目录
设计权责界面表
综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司
第六章
成本与招投标管理制度
第1节成本管理制度
1 总则
1.1 以股份公司现行成本管理制度为基础、根据酒店公司下属各项目部及项目公司特点，合理确定、有效控制成本。
1.2 本制度仅表述酒店公司与股份公司所属项目公司不同操作特点之处，相同处均按股份公司现行成本管理制度实施。
1.3 对于含酒店的综合体项目，按照附件1《综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面》内容，由酒店公司负责其界面内的全过程成本管理工作，包括目标成本确定、招投标、过程控制、结算、竣工复核、考核等。
2 项目目标成本确定
项目成本包括可研成本及目标成本，按股份公司现行成本管理制度实施。
2.1 酒店项目部目标成本按项目公司的《项目经营决策文件》内容实施。
2.2 酒店项目公司目标成本按集团签发的《项目经营决策文件》内容实施。
3 项目目标成本分解
根据集团签发的《项目经营决策文件》中的成本总额，充分考虑过程及开业后期预估增加值，将各成本指标进行科学分解，并在合理时间下发给各职能部门，以指导监控各职能部门进行带单管理。
3.1 设计部：指导设计顾问在保证效果、出图节点和深度要求的前提下，满足限额设计要求。
3.2 运营部：指导开业团队在开业筹备期运营物资采买按批定的预算进行合理控制。
3.3 各酒店项目部及酒店项目公司：指导项目人员的管理费用按财务制度要求进行控制。
4 项目成本过程管理
4.1 项目成本过程管理均按股份公司现行成本管理制度实施。
4.2 成本动态管理
4.2.1 在成本动态管理过程中，需按股份公司现行制度要求负责建立每个酒店项目的成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。
4.2.2 成本台帐包括工程成本台帐和非工程成本台帐，酒店公司成本控制部负责建立工
程成本台账（酒店项目公司则由该公司的成本控制部负责建立工程成本台帐），项目公司财务部或酒店项目公司财务部负责建立非工程成本台账，并按酒店公司成本控制部要求提交相关资料以备成本测算和统计。
4.2.3 各酒店项目部的总成本台帐由酒店公司成本控制部负责建立，各酒店项目部及项目公司财务部于每月25日前按酒店公司成本控制部要求提交并核对非工程成本台帐。各酒店项目公司的总成本台帐由该公司成本控制部负责建立与核对，并在核对无误后于每月30日前经项目公司总经理签字后报送酒店公司成本控制部存档备查。
5 项目成本结算管理
5.1 项目成本结算管理均按股份公司现行成本管理制度实施。
5.2 各酒店项目部的工程结算及竣工复核由酒店公司成本控制部负责完成，各酒店项目公司的工程结算及竣工复核由该公司成本控制部负责完成、酒店公司成本负责人和酒店公司总经理最终批准后按集团结算管理制度要求实施。
第2节招标（采购）管理制度
1 总则
1.1 以股份公司现行招标管理制度为基础、根据酒店公司特点，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。
1.2 凡单项合同额30万元（含）以上招标（采购）业务，必须纳入招标（采购）管
理进行控制。
2 招标（采购）分类与责任部门
根据股份公司现行制度规定，酒店公司经办的招标（采购）工作按以下三类方式进行操作：
2.1 技术服务类：指各酒店的可研分析、勘察设计、规划设计、室内设计、造价咨询等顾问类。各酒店顾问的选择可按直接委托方式确定。由酒店公司设计部经办、酒店公司成本控制部参与，酒店公司运营部视情况而参与，但必须执行《业务发包直接委托》的规定。
2.2 工程承包及货物采购类：按本节第3条执行。
2.3 各酒店开业筹备期运营物资采买：指开业筹备期开办费预算内的FF&E物资采买各项内容。由酒店公司运营部经办、酒店公司成本控制部、酒店公司财务部参与，各酒店业主代表视情况而参与。操作办法参见《酒店公司运营部操作手册》。
2.4 各酒店开业后固定资产改造新增项目：指开业后由业主追加投资的固定资产改造新增内容。按2.3条执行。
3 工程承包及货物采购类招标（采购）工作操作方式：
3.1 根据股份公司现行制度规定，酒店公司经办的工程承包及货物采购类招标（采购）工作按以下三类方式进行操作：
3.1.1 第一类招标（采购）由股份公司成本控制部组织，酒店公司参与，在股份公司开标、评标、定标。
3.1.2 第二类招标（采购）
1）独立酒店项目：由酒店项目公司报酒店公司审批后负责组织实施，并报股份公司成本控制部备案；具体操作详见《酒店公司成本控制部操作手册》。
2）非独立酒店项目：按股份公司制度由酒店公司成本控制部负责组织实施。
3.1.3 地方类招标（采购）
