竞争中被淘汰出局。
成本领先战略有一定的适用范围，当产品的市场需求具有较高的价格弹性，产生差异化的途径很少，价格构成市场竞争的主要因素，而且购买转换成本较低时，企业可以考虑这一战略。
（二）成本领先战略的实现途径
1.实现规模经济。
2.做好供应商营销。
3.塑造企业成本文化。
4.生产技术创新。
二．差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
（一）差异化战略的优势和潜在风险
1.差异化战略的优势。差异化战略优势利用顾客对产品特色的偏
爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加而不必追求低成本。顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出很大的代价。产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁；顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。
2.差异化战略的潜在风险。实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相互矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。此外，如果公司的差异化并不是建立在独具特色的营销资产之上，就极有可能被竞争者模仿。要把这一风险降到最低，只有将差异化建立在公司特有的技术或者营销资产的基础之上，是竞争者模仿。风险还有可能源自公司的某个差异化因素对消费者而言变得不重要了，或者市场上出现了消费者更加推崇的差异化因素，以及形成差异化的成本可能超过它所带来的价值。
（二）差异化战略的实现途径
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有五种基本的途径：
1.产品差异化。产品差异化主要体现在以下几个方面：形式、特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计。
2.服务差异化。服务的差异化主要包括订货、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养、多种服务等因素。
3.人员差异化。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：礼貌、诚实、可靠、胜任、沟通能力强、反应迅速。
4.营销渠道差异化。企业可以通过营销渠道的差异化来提高其竞争力。在营销渠道差异化过程中尤其要注意渠道的覆盖面、专业化和绩效。
5.形象差异化。形象能形成不同的“个性”，方便消费者识别的四个方面：个性与形象、标志、多媒体、公关活动。
三．目标集聚战略
目标集聚战略是指集中化战略，也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
一、目标集聚战略的优势及潜在风险
1.目标集聚战略的优势。实施目标集聚战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。通过目标细化市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产活动，可以更好地了解不断变化的市
场需求，能够比竞争对手提供更为有效的产品和服务，提高更高的顾客价值和更好地顾客满意，从而获得那些以更广泛市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。尽管从整个市场角度看，集聚战略未必能使企业取得低成本和差异优势，但它的确能使企业在其细分的目标市场中获得一种或两种优势地位。这一战略有利于中小企业利用较小市场空隙谋求生存和发展，使之能够以小博大，把小市场做成大生意。
2.目标集聚战略潜在的风险。虽然目标集聚战略对于企业来说有很大的价值，但对于不同的企业，因为基本情况的不同，所拥有的技术先进性不同，管理方式的差异，资金的限制等因素会使目标集聚战略对一些企业说存在极大的风险。首先，大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消；其次，战略目标市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小；最后，竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。
第2节市场地位与竞争战略
一．市场主导者战略
市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位,为同行业者所公认。市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适
当的战略，否则就很有可能丧失领先地位。为此，市场主导通常采取三种战略：一是扩大市场需求总量；二是保持市场占有率；三是提高市场占有率。
（一）扩大市场需求总量
当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。一般说来，市场主导可以从这三方面扩大市场需求量：
1.发现新用户
2.开辟新用途
3.增加使用量
（二）保护市场占有率
处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。例如，可口可乐公司要防备百事可乐，柯达公司要防备富士公司，丰田公司要小心日产公司，等等。这些挑战者都是很有实力的，主导者不注意就可能被取而代之。因此，市场主导者不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。主导者在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。
市场主导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移到危险较小的地方，并削弱其攻势。有七种防御战略可供市场主导者选择：
1.阵地防御
2.侧翼防御
3.以攻为守
4.以静制动
5.反击防御
6.运动防御
（1）市场扩大化
（2）市场多角化
7.收缩防御
（三）提高市场占有率
