酒店客房部成本控制措
施方案
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
大酒店客房部成本控制措施方案
客房部为了确保酒店经营任务的同时，确保利润率最高点，按照董事长在成本控制方面要以分计算的指示，并配合整个酒店作好成本控制，我部制定了开业后成本控制方案：
一、客房易耗品：
1、拖鞋：将退房内使用过的拖鞋回收送洗衣房洗涤消毒后重新包装送回楼层使用。
2、梳子及盒子：将退房内使用过的梳子清洗消毒后回收，完好无损梳子盒同时回收。
3、牙膏及牙膏盒：将退房内还有大部分的牙膏以及牙膏盒回收，牙膏可配在长包房或部门经理值班室（部门经理值班室不配拖鞋、火柴等易耗品）。
4、卷纸：将客人使用过的不能继续放在客房的卷纸回收，以供PA班组放在公共区域卫生间或员工卫生间使用。
5、火柴：所有房间火柴只配15根，对未使用完的火柴进行回收或配在住人房或自用房使用。
6、小香皂：回收的香皂统一由PA或洗衣房收取，主要用于PA公共卫生间的使用和洗衣房用来洗涤部分深色轻污的的工装或抹布。
7、洗衣房易耗品：打码纸、罩衣袋实行回收利用。
8、报损布草：实行改制，被套该枕套等。
二、能源：
1、控制长流水：
1）、客房清洗物品、冲卫生间、洗抹布严禁长流水；
2）、干洗机冷却水实行重复利用。
3）、所有布巾实行集中洗涤，在不影响前台经营的情况下，少量布巾不予以
洗涤。
2、节约空调：所有空调控制在22℃低档，查退房时及时关闭空调，公共区域空调每天固定时间定时开关，做卫生时严禁开启空调。
3、节约用电：要做到随手关灯，做房按程序及时关灯，所有空房除了留两
个床头灯、卫生间留筒灯以外，全部灯关闭，楼层走道壁灯、筒灯隔一盏开一盏。
4、整汽：在熨烫不多时，将大烫机蒸汽关闭、所有废气、蒸汽余水回收利用。
三、办公用品及其他：
1、办公室除酒店重要文件和制度以外可用白纸以外，其余全部用废旧工作表等。
2、除给客人留言外，员工任何时候不得使用白纸、信纸、留言纸，培训时不得使用客房圆珠笔、铅笔。
3、办公室、楼层要做好纸、笔的回收工作。
4、任何日常消耗品领用要做到以一换一，并做好记录。
5、所有酒店员工制服洗涤实行定时换洗。
大酒店客房部成本控制措施方案 客房部为了确保酒店经营任务的同时，确保利润率最高点，按照董事长在成本控制方面要以分计算的指示，并配合整个酒店作好成本控制，我部制定了开业后成本控制方案： 一、客房易耗品： 1、拖鞋：将退房内使用过的拖鞋回收送洗衣房洗涤消毒后重新包装送回楼层使用。 2、梳子及盒子：将退房内使用过的梳子清洗消毒后回收，完好无损梳子盒同时回收。 3、牙膏及牙膏盒：将退房内还有大部分的牙膏以及牙膏盒回收，牙膏可配在长包房或部门经理值班室（部门经理值班室不配拖鞋、火柴等易耗品）。 4、卷纸：将客人使用过的不能继续放在客房的卷纸回收，以供PA班组放在公共区域卫生间或员工卫生间使用。 5、火柴：所有房间火柴只配15根，对未使用完的火柴进行回收或配在住人房或自用房使用。 6、小香皂：回收的香皂统一由PA或洗衣房收取，主要用于PA公共卫生间的使用和洗衣房用来洗涤部分深色轻污的的工装或抹布。 7、洗衣房易耗品：打码纸、罩衣袋实行回收利用。 8、报损布草：实行改制，被套该枕套等。 二、能源： 1、控制长流水： 1）、客房清洗物品、冲卫生间、洗抹布严禁长流水； 2）、干洗机冷却水实行重复利用。 3）、所有布巾实行集中洗涤，在不影响前台经营的情况下，少量布巾不予以 洗涤。 2、节约空调：所有空调控制在22℃低档，查退房时及时关闭空调，公 共区 域空调每天固定时间定时开关，做卫生时严禁开启空调。 3、节约用电：要做到随手关灯，做房按程序及时关灯，所有空房除了 留两 个床头灯、卫生间留筒灯以外，全部灯关闭，楼层走道壁灯、筒灯隔一盏开一盏。 4、整汽：在熨烫不多时，将大烫机蒸汽关闭、所有废气、蒸汽余水回收利用。 三、办公用品及其他： 1、办公室除酒店重要文件和制度以外可用白纸以外，其余全部用废 旧工作 表等。 2、除给客人留言外，员工任何时候不得使用白纸、信纸、留言纸， 培训时 不得使用客房圆珠笔、铅笔。 3、办公室、楼层要做好纸、笔的回收工作。
成本控制部管理制度oｋ１ 成本控制部管理制度 总则 为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。 第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决 策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根 据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控 制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业
的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基 础资料，比如同类工程的相应经济指标等。 ５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。 二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处 公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须 在投资估算分解的设计限额之内。 ２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过 由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请 设计单位根据具体意见调整设计。 三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或
工程量清单编制施工图预算。 ２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的 八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。 四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计 单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投 资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达 到相应投资目标为止。 第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量 签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初