1）独立酒店项目：由酒店项目公司负责组织实施，并在招标完成后必须按股份公司现行管理制度规定将招标完整资料报酒店公司和股份公司成本部备案；具体操作详见《酒店公司成本控制部操作手册》。
2）非独立酒店项目：样板间精装修、后勤区精装修、厨房设备、弱电系统、洗衣房设备、泳池设备、卫星电视、程控交换机、卫生洁具、磁卡锁、污衣槽、活动家具、艺术品、装饰灯具、标识标牌等由酒店公司成本控制部负责组织实施，在酒店公司开标、评标、定标。
2.2 由酒店项目公司组织的招标，酒店公司可根据其重要程度，纳入酒店公司招标范围.另经酒店公司经营管理委员会批准后，酒店公司成本控制部可根据历史招标（采购）执行情况对酒店项目部或酒店项目公司的招标（采购）业务进行授权，具体授权的范围、操作模式、时间期限等以授权通知书的形式确认。
2.3 在上述三类招标（采购）中，符合直接委托条件的，可按直接委托方式选择确定业务承包单位，但必须执行《业务发包直接委托》的规定。
4 招标过程控制要点
4.1 招标过程控制要点按集团的管理制度执行。
4.2 其他特殊规定：
4.2.1 艺术品采购类招标技术标权重不得超过50%。
4.2.2 标识、小品等设计施工一体的招标技术标权重不得超过60%。
4.3.3权重确需突破的，需经股份公司成本控制部审批。
第3节经济合同管理制度
1 总则
1.1 根据股份公司现行制度，结合酒店公司特点，制定工程成本类合同管理制度。
1.2 适用范围：本节经济合同管理规定适用于工程承包合同、货物采购合同和技术服务合同。本规定不适用于：酒店管理公司管理合同、各酒店外租区租赁合同、开办费涉及的所有合同、人力资源涉及到的所有合同，这些合同或协议按特定的程序申报。
1.2.1 工程承包合同包括：工程承包、工程技术服务、酒店翻新改造之工程承包、各酒店项目部或各酒店项目公司办公用房房屋装修、新建及拆改等。
1.2.2 货物采购合同包括：工程材料设备采购、酒店翻新改造之材料设备采购。
1.2.3 技术服务合同包括：可研分析、勘察设计、规划设计、室内设计、造价咨询等顾问类，检测、面积测绘、宣传推广、模型制作等服务类。
2 合同办理
2.1 合同起草
2.1.1 金额在2万元以上的业务事项应事先签订合同，直接委托合同由直接委托办理部门负责起草，经招标确定合作方的合同由招标经办部门负责起草。
2.1.2 金额在2万元以下（含）的业务事项可不用签订合同，但应参照股份公司管理制度中零星采购和紧急采购程序处理。
2.2 合同谈判
所有经济合同的谈判，至少有二个部门的二名以上经办人员参与谈判。成本控制部必须参与所有经济合同的谈判。
3 合同审批及签订
3.1 合同签订的主体：
3.1.1 工程承包、货物采购合同由酒店项目部或酒店项目公司工程部办理。
3.1.2 技术服务合同由酒店公司设计部办理。
3.1.3 造价服务合同由酒店公司成本控制部办理。
3.2 合同资料的报备：
3.2.1 合同签订后，由合同经办人员将合同签订相关档案（包括申请单、审批单、报价单、合同文本及各审批人审批意见的电子版原件等）的完整资料上报酒店公司成本控制部。
3.3 未成立酒店项目部或酒店项目公司的合同由酒店公司本部相应部门代为办理，股份公司法务部代为审批法律意见。
3.4 审批程序
3.4.1 股份公司经办的酒店第一类招标（采购）合同按股份公司管理制度执行。
3.4.2 酒店公司经办的第二类招标（采购）、地方类招标（采购）及直接委托合同，逐级报酒店公司总经理审批执行。
4 经济合同的履行
4.1 合同管理责任部门：
4.1.1 工程承包、货物采购、监理合同：所属酒店项目部或项目公司。
4.1.2 造价咨询合同：酒店公司成本控制部。
4.1.3 各项目设计服务类及酒店技术服务类合同：酒店公司设计部。
4.1.4 酒店项目施工图设计服务类合同：酒店项目部及酒店项目公司设计部。
4.1.5 合同管理责任部门的负责人是负责合同履行的主要责任人。
4.2 合同台帐建立：
4.2.1 工程承包、货物采购、造价咨询及监理合同台帐：所述酒店项目部或酒店项目公司成本控制部负责建立。
4.2.2 设计服务类及酒店技术服务类合同台帐：酒店公司设计部负责建立。
4.2.3上述合同台帐每月25日报酒店公司成本控制部审核后、由后者统一报股份公司成本控制部备案。
4.3 股份公司所属项目公司财务部负责建立非前述合同台帐，跟踪监督非前述合同执行情况，并于每月月底将该台帐电子版通过企业OA系统提交给酒店公司成本控制部存档备案；各业务经办部门应配合收集、整理和及时提交非前述合同执行的相关资料。
4.4 前述合同执行过程中、以及完毕后，合同管理责任部门应依据《供方履约评估指引》的规定进行合同执行评估，经酒店公司成本控制部审核后报股份公司成本控制部备案。
5 合同档案管理
5.1 合同签订后，股份公司所属项目公司财务部、酒店公司成本控制部、酒店公司档案管理部门（即含各酒店项目部和各酒店项目公司行政部档案员，下同）必须留存一份原件（正本或副本），其他部门需要留存合同的，由酒店公司档案管理部门提供复印件。