市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。研究表明，市场占有率与投资收益率有关。市场占有率越高，投资收益率越大。另一项研究显示，收益率的增长不仅取决于市场占有率的提高，还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销策略。所以，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
1.引起反垄断活动的可能性。
2.为提高市场占有率所付出的成本
3.争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略
总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样才能持久地占据市场领先地位。
二．市场挑战者战略
市场挑战者和市场追随者是指在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场
的百事可乐公司等。这些次要地位企业可采取的两种战略：一是争取市场领先地位，即市场挑战者；二是安于次要地位，即市场跟随者。每个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。
市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
（一）确定战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
1.攻击市场主导者
2.攻击与自己实力相当者
3.攻击地方性小企业
（二）选择进攻战略
确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取什么进攻战略。这里，有五种战略可供选择：
1.正面进攻，就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻,即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻,这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本,然后以此来向对手发起价格攻击。
2.侧翼进攻,就是集中优势力量攻击对手的弱点,有时可采取“声东击西”的战略,佯攻正面,实际攻侧翼或背面。
3.包围进攻,包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略,挑战者
拥有优于对手的资源,并确信借助围堵计划足以打垮对手时,可采用
这种战略。
4.迂回进攻,这是一种最间接的进攻战略,完全避开对手的现有
阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品,实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场,实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。
5.游击进攻,这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。
三.市场跟随者战略
（一）市场跟随与模仿
美国管理学家西奥多·莱维特曾指出，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。
（二）市场跟随者的特点
市场跟随者的主要特点是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。
在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：
1.产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；
2.服务质量和服务标准的趋同；
3.消费者对价格的敏感程度高；
4.行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；
5.大多数企业准备在此行业中长期经营下去。
企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
（三）市场跟随战略
1.紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面,尽可能仿效主导者。
2.距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者,但仍与主导者保持若干差异。
3.选择跟随。在某些方面紧跟主导者,面在另一些方面又自行其是。
四、市场补缺者战略
（一）市场补缺者的含义
1.市场补缺者的含义。市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分,而不与主要的企业竞争,只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
2.补缺基点的特征。一个良好的补缺基点应具有以下特征：
（1）有足够的市场潜量和购买力；
（2）利润有增长的潜力；
（3）对主要竞争者不具有吸引力；
（4）企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；
（5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。
（二）市场补缺者战略
1.补缺基点的选择
选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险,增加保险系数。因此，企业通常选择两个或两个以上的补缺基点,以确保企业的生存和发展。
2.专业化市场营销
（1）最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务。
（2）垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面。
（3）顾客规模专业化。专门为某一种规模的客户服务。
（4）特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户。
