现在松下热水器还是比较受欢迎的，但是使用时间久了，也有可能出现一些故障问题，那么我们应该怎么进行维修呢？下面就给大家简单介绍一下常见的热水器故障维修。
一、若电热水器的指示灯还亮，但不加热，也许是因为发热管的线坏掉，将电热水器的盖子拆开。
二、这两条发热管的线已被烧成黑的，将它们拔下来。
三、用剪刀或者其他工具将烧坏的发热管剪掉。
四、用刀片或者其他工具将发热管的铁片上的锈清理掉。
五、将发热管换上新的，并顺便换上新的铁片。
六、将新的发热管插回原位置。
七、插好后将电热水器的盖子盖上。此时，再打开电源试一下。
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案例1 日本松下电器的跨国经营活动 松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。 一、战后松下电器跨国经营的新发展 第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。 战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。 为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。 同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进
松下公司激励案例分析 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 荣誉 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。 美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、
《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都会改善。 二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制度。案例：索尼公司的内部招聘制度
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辽宁经移擎 企业管理 ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差 不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经 营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教 育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学 习。 松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期 接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥 松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”， 从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。这种思 想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员 工成了“井底之蛙”。如今松下公司改革步伐艰难与此密切相 关。 ４．员工老龄化。终身雇佣制直接导致的另一个后果就是 经营者老龄化。例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁， 他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚 少。可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。要树立“数 字化”的新形象，这些员工成了障碍。 人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家 进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５ 岁之间。而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探 索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资 源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。 ５．提高企业成本。实行终身雇佣制，雇员在企业工作就 可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间 的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速 增长，从而提高了企业成本。这也是松下产品价格居高不下的 原因之一。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。 业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人” 任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。然后做简要的群体划分，对于必须长期服务于企业或是会的发展时就存在，阻碍社会的发展时将必然消亡。所以，不对企业举足轻重的人员要签定长期雇佣合同，后者则可短期论终身雇佣制在过去起过多大的作用，也不论在日本企业发雇佣。 展中占据什么样的地位，只要不再适应企业的发展需求就应２．建立相应的淘汰制度。形成竞争机制、不断更新是建加以改进，甚至废止。而如今大量的事实证明，终身雇佣制已立淘汰制度的要旨。现代企业求新求快，欧美企业已经认识到经成为企业改革发展甚至生存的巨大障碍，所以废除是势在这个事实，新一代企业领导人应运而生。他们年轻、掌握最新必行的了。但是，事物的变革既要有发展，更要有继承，发展必的技术、有较强的国际意识、干劲十足、思想敏锐、总是迫不及须建立在原有事物基础之上。因此，废除终身雇佣制不能采取待地抓住身边的商业机会。而这些都是上一代领导人望尘莫单纯“一刀切”的做法。及的。所以，淘汰机制必须加入“新”的内容，以保持企业常新，１．建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度。随着世适应时代的步伐，提高企业竞争力。这也是松下实施“早退制界经济一体化和知识经济的发展，企业间的竞争成为技术的度”的主要原因。 竞争，谁获得了人才谁就赢得了技术，因此２ｌ世纪的竞争又３．避免盲目裁员。废除终身雇佣制并非盲目地裁员。裁是人才的竞争。企业的雇佣制必须服务于企业发展这个宗旨，员往往是企业最易采用的方式，它对于削减成本有着立竿见企业对人才的任用意识也应由“留住”变为“吸引”，利用雇佣影的效果。但简单的裁员只是注意到了劳动力的成本，而忽视制留住人才的手段越来越失去效用。今后的雇佣制应作为企了劳动力所创造的价值。所以公司应根据需要确定员工的取业合理流动的重要手段。舍，既要吐故纳新，又要慎重，保证人力资源的不断优化。 建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度，使企业人（作者单位：沈阳松下蓄电池公司） 辽宁经济第４期／２００２年２９ 万方数据