5.2 合同档案包括合同原件、合同审批记录、合同签收记录、《供方履约情况评估表》等，由档案管理部门负责搜集、整理、归档。
5.3 当经济合同归档后出现补充或更改时，经补充或更改后的经济合同仍按本审批程序与权限规定执行完审批签认流程后，仍作为有效的经济合同进行档案管理。
附件1
综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司
公司各酒店项目部成本。
2、如因酒店公司责任则酒店公司对图纸的确认不能影响工程的施工进度。
3、所有总图、方案、机电标准、进度、质量等按酒店管理合同中约定达到酒店管理方的报批、受控及验收要求。
成本控制部管理制度oｋ１ 成本控制部管理制度 总则 为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。 第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决 策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根 据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控 制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业
的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基 础资料，比如同类工程的相应经济指标等。 ５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。 二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处 公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须 在投资估算分解的设计限额之内。 ２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过 由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请 设计单位根据具体意见调整设计。 三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或
工程量清单编制施工图预算。 ２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的 八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。 四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计 单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投 资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达 到相应投资目标为止。 第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量 签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
（管理制度）五星级酒店财务管理制度的功能和作用
五星级酒店财务管理制度 第一节概述 财务部由查核部、会计部、成本控制部、电脑房和采购部组成，是酒店的核算和监督机构，负责日常收支管理和成本控制工作。根据《会计法》的规定，结合酒店的实际情况，设置会计科目和会计报表，组织会计核算，包括资产核算、负债核算、所有者权益核算、营业收入核算、成本核算、费用和税金核算以及利润和利润分配核算。 查核部通过设在前厅和餐饮部门的各个收银点收集并统计每天的营业收入。为了确保营业收入的准确性，查核部设有专人进行日审和夜审。为了尽快收回旅行社或相关单位在酒店消费后未能及时支付的欠款，查核部还设立有应收信贷部，定期对欠款单位进行信誉审查并催收欠款，对那些长期欠款的单位要向销售部提出停止信贷挂帐权利的建议，因为酒店依靠收回所有营业收入用以支付日常的开支和员工的工资以及偿还银行的贷款和业主的利润分配，因此，应收账款的及时回笼对于酒店资金周转意义重大。 会计部根据审计所提供的收入日报作为核算收入的依据，编制酒店月度、季度、年度财务报表，正确、及时地核算和监管酒店的财务状况、经济活动和经营成果，为管理当局提供准确可靠的会计信息。为了加强计划管理，会计部尚须编制财务预算，做好控制工作，节约费用，降低成本，多创利润。通过对酒店应付帐款的控制，合理分配、运用资金，争取较大的经济效益。会计部人员应坚持会计监督，贯彻执行各项财务制度，维护财经纪律，保护酒