（5）地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。
（6）产品或产品线专业化。只生产一大类产品。
（7）客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
（8）质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品。（9）服务项目专业化。专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目。
（10）分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道。
（三）市场补缺者的任务
1.创造补缺市场
2.扩大补缺市场
3.保护补缺市场
第十八章市场营销管理
第一节市场营销计划与执行
一．市场营销计划的内容
市场营销计划是指在研究目前市场营销状况，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划是商业计划的一部分。市场营销计划无论是对企业市场营销部门还是对其他职能部门而言，都具有重要的作用，它往往是其他行动计划工作的起点，包括产品计划、品牌计划、市场计划等。
市场营销计划主要有以下八部分组成：
1.内容摘要。
它可使最高管理层部门能迅速抓住计划的要点。
2、当前市场营销现状
在这部分中，计划制定者提供有关市场、产品、竞争和销售的相关背景资料。
3、机会和威胁分析。
企业外部的主要面对的主要机会和威胁，企业内部的优势和略势，以及在计划中必须要注意的问题。
4、目标
它确定计划中想要达到的关于销售量、投资报酬率、利润额等领域的目标。
5、市场营销战略
它描述为实现计划目标而采用的主要市场营销方法。包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合战略、费用水平评估等。
6、行动方案
它回答应该做什么、谁来做、何时做、需要多少成本等。
7.预计的利润表
它概述计划所预期的财务收益情况。
8.控制
它说明将如何监控该计划。
二、市场营销执行过程
分析市场营销环境、制定市场营销战略和市场营销计划是解决企业市场营销活动“应该做什么”和“为什么这样做”的问题；而市场营销执行则是要解决“由谁去做”，“在什么时候做”“怎样做”的问题。
（一）市场营销执行过程的步骤
1、制定行动方案
为了有效地实施市场营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确市场营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
2、建立组织结构
企业的正式组织在市场营销执行过程中产决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。也就是说，结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。组织结构具有两大职能。首先
是提供明确的分工，将全部工作分解成管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员;其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系沟通网络，协调各部门和人员的行动。
3、设计决策和报酬制度
为实施市场营销战略，还必须设计相应的决策和报酬制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。就企业对管理人员工作的评估和报酬制度而言，如果以短期的经营利润为标准，则管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战备目标而努力的积极性。4、开发人力资源
市场营销战备最终是由企业内部的工作人员来执行的，所有人力资源的开发至关重要。这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。在考核选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线工人之间的比例。许多美国企业已经削减了公司一级的行政管理人员，目的是减少管理费用和提高工作效率。
5、建设企业文化
企业文化是指一个企业内部全体人员共和持有和遵循价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。企业文化包括企业环境、价值观念、模范人物、仪式、文化网五个要素。企业环境是形成企业文化的外界条件，它包括一个国家、民族的传统文化，也包括政府的经济政策以及资源、运输、竞争等环境因素。价值观念是指企业职工共同的行为准则和基本信念，是企业文化的核心和灵魂。仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。如各种纪念、
庆祝活动等。文化网则是传播共同价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
（二）市场营销执行中的问题
1.计划脱离实际
2.长期目标和短期目标相矛盾
3.因循守旧的惰性
4.缺乏明确具体的执行方案
（三）营销战略的四类执行情景
1.糟糕的执行
2.管理驱动的执行
3.执行驱动的战略
4.整合的战略与执行
第二节、市场营销组织
市场市场营销组织是指企业内部涉及营销活动的各项职位安排、组合及其组织结构模式。企业市场营销组织以及与企业其他职能部门的关系，受到宏观市场环境和国家经济体制、运行机制、企业营销管理的指导思想、企业自身所处的发展阶段和业务特点等诸多因素的影响。现代企业的营销组织结构，就是受这些因素的影响而逐渐发展和演变而来的。西方企业内部市场营销组织结构的演变，大致经历了以下五个阶段。
（一）简单的销售部门
一般说来，企业在建立之初，都是从财务、生产、销售、人事、会计五个基本职能部门开始发展起来的。在这阶段，企业以生产观念作为经营指导思想，企业经营管理的重点是生产，生产什么、生产多少以及产品价格主要由生产部门和财务部门制定，销售部门只负责产
品的推销工作，并通过管理好推销人员，促使他们销售出更多的产品。如图所示。
（二）兼有营销职能的销售部门
随着企业经济的发展，规模的扩大，销售工作日益复杂，销售部门需要增加一些新的营销职能，如开展市场调研、广告宣传、销售服务等工作，于是出现了兼有营销职能的销售部门。如图所示