电饭煲是家里的常见家电，我们基本天天都会使用，那么时间久了，电饭煲就可能出现一些问题，那么这个时候，我们应该怎么办呢？下面就一起来看看吧。电饭煲的常见维修方 法。 电饭煲的维修方法 故障一：插上电源插头，电源保险丝马上熔断 1、电饭煲电源插座内进水或米汤，造成短路。这种情况可以将插座内吹干水分后继续使用 2、电饭煲电源插座或插头由于长期使用，其表面老化造成短路。这种情况可用细砂纸将其表面碳化层磨掉，并用酒精擦干净。就可继续使用。 故障二：煮好饭后不能保温 此故障可能是保温开关的常闭触点表面脏污或烧蚀，使其触点接触电阻过大，造成触点闭合而电路不通，发热管不发热，电饭煲不能保温。此时可用细砂纸将触点表面清理干净后，镀上一层锡。若仍不保温可更换保温开关。
故障三：煮煳饭 此故障可能是保温开关的常闭触点烧结粘在一起，虽然饭已经煮好，限温器也跳下，但保温开关仍在继续给发热管通电，饭就煳了。此时可用小刀把触点分开，然后用细砂纸将触点表面清理干净。 故障四：煮夹生饭 此故障一般是限温器内的永久磁环磁力减弱造成的。此时可拆开电饭煲的限温器检查磁环是否断裂、吸力如何。若永久磁环断裂则必须更换相同型号的限温器；若吸力减小，可调节限温器上的调温螺钉，每次调节1/4圈，调节一次试煮饭一次。 故障五：不能煮饭 1、源导线断路。用万用表的欧姆挡检查电源导线 2、限流电阻熔断。此时可用万用表的欧姆挡检查该电阻。若该电阻熔断必须用同型号限流电阻代替，不能直接用导线代替； 3、发热管烧断。没有限流电阻的电饭煲长时间工作，烧断发热管。此时用万用表的欧姆挡检查发热管，若断路则必须连同发热盘一起更换。 闪速到家以家电、家居生活为主营业务方向，提供小家电、热水器、空调、燃气灶、油烟机、冰箱、洗衣机、电视、开锁换锁、管道疏通、化粪池清理、家具维修、房屋维修、水电维修、家电拆装等保养维修服务。
３、企業文化の測定法 文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾?仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾?仙田の組織文化の測定尺度を企業風土?文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的?象徴的なレベルで企業風土?文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。 企業風土?文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾?仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。1 ４、企業文化の類型 １）家族型官僚型マーケティング型イノベーション型 柔軟性 家族型イノベーション型 内的焦点外的焦点 官僚型マーケティング型 統制 1「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」松原敏浩
２）、現在のパナソニック企業文化 ①パナソニックについて 松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。 また現在日本国内の白物家電?住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。 当社は1918年に松下電気器具製作所を設立?創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。 2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。 創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。 新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。 現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更?ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。 ②パナソニックの人を生かす人事制度 キャリアアップできる人事制度 パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。 会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人
松下电器的企业文化 松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业，现有职工20万名，产品14000种，工厂分 布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了4000倍以上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助， 被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功是在于完善的企业文化。这种企业文化突出地表现在三个方面：一 是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的 人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说：“好像我们已经融 为一体了。”二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松 下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人 才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大板 建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0.1%）。全公司一年有1/3的人来 这里接受培训。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世界各地。三是注重不断丰富企业 文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号， 然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂 有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身也体现了工作的道德观念。如1985年行 动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。大家都要有“危机感”，紧迫感，主动去创造未来，发展企业，并要求职工在本职工作中去开拓、创意。这充分显示了松下幸之助先生 对企业文化的高度重视和独到见解。 返回