店的财产和利益。 成本控制部门负责对日常酒店申购用品价格的审核，仓库存货领用的控制，尤其是针对餐饮部门食品酒水的控制，尽量避免造成浪费和流失。 电脑房主要负责酒店电脑系统及外设的维护、巡视及检修，办公应用电脑软硬件的维护，酒店电脑耗材的管理，保障整个酒店电脑系统安全正常运行。并不断改进系统，使酒店的信息管理系统完善、先进、畅通。 采购部是负责酒店采购工作的职能部门。采购部在酒店统一管理下，根据实际工作要求，适时、适量、适价、经济合理地采购各部门所需要的物品，确保酒店经营活动的正常进行。采购部的采购工作，必须严格执行酒店的采购制度，严格按照采购程序办理，确保所采购物品的数量、质量、价格和交货时间符合要求，并严格控制采购成本。 部门的重要性 任何企业都离不开财务工作，无论是经营性企业还是非经营性企业。因为每个企业都是社会经济活动的细胞，没有资金，组织就不能存在，而有了资金，就有了财务工作。酒店作为一个实行独立核算的经济实体，其财务工作就尤为重要。在对外开放，从计划经济向市场经济的过渡时期，企业会更重视经济效益，加强经济核算。企业经营的最终目的是以最少的投入，获取最大的经济效益，要达到这个目的均离不开财会工作。
浙江中煤新型建材有限公司成本核算管理制度 1. 目的 本制度为规范公司成本核算，加强成本管理意识﹑降低产品成本与控制各项费用，提高本公司经济效益。 2. 制度适用范围 浙江中煤新型建材有限公司 3. 部门/岗位职责 4. 工作程序及流程 4.1. 成本中心分类 4.1.1.直接从事产品生产的部门为生产成本中心。 4.1.2.提供产品生产服务的其它各职能部门为公共生产成本中心。 4.1.3.从事工厂管理和辅助服务的职能部门为管理成本中心。 4.2. 成本核算对象
4.2.1.各种完工入库的产成品。 4.2.2.各生产作业场所之间移转的半成品。 4.2.3.委托外部单位提供的劳务服务或加工的产品和半成品。 4.3. 成本核算方法 依据公司产品生产状况及经营管理需要，采用品种成本法核算成本。 4.4. 成本核算要素 产品成本核算应根据直接原材料﹑间接材料、包装材料、直接人工和制造费用等要素分别核算。 4.5. 成本核算账务处理流程 4.6. 成本核算计算方法 4.6.1. 原物料采用加权平均法计算,在制品及产成品采用品种成本法计算。 4.6.2. 直接人工以实际发生额入账。 4.6.3. 制造费用依照工时或工作量分摊入账。 4.7. 成本核算期间设定 公司生产成本及各项费用核算从上月结账日次日至本月结账日止。4.8. 成本核算会计科目设置及说明 会计科目科目说明 生产成本--原材料消耗因生产需要，消耗的原材料 生产成本--半成品消耗因生产需要，消耗的半成品 生产成本----周转材料消耗因生产需要，消耗的包装材料 生产成本--直接人工生产线上直接操作员工、生产线上品质管理
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
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采购管理制度 为了规范酒店采购程序，降低酒店的经营成本，保证各项物资的正常供应，特制定本制度。 一、采购人员必须以经营部门的需要为中心，根据“货比三家，质优价廉”的原则，准时、保质、保量的完成各项物品的采购工作。 只有采购人员才能给供应商下达采购指令，其他任何人下达的采购指令都是无效的，总仓有权拒绝验收。 二、采购程序： ⑴使用部门需要采购物资时，必须填写《采购申请单》（采购申请单必须明确：物品名称、规格型号、质量要求、数量、要求到货时间等）； ⑵使用部门经理核准；⑶送总仓确认；⑷报采购负责人和财务部经理审核；⑸报总经理审批，采购人员才可采购。 《采购申请单》一式四联，第一联(白)留采购部存档，第二联（红）交财务部核算，第三联（绿）交总仓作为收货凭据，第四联（黄）交申购部门备查。 三、采购部业务操作程序： ⑴按经过批准的《采购申请单》的要求多方询价、选择、填写价格及供应商的调查表；⑵向采购负责人汇报询价情况，呈报调查表，经总经理批准后，确定最佳采购方案；⑶按照确定的采购方案进行采购；⑷到货后，送总仓验收，按规定办理入库手续；⑸如果验收时发现问题，应立即通报采购负责人，并提出处理意见；⑹将到货的品种、数量、付款情况通报申购部门；⑺将货物发票、验收单、采购申请单或采购合同一并交财务部审核，并办理报销或结算手续。 四、使用部门需要采购物资时，应该提前3天提出采购申请，批量采购或岛内购买不到的物资必须提前30天提出采购申请。如果紧急需要时，应该填写《紧急采购申请单》，知会财务部或采购负责人，直接报总经理批准后，即可交采购人员进行采购。 五、酒店成立专门的市场价格调查小组，价格调查小组成员由使用部门经理、使用部门相关人员、采购负责人、采购人员、财务部经理、财务部成本主管以及总经理组成。