目录 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0 （一）喜达屋的精髓 0 （二）喜达屋的核心价值观 0 二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1) （一）概念 (1) （二）意义 (1) 三、酒店成本控制内容与过程 (1) （一）采购成本控制 (1) （二）加工成本的控制 (2) （三）客房固定成本与变动成本控制 (2) （四）能源成本的控制 (3) （五）人力成本的控制 (3) （六）营销成本 (4) 四、酒店成本控制的重点 (4) （一）合理控制采购量 (5) （二）建立酒店成本控制体系 (5) （三）合理利用能源 (5) （四）提高劳动生产率 (5) 五、结语 (6)
星级酒店如何进行成本管理 ——以**酒店为例 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 **酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。**酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式。如今，**已成长为全球性酒店集团，旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。 （一）喜达屋的精髓 1、以人制胜——通过人力资源管理实践，将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成，再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势。 2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。 3.、伟大的品牌——树立一个良好形象，形成良性循环。 4.、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位 （二）喜达屋的核心价值观 信任与尊重，协作与创新，义务与履行。在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。这些核心价值观不是做事的内容。相反，价值观描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
酒店成本费用的控制计划 在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少？（备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢？ 但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出 1.人力成本过高，分配机制僵硬。 2.采购成本超标缺乏控制 3.相对成本如能源成本高） 回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？ 大家都说到了成本但是如何控制成本呢？对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润 一、酒店成本控制的三个结合 就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。二、与饭店成本紧密相关的三大要素 从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。 (一)人工成本 人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统; (2)缺乏标准化的考核指标; (3)缺少分析; (4)缺少先进的设备和技术; (5)规章制度执行不力; (6)采购制度与采购方法不合理; (7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素; (2)设施因素; (3)设备因素; (4)浪费因素。 概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。 在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面 产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一 我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
星级酒店运营成本控制 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
如何加强酒店成本费用的管理和控制 义乌市供电局施芬芳 摘要：成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高酒店经济效益和竞争力有着重要意义。本文介绍了酒店成本费用的构成以及成本控制的原则，有侧重地提出了成本控制的措施。 关键词：酒店成本费用控制 酒店成本费用的管理与控制是现代酒店财务管理的核心内容。为了不断提高自身的市场竞争力，提高酒店的经济效益，在正确的财务政策和原则的指导下，酒店必须建立有效的经营全过程的成本费用控制体系，实行全员、全过程、全方位的科学控制，达到降低成本、减少浪费以较少的物资消耗和劳动消耗，取得较大的社会效益和经济效益，实现酒店的可持续发展。 一、酒店成本费用的构成 酒店成本费用按经济内容不同可分为四个方面，营业成本、营业费用、管理费用和财务费用。按照营业成本占营业收入比重划分，可以分为人工成本、燃料能源成本、餐饮成本和客房成本。本文主要讨论营业成本的管理和控制。 (一)人工成本 人工成本，主要包括员工和各级管理人员的工资、薪酬、奖金以及福利费。