（三）独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性的市场营销调研、新产品开发、销售服务等工作需要进一步加强。于是，营销功能逐渐从销售部门中独立出来，开始成为一个与销售部门并立的职能部门，并由一位专门的营销副总经理领导。如图所示。
（四）现代营销部门
尽管销售部门与营销部门需要互相配合、互相协调，但由于各个职能、目标不同，结果往往出现矛盾。销售经理通常着眼于短期目标并致力于完成当前的工作任务，而营销经理则注重长期目标和开发满足消费者长远需要的产品。两个部门之间的矛盾发展，使得企业营销组织进一步完善，产生了现代营销部门，即在总经理之下设立营销副总经理，主管销售部门和营销部门，如图所示。
（五）现代营销企业
一个公司可能设有现代营销部门，但不等于就是现代营销公司。是不是现代营销公司，主要应看公司中其他主管人员对营销职能的态度。如果把营销活动仅仅看做是一种销售功能，就不具备现代营销公司的条件。只有当所有的主管人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，营销不仅仅是一个部门的名称，而且是企业的经营宗旨时，这个公司才能成为一个真正意义上的现代营销企业。二．市场营销组织类型
为了实现企业目标，企业领导必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织可分为专业化组织和结构性组织类型。不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想。
（一）专业化组织
专业化组织包括以下四种类型。
1.职能型组织
主要优点是结构简单，管理方便。
2.产品管理型组织形式
生产多种产品或多种不同品牌的大企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即采取由某专人负责一种产品或产品线的组织形式。
这种组织形式的优点：一是各类产品责任明确；二是比较灵活，增加新产品时再增加一个产品部即可。其缺点是缺乏地区概念，各个产品部不可能对每一地区都兼顾并做出适当反应。
3.市场型组织
如果顾客可按其特有的购买习惯和产品偏好，予以细分和区别对待，就需要建立市场管理型组织。
4.地理型组织
此种组织形式适用于销售区域大，而经营品种单一的企业。采取地区型组织形式的企业在地区设立管理部门，负责每个地区的产品推销、产品计划与产品服务。
它的优点是有利于发挥每个地区部门熟悉该地区情况的优势。其缺点是当企业经营品种较多时，很难按不同产品的使用对象来综合考虑，而且各地区的活动也难以协调。
（二）结构型组织
专业化组织只是从不同角度确立了市场营销组织中各个职位的形态，至于如何安排这些职位，还要分析组织结构与职位之间的相互关系。企业设计组织结构式最终目的，而只是实现市场营销目标的一种手段。既然各个企业有着不同的目标、战略、目标市场、竞争环境和资源条件，那么就可以建立不同的组织机构。
1.金字塔型
2.矩形型
第十九章市场营销道德的发展
第一节市场营销道德
市场营销道德是用来判定市场营销活动正确与否的道德标准，即判断企业营销活动是否符合消费者及社会的利益，能否给广大消费者及社会带来最大幸福。判断某一营销行为是否符合道德，在很多情况下并不像人们想象的那么容易。有的营销行为，诸如贩卖假烟、假酒、假种子，漫天要价，虚假广告等普遍为社会所痛恨，其不道德性一目了然。然而某些营销行为，由于个人价值观及生活经历不同，每个人对道德与不道德存在着不同的见解，例如对何为欺骗性广告，人们的看法就各不相同。
一．市场营销道德问题在营销实践中的表现
市场营销道德问题贯穿于企业营销活动的始终，以下从企业营销基本组合出发逐一加以分析。
(一)产品问题
产品中的道德问题，主要体现以下几个方面：
1.产品缺乏应有的质量，产品实际上提供的利益较少。
2.企业有时出于自身利益的考虑，不愿披露与产品有关的危险。
3.产品包装不能提供真实的商品信息或包装过多造成社会资源的浪费及环境的污染等。
4.此外，某些行业故意使其产品很快地过时，鼓励消费者在尚可使用时就丢弃不用。
（二）价格问题
在购买产品中出现掠夺性价格、歧视价格、垄断价格及未披露全部价格信息等都是价格行为中违背道德的典型表现。一般来说，差异价格不一定都是违法的，但从道德角度看，差异价格易于引起怀疑，
第18讲公司竞争战略的制定（一） 【本讲重点】 竞争战略的两种分析工具 持久竞争优势的种类 行业发展规律竞争策略 企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定？首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。 制定竞争战略常用的分析工具 分析法 SPACE分析法即战略地位与行动评价（Strategic Position & Action Evaluation），是国际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略，还是竞争的战略。
分析法与倒SWOT分析法 SWOT分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁，其中S表示优势，W表示弱点，O表示机会，T 表示威胁。 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。 TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。 图7-2 企业发展战略决策图 图中，1区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3区是绿灯区，表示企业占优势，应当把握机会主动出击；2区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。