价格调查小组负责对酒店计划采购的所有物资的价格进行市场调查，提出建议进货价格，并监督采购物资的价格执行情况。 六、酒店的蔬菜、水果、肉类的鲜货价格必须每月1日、15日，由价格调查小组进行一次市场价格调查，价格调查小组根据市场调查情况提出建议购货货价格，经使用部门经理、采购负责人、财务部经理审核后，报总经理批准，交总仓作为收货的依据。 任何人不得擅自修改已经经批准执行的进货价格。 七、大批量的物资采购必须签订购货合同，按照《合同法》和酒店有关的合同审批程序签署合同，并严格的按合同规定的内容进行收货。 八、采购人员采购的物资，无论是直拨，还是入库，都必须经总仓人员验收。 九、长期需用的物资，可以与有关工厂、公司、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、品种、规格和供货要求。 十、采购人员报销或供货商要求付款时，必须提供合法的购货发票、总仓开出的验收单第三联（红）交财务部成本主管核对后，填制支付单，经使用部门经理或采购负责人、财务部经理审核，报总经理审批后，财务部根据资金情况予以报销或付款。 十一、如需退换货，由总仓人员填写“验收报告”，经申购部门经理或主管签名同意后，交采购部办理退换货手续。鲜活货物的验收必须由申购部门指定专人会同总仓人员进行验收，如发现问题，应尽量在当天内提出办理退换货手续，逾期由申购部门负责。
企业产品成本核算制度 第一章总则 第一条为了加强企业产品成本核算工作，保证产品成本信息真实、完整，促进企业和经济社会的可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则等国家有关规定制定本制度。 第二条本制度适用于大中型企业，包括制造业、农业、批发零售业、建筑业、房地产业、采矿业、交通运输业、信息传输业、软件及信息技术服务业、文化业以及其他行业的企业。其他未明确规定的行业比照以上类似行业的规定执行。 本制度不适用于金融保险业的企业。 第三条本制度所称的产品，是指企业日常生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品、提供的劳务或服务。 本制度所称的产品成本，是指企业在生产产品过程中所发生的材料费用、职工薪酬等，以及不能直接计入而按一定标准分配计入的各种间接费用。 第四条企业应当充分利用现代信息技术，编制、执行企业产品成本预算，对执行情况进行分析、考核，落实成本管理责任制，加强对产品生产事前、事中、事后的全过程控制，加强产品成本核算与管理各项基础工作。 第五条企业应当根据所发生的有关费用能否归属于使产品达到目前场所和状态的原则，正确区分产品成本和期间费用。 第六条企业应当根据产品生产过程的特点、生产经营组织的类型、产品种类的繁简和成本管理的要求，确定产品成本核算的对象、项目、范围，及时对有关费用进行归集、分配和结转。 企业产品成本核算采用的会计政策和估计一经确定，不得随意变更。 第七条企业一般应当按月编制产品成本报表，全面反映企业生产成本、成本计划执行情况、产品成本及其变动情况等。 第二章产品成本核算对象 第八条企业应当根据生产经营特点和管理要求，确定成本核算对象，归集成本费用，计算产品的生产成本。 第九条制造企业一般按照产品品种、批次订单或生产步骤等确定产品成本核算对象。 （一）大量大批单步骤生产产品或管理上不要求提供有关生产步骤成本信息的，一般按照产品品种确定成本核算对象。 （二）小批单件生产产品的，一般按照每批或每件产品确定成本核算对象。 （三）多步骤连续加工产品且管理上要求提供有关生产步骤成本信息的，一般按照每种（批）产品及各生产步骤确定成本核算对象。 产品规格繁多的，可以将产品结构、耗用原材料和工艺过程基本相同的产品，适当合并作为成本核算对象。 第十条农业企业一般按照生物资产的品种、成长期、批别（群别、批次）、与农业生产相关的劳务作业等确定成本核算对象。 第十一条批发零售企业一般按照商品的品种、批次、订单、类别等确定成本核算对象。 第十二条建筑企业一般按照订立的单项合同确定成本核算对象。单项合同包括建造多项资产的，企业应当按照企业会计准则规定的合同分立原则，确定建造合同的成本核算对象。为建造一项或数项资产而签订一组合同的，按合同合并的原则，确定建造合同的成本核算对象。 第十三条房地产企业一般按照开发项目、综合开发期数并兼顾产品类型等确定成本核算对象。
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