酒店业属于劳动密集型行业，人工成本在整个成本中占有重要地位，一般占到营业收入的20%-30%左右。对人工成本的控制不仅要从数量上进行控制，更重要的是在一定得人工成本水平上，使服务质量有所提高。通过一些财务指标的核算，确定合理的人工成本标准，通过合理定编、合理排班、适当培训和激励等管理手段有效降低人工成本，提高服务质量。 (二)燃料能源成本 燃料能源成本主要包括水电费、供气费、供暖费以及燃料消耗等成本费用。这类费用支出一般占营业收入的5%-15%左右。当今的社会，能源紧缺，经常出现供不应求的状况。节能，不仅仅为本企业创造更好的经济效益，更可造福于人类和社会。 (三)餐饮成本 餐饮成本从广义上来讲，主要包含原材料成本、人员工资、能源动力、物料用品、销售费用、折旧和分摊等。从狭义上讲指在餐饮生产经营过程中食品和饮料的成本。本文所讨论的餐饮成本仅指原材料成本。餐饮收入在酒店总收入中占有很大的比例，一般达到40%-50%，而餐饮原材料成本占餐饮收入的40%-50%左右，相当于占酒店总收入的20%以上。如何控制餐饮成本，提高毛利率，是酒店经营的重中之重。 (四)客房成本 客房成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本主要指客房消耗、物耗、维修消耗、人工消耗等，间接成本包括客房部固定资产折旧及其他必须摊入客房成本的其他部门的消耗。本文仅指直接成本。客房收入是和餐饮收入一样，也是酒店收入的重要来源，一般占到总收入的40%-50%左右。经营管理好酒店客房对整个酒店的发展至关重要，因此对客房成本进行有效控制是酒店成本控制的重大组成部分。 二、酒店成本费用的管理和控制原则 (一)全面性原则 在酒店经营活动中，成本控制应贯穿于成本形成的全过程，必须覆盖所有的部门和岗位，做到无所不控。充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性和积极性。将成本费用的预算指标分解到每个部门、班组和个人，并且和岗位责任制结合起来。 (二)责、权、利相结合原则 要使成本控制真正发挥效益，还必须全面贯彻责、权、利相结合的原则。定期对他们的工作绩效进行评价和考核，并同员工的自身的经济利益密切挂钩，做到奖罚分明，奖优罚劣，只
酒店成本控制思路 1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。 为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。 2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。 因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为： 保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天） 保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支） 1.固定资产折旧的范围 除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧： （1）已提足折旧仍继续使用的固定资产； （2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。 企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。 企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。 2.固定资产折旧的方法 企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。 平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用
酒店厨房成本控制要点及方案 餐饮市场都是一个回收快的投资，都纷纷看到餐饮的发展。但虽着市场竞争日趋激烈， 高利润的时候已经成为过去。做过厨师的人都知道，在厨房浪费是相当大的。 稍有不注意，员工责任心不强，经营者的钱就像流水一样流进厨房的垃圾桶、下水道。 有时候看似生意红火的餐馆，到月底一结算，真正到荷包的利润所剩无几。有时候炒灶上面，厨师为了方便把水笼头一直开着，而这些不良的习惯都看似不成问题。殊不知细流成河，很多经营者没有注意到。有的大餐厅还不如小面馆的利润高，是什么原因呢？因为小面馆知道 节约，知道自己的成本经不起浪费。而大餐厅大手大脚惯了，所以会致使利润还不如小面馆 的高。而在厨房可从哪些环节控制，可以怎么样去控制呢？下面中国吃网餐饮网为您介绍酒 店厨房成本控制方案。 一、成本控制方法和程序 （一）厨房成本控制方法 1、全员控制法 厨房成本目标是靠全体厨房员工的积极参与来实现的，厨房成本的形成体现在整个菜点 加工的美一个环节，从原料的初加工、精加工、配份到打荷、烹制、都与成本密切相关。 厨师长和处事都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增长企业销售额同等重 要，认识到菜点生产加工的成本控制与增加企业销售额同等重要，认识带菜点生产加工的成 本控制不仅关系到企业目前的利益，而且决定着企业是否长期稳定发展。这种长期发展与管理人员及员工的切身利益息息相关，只有这样，全体员工才能积极主动地按菜点生产加工成 本控制的方法进行工作。 2、实行成本控制责任制 厨房管理人员可以讲毛利率指标落实到整个厨房，厨房再将总目标分解到各个环节。各个环节之间和各环节内部交班的沟通都要有书面记录，在一样才能将责任落实到各个环节和 个人，如初加工与切配、切配与炉台、炉台与传菜之间的原料成本的传递都应有书面的凭证。 3、定期盘点 厨房生产成本控制的难点在于环节上不完整性，原因之一就是"有头无尾".厨房即使编制了标准菜谱，每天都有总的销售额，切没有对每种菜肴的销售量和厨房剩余量的统计。有餐厅使用收银机，虽然每天可以输出各种菜肴的销售额，却不能对厨房的各种原料余量进行 统计。为了解决这道难题，就必须加强统计工作，以便为了成本控制提供详细的基础资料。 统计最简单有效的方法就是每天供餐结束后对食品原料进行盘点。有的厨房因为怕麻 烦，往往缺乏这一环节。其实，这项工作只需配备一名核算员，每天定期进行盘点，建立食 品成本日报分析制度。