第十七章市场竞争战略的选择 第一节竞争战略的基本类型基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔 ?波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 一．成本领先战略 成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。（一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 1. 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 2. 改进设计型成本领先战略； 3. 材料节约型成本领先战略； 4. 人工费用降低型成本领先战略；（二）成本领先战略的优势和潜在的
风险 1. 成本领先战略的优势。 即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。 2. 成本领先战略的潜在风险 实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。因此，采用成本领先战略的企业必须对这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识和了解，降低因技术发展而可能产生的投资风险。还有，有些低成本企业将过多注意力放在成
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
(新)影响企业制定竞争战略的因素
影响企业制定竞争战略的因素 在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。 同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面 第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。 第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点： 1、决策风格 2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 一、企业竞争优势的影响因素分析 生产与运作战略成功的关键是要明确组成本企业的竞争因素是什么？同时也需要了解每个竞争要素的选择后果，以作出必要的权衡。对众多学者的研究成果进行研究分析后发现影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的，概括起来有以下这几个方面：生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。 二、产品的质量 产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力，即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准，并保证质量的稳定性。除此之外，产品的过程质量也至关重要，是因为它和产品的可靠性密切相关，过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性地解决产品的质量问题，从价值链上来分析就是，争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率，提高生产过程的合格率。
第六章市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析章节习题 一·）单项选择题 1、生产铅笔、钢笔、电子计算机的公司均可成为打字机制造商的竞争者，这种分销竞争者的观念是（D） A、产品竞争观念 B、产业竞争观念 C、行业竞争观念 D、市场竞争观念 2、某企业的竞争者对降价竞销总是强烈反对，但对其他方面却不予理会。则该竞争者属于（B）A、从容不迫竞争者B、选择型竞争者 C、凶猛型竞争者 D、随即型竞争者 3、下面关于竞争者的说法中正确的是（D） A、以较弱的竞争者为进攻目标，事半功倍，获利较多 B、以较强的竞争者为进攻目标，可提高自己的竞争能力，但获利较少 C、所有的竞争者都是有益
D、有时竞争者的存在对企业是具有战略意义的4时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，这种扩大市场需求总量的做法是（D） A、发现新用户 B、开辟新用途 C、提高市场占有率 D、增加使用量 5、香水企业设法说服不用香水的妇女使用香水，这种发现新用户的做法是（B） A、市场劝说战略 B、市场渗透战略 C、市场开发战略 D、地理扩展战略 6、当富士公司在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。柯达公司采取的这种防御战略是（C） A、侧翼防御 B、以攻为守 C、反击防御 D、运动防御 7、美国的研究证明，企业的最佳市场占有率是（B） A、25% B、50% C、75% D、100%
8、对于市场挑战者来说，风险很大，然而同时吸引力也很大的进攻情况是（A） A、攻击市场主导者 B、攻击与自己实力相当者 C、攻击市场跟随者 D、攻击地方性小企业 9最有效、最经济的进攻战略形式是（B） A、正面进攻 B、侧翼进攻 C、迂回进攻 D、游击进攻 10、某些竞争者认为顾客忠实于自己的产品，从而对竞争反应不强烈，行动缓慢。这种竞争者属于（A） A、从容不迫竞争者 B、选择型竞争者 C、凶猛型竞争者 D、随即型竞争者 11、生理啤酒公司的白威士忌受到虎牌啤酒的挑战，于是推出侧翼品牌“金鹰”取得了防御成功。这种防御战略是（A） A、侧翼防御 B、以攻为守 C、反击防御 D、运动防御 12、精心服务于市场的某些细小部分，而不与主
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。
《市场营销学》习题 二00六年九月