酒店费用管理制度 为了切实加强费用管理，规范费用报销程序，根据国家财经法规，结合酒店实际，特制定 本办法。 一、费用管理基本要求 费用管理必须从紧从严，历行节约。在管理方法上主要实行预算管理、额度管理与行政管理相结合办法，做到年初有预算，执行有标准，报销有规程。单项费用能够实行定额管理的实行定额，不能定额的实行定率管理；既不能定额、也不便定率的在月度或年度财务预算范围内 实行分管领导审批制度，严防费用超支。 二、费用报销规范 （一）费用报销流程 经办人填写费用报销单—>所属部门领导签字—>财务会计审核签字—>财务总监签字—>酒店董事长签字批准—>出纳复核报销 （二）费用报销注意事项 1．费用报销单必须用蓝、黑水笔书写，不得用圆珠笔填写；费用附件应用粘贴单和胶水粘贴，不得使用订书针、大头钉、回形针串别。不符合规定的，财务部门作退回处理。 2、各项费用支出应有合理、合规的凭证，能取得外部票据的，应获取外部合规票据作为入账依据。原始发票要求尽量提供正规发票。确实无法取得，可以采用《付款凭单》代替，但需写明原因，并有他人证明。 3、所有报销的发票或收据、入库单、清单等需有经手人、收货人、证明人签字；货款、低值易耗损品、办公用品等支出的请款必须附加采购合同、入库单、费用明细清单等作为入账依据；租赁费用第一次必须附租赁合同作为入账依据。 4、费用报销应一人一报，由本人亲自办理报销手续并向相关审核人员作必要说明。不得让他人代报费用，不得在一张报销单中报销多人的费用。否则财务部门有权不予受理。 5、各环节审核签字人员在签署报销单据时，必须认真履行监督职能。严格审核报销事项的合理性、合法性、真实性、规范性；判断该项支出有无预算，有无不合理、不真实的情况；对费用的发生时间、单据的来源及张数、手续的完整性、相关逻辑性等问题要认真审核，发现问题要把该报销事项制止在本环节，或要求经办人员补充更正，不能把问题全部推诿给单位领导或财务部门。
浅谈酒店的经营成本控制和节约 启明星温泉酒店是一家三星级度假型酒店，位于罗浮山风景旅游名胜区，周边的其它温泉酒店近十家左右。在这种高投资低收入的行业中，面对同行之间日益竞争的趋势，在这种大环境下，怎么才能做到使酒店的利润最大化呢？成本费用的控制，将起到一个决定性的因素。利润是什么？简单的讲那就是收入—成本＝利润。成本越高，利润越少，成本越低，利润越高！换句话说，我们成本控制的越好，利润就越高，反之利润就越低。增收节支，创造利润最大化是每个企业的最终目标。面对市场竞争日趋激烈，对成本控制的需要是重中之重，成本控制的加强，不但会提高酒店的竞争力，也为企业利润最大化奠定了基础。成本的计算是计财部，但真正的控制却在各部门。 一、部门耗品的控制 各部门要了解本部门的相关的一些成本开支，准确掌握部门成本信息，关心部门成本开支，是做好成本费用控制工作的第一步。必须密切关注，做到心中有数。首先比如餐饮部在日常经营的过程中，要随时留意酒水饮料的保质期，若保质期快到，需提前通知采购，再由采购跟供应商联系，进行商品对换。而食品成本费用在餐饮部又是占一个重要的因素，在鲜货这块由于它保质期较短，那么厨房须根据次天的预订情况来申购，库管收货的同时也必须根据厨房申购单上的品种和数量来收货，合理使用原材料，边角材料也要充分的利用起来。在食品成本率的控制上，不仅要在每一天的控制上，还要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，这样一个月下来整个成本费用都不会超过控制范围内。饮食文化最重要的就是在于菜品的推新，就拿萝卜来说吧，按现在的市场价格来算，1斤萝卜1元钱，若做一道菜以萝卜为主的菜品，按需要2斤的份量来完成的话，再加上一些调味品，那么它的成本价也就在5元左右，在色、形、味都具备的前提下那么你的这个菜就可以卖到一个好的价格，所以说在现在这种人们崇尚素食主义下，不一定非得要是山珍海味价格才能买得高，只要你能创新也能实现低成本高利润的效应。 其次客房部员工在做房时，在不降低清洁效果的前提下，合理、经济的使用清洁用品，同时，对房间内如杯垫、杯盖、垃圾袋这些一次性耗品能再次利用的，就不能浪费，报损后的布草当作抹布使用，把费用降到最低。 二、采购控制 1、物资的价格。就鲜货这一块来说，由于鲜货的市场价格涨浮波动较大，酒店采用的是每月定时报价，财务上需要提前询价了解市场价格，再根据市场价格结合供应商的报价，定出一个合理的价格。干货价格相对要稳定一些，故可采用不定时定物的抽查，把好食品成本的第一道关。 2、物资的申购。必须根据部门实际情况申购，可买可不买的则不买。同意购买的物品，
四平市中心人民医院 成本管理总体方案 全成本管理是医院管理的基础和核心，是医院管理的发展方向和科学化管理的永恒主题。当前，随着医疗卫生市场的逐步规范化，各级主管部门对医院单病种收费管理进一步加强，医疗产品价格标准的认定也进一步明确，为此，力行节约、降低成本将是增加两个效益和医院生存与发展的唯一出路。为此我院提出创建节约型医院，减少患者负担，加强成本管理。现制定医院“二五”期间成本管理总体方案如下。 一、实施全成本管理的目的 通过全成本管理，将我院现有的理论成本、计划成本和医院成本进行充分比较，从中找出节约的途径和方法，进而提高经济效益，提高职工收益，促进医院在医疗服务质量、医疗服务环境及设施等诸多方面最终达到患者满意、社会满意，政府满意。 