成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根
酒店客房成本控制 酒店客房成本失控的环节 一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面: 一、采购管理 客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如:一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为;若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如:棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量(包括设备质量)，如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 二、人力资源管理 由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在:1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能
浅谈酒店采购的成本控制 成本控制是酒店经营的永恒话题，在酒店管理中，省钱往往比赚钱更容易。那么如何省呢？这是我们值得考虑的问题。控制采购成本是“省钱”的重要环节，对一个酒店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。下面就降低采购成本谈谈我个人的观点： 一、完善采购制度。1、建立严格、完善的采购制度，能够有效的规范企业的采购活动，同时也能有效的提高采购效率。2、建立供应商档案和准入制度。对现有供应商建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案还应经严格的审核才能归档，并且尽可能到供应商生产地进行实地考察，考察此供应商的供货条件及生产卫生状况。3、建立价格档案库，也就是建立价格电子档，不同的季节不同的时间段进行纵比和横比。4、建立材料的标准采购价格。根据市场变化的产品标准成本，定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。 二、制定合理降低材料成本的方法和手段。总结有三种途径：1、采用竞争招标的方式来牵制供应商。对于量多的物料采购，一个有效的方法是实行竟标，通过供应商的相互比价，最终得到价格的底线。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使酒店在价格谈判中处于有利地位。2、向厂商直接采购。向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。3、充分进行市场调查和信息收集。市场的调查和信息的收集、整理是降低采购成本的基础，同时也是与供应商价格谈判的第一手资料。
三、估算供应商的产品成本。要想全面控制采购成本，那么要对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。 四、掌握价格谈判的技巧。谈判技巧对价格成本控制也是至关重要的。个人认为价格谈判时要注意以下几点： 1、在价格谈判之前要做到了解商品的知识、品类市场及价格、供需情况状况、本酒店所能接受的价格底线。 2、尽量在本单位谈判。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事的支援或提醒。 3、在谈判过程中不要表露出对供应商的认可和对商品的兴趣。在谈判的过程中，要一直持怀疑态度，不要流露急于与对方合作的姿态，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。 以上观点仅是本人在采购过程中一点心得，希望能在控制酒店采购成本中起到点滴作用。愿我们酒店全体同仁共同努力，创造酒店经营更加辉煌的业绩！ 滨海县行政服务中心窗口服务考核办法 （二○○九年三月）
XX连锁酒店采购成本控制优化方案 目录 中文摘要、关键词 0 第一章采购成本控制的研究背景及意义 (1) 第二章采购成本概述 (1) 采购成本概念及构成 (1) 采购成本概念 (1) 图1. 采购概念的模型 (1) 采购成本构成 (2) 采购成本控制的背景及目的 (2) 采购成本控制的背景 (2) 采购成本控制的目的 (3) 采购成本控制的重要性 (3) 第三章 XX连锁酒店采购成本控制现状 (3) XX连锁酒店简介及采购特点 (3) 酒店简介 (3) XX酒店采购特点 (4) XX连锁酒店采购成本控制现状 (4) 酒店采购国内现状 (4) XX连锁酒店经营现状 (4) XX连锁酒店采购现状 (5) XX连锁酒店采购成本存在的问题及分析 (6) XX连锁酒店采购机制存在的问题 (6) XX连锁酒店采购业务流程存在的问题 (7) 由XX采购基本框架图可知酒店自行采购存在问题。中央采购与自行采购相结合是一种灵活互补的采购形式，对于一些小件和零散物品采取自行采购即方便又快捷，但在实际操作过程中存在店长采购随性大，缺少严密的采购计划，这使酒店在成本控制上出现很大的漏洞。 (7) XX连锁酒店部分采购人员存在问题 (8) 第四章 XX连锁酒店采购成本控制优化方案 (8) XX连锁酒店采购成本控制基本原则 (8) 成本控制原则 (8) 含义 (8) 经济原则 (8) 指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。 (8) 因地制宜原则 (8) 指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 (8) 全员参加原则 (8) 企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。 (8) 领导推动原则 (8)
成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司
成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；
5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；