第六章竞争性市场营销战略 一、单项选择题 1.企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解（）。 A．技术创新 B．消费需求 C．竞争者 D．本企业特长 2.不同卖主以产品差异性吸引顾客开展竞争，这属于（）。 A．完全竞争 B．完全垄断 C．不完全垄断 D．垄断竞争 3.产品导向的适用条件是（）。 A．产品供不应求 B．产品供过于求 C．产品更新换代快 D．企业形象好 4.对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于（）。 A．从容型竞争者 B．选择型竞争者 C．凶狠型竞争者 D．随机型竞争者 5.一般来说，“好”的竞争者的存在会给公司（）。 A．增加市场开发成本 B．带来一些战略利益 C．降低产品差别 D．造成战略利益损失 6.企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品以赢得竞争的胜利属于（）。 A．速度制胜 B．技术制胜 C．创新制胜 D．优质制胜 7.企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击（）。 A．近竞争者 B．“坏”竞争者 C．弱竞争者 D．强竞争者 8.下面哪一个不是决定行业结构的因素（）？ A．成本结构 B．进入与流动障碍 C．销售量及产品差异程度 D．社会变化 9.市场领导者扩大市场总需求的途径是（）。 A．寻找产品新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 10.市场领导者保护其市场份额的途径是（）。 A．以攻为守 B．增加使用量 C．转变未使用者 D．寻找新用途 11.结合盈利能力考虑，企业的市场份额（）。 A．越大越好 B．存在最佳市场份额限度 C．以50%市场份额为限 D．不存在上限 12.市场追随者在竞争战略上应当（）。 A．攻击市场领导者 B．向市场领导者挑战 C．跟随市场领导者 D．不做出任何竞争反应 13.市场利基者发展的关键是（）。 A．多元化 B．避免竞争 C．紧密跟随 D．专业化 14.有能力对市场领导者发动进攻，有望夺取领导者地位的公司属于（）。 A．强竞争者 B．市场挑战者 C．市场利基者 D．市场跟随着 二、多项选择题（下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案。） 1.下列各项中，属于竞争者分析的是（）。 A．识别竞争者 B．判定竞争者的战略和目标
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
公司生产运作战略的制定与实施 一、生产运作战略的制定程序 由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。 （2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。 （3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。 （4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。 （5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑
企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。 （6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。 （7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。 二、生产运作战略的环境分析 制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。 （一）外部环境分析 企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境 企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生
课题：市场竞争战略 教学目标：通过本章的学习，了解竞争对手分析步骤，明确竞争企业的市场地位，掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略 教学重点：点掌握波士顿矩阵法，了解通用电器公司的主要思想，运用这两种方法对企业现有业务前景进行评估分析。 教学难点：掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略 教具、教学素材准备： 教学方法：讲授法案例法 教学时数： 8 教学内容及过程： 第六章市场竞争战略 第一节竞争对手分析 在市场分析中，竞争者分析至关重要。古人云：知己知彼，百战不殆。早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之只有了解竞争者的动向。才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、确认竞争对手 在再代社会市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括以下四类： （一）品牌竞争者 品牌竞争者就是生产同样的产品，并以相似的价格供应相同的顾客的企业。例如：以纯、森马、第五季等这些品牌，他们都是生产的相同产品（衣服），价格也都差不多，他们之间就存在竞争对手。还有像联想电脑对方正电脑，可口可乐对百事可乐。 （二）行业竞争者 行业类提供的同类产品的企业。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群，如上海别克的行业竞争者还包括天津夏利、广州吉利、上海大众桑塔纳轿车等。 （三）形式竞争者 形式竞争者是提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公，还比如上海克不把所有轿车制造商作为竞争对手，而且将摩托托车、客车、卡车、自行车制造商看作是自己的竞争能力对手，因为它们满足的都是消费者对交通工具的需求。
竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略
一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下： （1）广义的分类：可分为主导者与跟随者； （2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。