二、实施全成本管理的目标 每一个经济周期（年）成本节余应达到500万元，在“二.五”规划时间段，预计医院由于控制成本而增加节余金额应达到2000万元。 三、实施的时间跨度 该方案适用于“二.五”规划中的五个年度周期中，每个年度为一个经济周期。 四、实施步骤 从部门产出的产品形式不同，分步骤、分目标实施。 （一）后勤科室第一年度要比照2005年的同季度消耗节余成本10%。 （二）机关和非收入科室第一年度要比照2005年的同季度消耗减低10%。 （三）医技科室第一年比照2005的同季度变动成本要降低2%；外科系统变动成本要降低3%；内科系统变动成本要降低4%。非核算科室变动成本系数要降低5%（系统内部平均数，不是每个科室都要降低）。 以上是三类部门“二.五”规划的第一年要完成的分段目标和任务。同时也是我院“二.五”期间创建节约型医院的第一步。随着成本测算和成本控制的不断加强，逐步使我院的变动成本系数固定在一个比较科学的比例上，并以此进行相应的考核。 五、具体核算办法 由物流中心和医院采购中心提供数据，以医院核算科核算的数据为准并以季度通报的形式直接兑现。 六、成本控制措施 1、全面预算控制 以预算为核心，制定全院总成本及各明细项目成本，每季度进行考核。 2、标准成本控制
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
酒店成本管理规定 The pony was revised in January 2021
酒店成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作. 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖. 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。 6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本
的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B 类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部
医院成本核算管理制度 为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定《人民医院成本核算管理制度》。 一、成立医院成本核算管理领导小组，加强管理工作。领导小组成员由下列人员组成： 院长、党支部书记、业务副院长、党支部纪律监督委员、计财科科长。工作小组成员由下列人员组成： 计财科会计、药品会计、行政会计；医务科主任、护理部主任；办公室主任、总务科科长、物资管理人员；各临床科室负责人、护长；各医技科室负责人。 领导小组全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实。医院计财科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作。各职能科室对成本费用实行归口管理。各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。 二、完善成本核算的基础工作 (一)建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。 （二）制定必要的消耗定额，加强定额管理。 （三）建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。 （四）积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。
三、医院成本核算的对象和目的 （一）医院总成本。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和 计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。 （二）科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。 （三）项目成本。根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。 四、医院成本核算遵守的原则 （一）合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定，不符合规定的费用不能计入成本。 （二）配比原则。即要求严格遵守权责发生制原则，按受益期分配确认成本。 （三）一贯性原则。即成本核算所采用的方法前后各期须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。 （四）按实际成本计价的原则。 （五）重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。对其他内容，则可在综合性项目中合并反映。
成本控制管理制度 1 目的 为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围 本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标 公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根
酒店财务部成本费用管理制度 准人制定人制度内容企业在生产经营过程中发生的物资消耗、劳动报酬及各项费用，都应按规定计入当期相应的成本、费用，具体如下： 1、凡是应由本期负担尚未支出的费用，应当作为预提费用，计入本期成本费用。 2、凡已经支出应由本期和以后各期分担的费用，应作为待摊费用分期摊入成本费用。 3、企业应按照规定的成本项目和费用项目，汇集生产经营过程中所发生的各项支出。 4、服务性企业在经营过程中发生的成本、费用包括：营业成本、营业费用、管理费用、财务费用，各项费用科目下设的明细项目，应遵照《旅游、饮食服务企业会计制度》的规定办理。 5、酒店对费用的划分，通常按三大类。 一是营业费用，主要是指客房、餐饮等经营部门发生的直接费用，是各个部门可以直接控制的费用；二是行政费用，主要是指行政管理费、市场费、能源及维修费用等，是不能直接计入各个经营部门的费用；三是非经营费用，是管理者无法直接控制的费用，主要有折旧费、大修费、董事会费、土地使用费、房产税、保险费、汇兑损益、利息等。
6、对于成本费用的核算原则，要依据权责发生制原则，以成本费用发生的时间作为会计确认的基础。同时，收入与其相关的成本费用要相互配比，正确核算各期损益。 7、酒店为购建固定资产、购入无形资产及其它资产支出、对外投资支出、罚没捐赠及其它与生产经营业务无关的其它支出，不能列入成本费用中核算。 8、对于餐饮的食品原材料成本，是按照倒挤成本的办法计算，即用上月盘存数加上当月直拨数和领用数，再扣减当月月末盘存数之后，作为当月实际使用的成本消耗。 9、在食品原材料的管理和控制上，要严格把关，堵绝浪费，从采购环节和使用过程控制。 10、对于成本费用的核算，财务人员要合理分配，不能怱高怱低，影响当期损益考核和以后年度的同期对比口径一致性。
成本核算管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司的成本核算工作，根据财政部颁布的《公司财务通则》和《公司会计准则》、《工业公司财务制度》，以及公司实际情况，制定本制度。 第二条成本核算是企业经营管理过程中的一项重要工作，是管理企业生产经营活动的根本原则，是提高经营效果的重要手段。成本核算是对生产经营过程中的劳动消耗，资金占用和经济效果进行计划、记录、计算、控制和分析。企业成本核算的方法必须全面，包括会计核算、统计核算和业务核算，形成完整的核算体系。 第三条公司的成本管理工作是公司生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映公司生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。 成本核算的基本工作要点是： 1、遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规； 2、加强和完善成本管理的基础工作； 3、正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限； 4、进行成本预测，参与生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理； 5、编制切实可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施； 6、分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理； 7、准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； 8、运用现代化管理方法，不断提高公司成本管理水平。 第二章成本核算组织与分工 第四条公司在公司负责人、财务负责人、生产副总、总工程师、工程部经理的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。 其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 第五条公司对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订切实合理的定额，