第六章市场竞争战略分析 一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分） P121B(1410)6、岚风公司总是对竞争对手的降价行为反应敏感并进行强烈攻击，但对竞争对手增加广告预算、并发新产品等活动却不予理会，从市场反应来看该公司属于（）。 A、从容不迫型竞争者 B、选择型竞争者 C、凶猛型竞争者 D、随机型竞争者 P122C（1404）14.TEKA公司是一家洗涤剂制造商，在市场上一旦遭到竞争对手挑战，就会采取猛烈的全面反击，对于竞争对手而言，TEKA公司属于 A.从容不迫型竞争者 B.选择型竞争者 C.凶猛型竞争者 D.随机型竞争者 P129B（1404）15.对市场主导者而言，当市场占有率达到一定水平时，再进一步提高就要付出很大的代价，结果可能得不偿失，研究表明，市场主导者理想的市场占有率是 A.25％ B.50％ C.75％ D.100％ P118（0904）13．在进行竞争者分析时，企业首先要做的是（） A．建立企业竞争情报系统 B．判断竞争者的市场反应 C．确定竞争者的目标与战略 D．识别企业竞争者 P118（0707）12．从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业构成( ) A．一种产业 B．一个市场 C．一个行业 D．一种战略群体 P118（2006）16．识别竞争者的两个方面是（） A. 产业和市场 B. 市场和市场细分 C. 产业和产品细分 D. 产品细分和产业细分 P119(1307)3．打字机制造商把钢笔、铅笔、计算机等生产厂商看作竞争对手，打字机制造商识别公司竞争者的角度属于( ) A．产业竞争观念B．市场竞争观念 C．品牌竞争观念D．行业竞争观念 P121B（2005）15．某汽车厂商的竞争对手总是对其降价促销采取强
第六章企业竞争战略 思考与练习 一、名词解释 成本领先战略：所谓成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 差异化战略：所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 集中化战略：所谓集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 新兴产业：新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。 成熟产业：指产业在经历了高速增长以后逐步过渡到有节制的增长或者平稳增长的时期，处于这个时期的产业通常被称为成熟产业。 衰退产业：衰退产业是指在相当长的一段时间内，产业中产品的销售量持续下降的产业。 蓝海竞争：蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 合作营销：合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补，增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。 虚拟经营：虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说，企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实班急体各项功能，充分利用其有限的资源的一种经营形式。 战略联盟：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。这个概念首先由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出，随即得到实业界和理论界的普遍赞同。 企业集群化：所谓企业集群，是指在某个特定产业中相互关联的、在地理位置上相对集中的若干企业和机构的集合。企业集群的崛起是产业发展适应经济全球化和竞争日益激烈的新趋势，为创造竞争优势而形成的一种产业空间组织形式，它具有的群体竞争优势和集聚发展的规模效益是其他形式无法比拟的。 二、简答题 1．简述成本领先战略、差异化战略和集中化战略的概念。 答：成本领先战略：所谓成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 差异化战略：所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
餐饮业的竞争战略选择 之卫生战略 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
餐饮业的竞争战略选择之卫生战略 餐饮业的竞争战略选择之卫生战略外脑商务策划机构首席策划师阮仙友笔者之前曾写过餐饮业的竞争战略选择之顾客价值战略一文，得到了几十家网站的转载，并引起了一定程度的反响，应部分读者的要求，笔者现再就餐饮业的另外一种竞争战略——卫生战略作阐述，如能给经营餐饮的朋友们带来各种利益，甚至是思想的转变，那都是令笔者开心的。所谓餐饮业的卫生战略，就是指餐饮企业从食品的采购源头开始，到服务于顾客的最终环节为止，总是突出关注顾客食用的食品、加工食品的设备和工具，以及顾客接受服务的环境的卫生和安全状况，使企业的食品卫生和安全始终优于竞争者，从而赢得竞争优势。请注意，提高食品和服务的卫生程度只是一项手段，而企业的最终目的是赢得顾客、赢得竞争，最终赢得利润。作为一个接受服务的顾客，笔者也时常对餐饮行业的卫生状况表示极大的怀疑。虽然古人说得好：眼不见为净，从端上来的饭菜上丝毫看不到不卫生的迹象，但肉眼的辨别能力总是有限的。然而，必须肯定，一家餐饮店的卫生水平不仅仅是在饭菜上有所体现，更主要是顾客能通过服务场所的地面、店员着装、工具、餐具等一些有形载体上推测出来。顾客最懊悔的是，在用餐完毕后发现餐盘底部还有上次盛装饭菜时尚未洗去的些许粘结物，或窥视到厨房是如此的污浊不堪。将卫生战略作为餐饮业的一项竞争战略，其实非常正常，也十分必要。相信没有任何一个顾客会开自己身体的玩笑，而从各种媒体的报道上也总能见到有关食品不洁引起食客中毒事件，最近的北京福寿螺事件可谓惊天动地。尽管食品卫生是餐饮业的生存底线，也是顾客的最低要求，但在实际情形中我们依然很容易地发现，有些餐饮企业正是在古人所说的“眼不见为净”误导下，在处理食品和服务上总是显得随便，发生这些事件也就变得不再是新闻事件一样使人
模块五企业竞争战略的制定 竞争是市场经济的基本特征之一，任何企业都无法回避竞争，优胜劣汰，是自然的法则，也是市场的法则。企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，就必须牢固树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得市场竞争的主动权，这样才能在激烈的市场拼搏中获胜，才能不断巩固和提升自己的市场地位，也才能实现既定的营销目标。因此，了解顾客，了解竞争对手，是企业开展营销活动重要前提。 项目一竞争对手的界定、识别与分析 【知识、能力、素质目标】 使学生深入理解市场竞争者的含义，熟悉如何从产业角度和市场角度两个方面来界定、识别、分析竞争对手，了解竞争者的目标战略，判断竞争者的市场反映，在此基础上，选择企业的具体应对策略。 【教学方法】 案例教学法问题导入法课堂讲授法 【技能（知识）点】 竞争对手的界定与识别竞争对手的目标与战略分析竞争对手的优劣势分析竞争 哈雷·戴维斯对竞争的感知 哈雷·戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其
拥有者是“富有的城市骑车人”。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷·戴维斯与其它摩托车生产商仅有非常间接地竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品——温室和游泳池。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？ 去屑洗发水的拉锯大战 在洗发水领域里，2007年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最激烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容，两大国际巨头的竞争，给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。 从一跃成为全球日化巨头的那一刻起，宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。多年来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，无论是品牌影响力还是市场占有率，宝洁都处于优势地位。特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场，联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后，2007年，联合利华不得不调整战术，开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌——清扬。需要交代的是，这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年，清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。 为打赢这场雪耻的“战争”，联合利华已经准备了太久太久。2003年～2006年，联合利华暗中组织了超过200场的市场调查。前期调研通常是国际大品牌上市前的必备功课，他们常通过调研结果确定品牌的定位。然而调查结果却让他们发现了一个隐而未
第六章市场竞争战略分析 一、识记内容 1.竞争者的涵义P118 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 2.从产业和市场两个方面识别竞争者的方法P118-119 （1）产业竞争观念。从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业就互为竞争者。 （2）市场竞争观念。从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。 3.战略群体外部竞争的特点P120 （1）某些战略群体可能具有相同的目标顾客。 （2）某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别。 （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。 4.市场主导者扩大市场需求量的主要途径P124 （1）发现新用户 （2）开辟新用途 （3）增加使用量 5.市场主导者为保护市场占有率而采取的主要防御战略P126-128 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）以攻为守 （4）反击防御 （5）运动防御 （6）收缩防御 6.市场挑战者可采取的主要进攻战略P131-132 （1）正面进攻。集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项不是弱点。（2）侧翼进攻。集中优势力量攻击对手的弱点。 （3）包围进攻。是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源。 （4）迂回进攻。最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品、实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。 （5）游击进攻。主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。 7.市场跟随者采取的主要战略P134（注意各自的涵义） （1）紧密跟随。 (2）距离跟随。
确定企业竞争战略选择的关键因素 竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优
势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略 一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为： （1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。 （2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。 （3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显著。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型