- - 浙江万里学院商学院学年论文 题 目 对日本松下公司企业文化的研究综述 XXX XX 工商管理系 XXX XXX 学生姓名 专业班级 指导教师 系 别 学生学号
摘要 日本企业的成功是举世皆知的事实，其中具有代表意义的日本企业就是日本松下电器公司。在企业文化角度看，日本松下电器公司有其很好的管理特色，值得我们借鉴；建设企业文化不能急功近利，不能搞“花架子”；建设企业文化应该重视全员参与；企业文化要体现“民族性”，要有个性；企业文化是企业家文化的镜子，提高企业家的素质是塑造优秀企业文化的必要条件。 关键词：企业文化松下公司启示 企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。因此企业文化对一个企业的存亡至关重要。企业文化建设必须脚踏实地地从基础做起，在这方面，日本松下公司的经验很值得我们思考与借鉴。 仅有小学文化程度的松下幸之助于1918年在大坂建立了“松下电气器具制作所”，最初创业时，他只筹集了100日元(相当于50美元)资金，几乎是从零开始，在他苦心经营下企业稳步发展。松下在这个公司主政71年，取得了令世人瞩目的业绩，公司成为世界文明
的松下电器集团。1989年去世时他留下了3500亿日元的遗产。松下公司的成功是举世公认的，80年代初美国著名学者里查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯(A·G·Athos)在他们合著的《日本企业管理艺术》中对松下的管理给以高度评价，并把他的成功经验归纳为四个方面：经营战略、企业结构、管理体制和企业文化，其中最主要的是其独特的企业化。尽管那时还没有“企业文化”这一概念，但松下的管理实践却是一条精心培育企业文化的成功之路。用现代企业管理文化理论分析，其独特之处表现在三个方面： 第一：独特的松下作风。松下幸之助的个人作风具有鲜明的特点。一是热情、务实加灵活的工作方法。松下和他的经理们很少坐在办公室里，他们十分重视市场的作用。他不遗余力地以自己的作风影响着他的助手和下层经理们，成松下公司独特的工作作风：意志坚强、切实可行和精力旺盛。注重培养雇员的大局意识，实事求是地处理矛盾和冲突是松下作风的另一个特点。他通过各种场合以自己的信念和工作作风影响雇员，培养人们的大局意识，提高企业的凝聚力和员工对企业的忠诚。他常说“权威可以说服人”，但权威来自下属的信任和追随，而这种信任和追随又与领导者的个人魅力(个性)有极大的关系。在这方面，松下不仅身体力行，也时常教育其下属，为培养自己的“个性”而不懈地努力，要从大处着眼，从小事做起。松下以为人谦和、真诚坦率、正直无私的优秀品格以及战略家的胆识、管理者的睿智、经营者的精明和产业报国的雄才大略赢得了公司员工的信任和尊敬，成为松下电器公司的精神权威和灵魂人物。
松下——日不落帝国 松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。 松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下电器制作所。三十年代成为有代表性的无线电厂家。33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。 松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点： 一，实行事业部制 这是松下电器在经营管理上的最大特点。33年在日本开始实行事业部制当时世界上也寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。实行事业部制实际上是实行一种权利下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一种产品技术，提高产品
三角牌电饭锅简单维修
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三角牌电饭锅简单维修 普通三角牌电饭煲的结构 普通电饭煲主要由发热盘、限温器、保温开关、杠杆开关、限流电阻、指示灯、插座等组成。 1.发热盘：这是一个内嵌电发热管的铝合金圆盘，内锅就放在发热盘上，取下内锅即可看到，这是电饭煲的主要发热元件。 2.限温器：又叫磁钢，内部装有一个永久磁环，上有弹簧，可以按动，位置在发热盘的中央。煮饭时，靠永久磁环的吸力吸住内锅的锅底。当煮米饭时，锅底的温度不断升高，永久磁环的吸力随温度的升高而减弱，当内锅里的水被蒸发掉，锅底的温度达到103±2℃时，磁环的吸力小于其上的弹簧弹力，限温器被弹簧拉下，压动杠杆开关，切断电源与发热管之间的一条通路。 3、保温开关：又称恒温器。它由一个储能弹簧片、一对常闭触点（该触点一端接电源另一端接发热管）、一对常开触点（该触点一端接电源另一端接保温指示灯）、一个双金属片组成。煮饭时，锅内温度升高，由于构成双金属片的两片金属的受热伸缩程度不同，结果使双金属片向上弯曲。当温度达到80℃以上时，向上弯曲的双金属片可以推开保温开关的常开触点，从而切断发热管与电源的一条通路；当锅内温度下降到80℃以下时，双金属片逐渐冷却，弯曲度减少，逐渐回到原位置，常闭触点在弹性作用下闭合，使发热管通电发热，实现电饭煲的保温功能。 限流电阻 限温器杠杆开关 控温开关 4、杠杆开关：该开关完全是机械结构，有两对常开触点，其中一个触点接在电源与发热管之间；另一个触点接在电源与保温指示灯之间。煮饭时，按下此开关，给发热管接通电源，饭好时，限温器弹下，压动杠杆开关，使该开关弹起，使发热管仅受保温开关控制。 5、限流电阻：外观黑色，像2W的碳膜电阻，接在发热管与电源之间，起着保护发热管的作用。限温器只有在内锅里的水完全烧干时才会自动断开，因此用电饭煲煮汤水较多的食物，发热管会长时间工作，容易造成过电流，这时限流电阻会先熔断，从而保护发热管。限流电阻是保护发热管的关键元件，不能用导线代替。
松下公司简介 随着电子整机产业不断地趋向小型化、高性能化、省能化，电池产品在相当程度上肩负着该领域不断革新的重任。沈阳松下蓄电池有限公司（简称PSBS）是松下集团唯一的中小型阀控式铅酸蓄电池生产基地。PSBS采用日本松下公司的生产技术及设备，并配以先进的检测系统，生产具有国际先进水平的阀控式铅酸蓄电池。产品销往世界５０多个国家和地区，赢得了广泛的信誉。 公司按照松下的经营理念进行经营，最大满足客户的愿望，并致力于为区域的发展和社会的繁荣做出不懈的努力。 公司所有的重要生产设备全部从日本松下导入的机电一体化产品，生产设备质量可靠、性能稳定，並且由日本建設队进行調試安裝，有效保证了产品质量的均一、稳定。 公司拥有世界先进水平的铅带生产线和目前中国唯一的正负极板拉网生产设备。 公司十分重視产品的质量，积极通过各种有效手段保证产品质量在1998年3月取得ISO9002国际质量管理体系的认证。所有工艺标准完全採用日本松下标准通过全面质量管理活动（QC）等提高員工的质量意识和改进产品质量积极推进质量相关的培训，对部門的管理者和重要崗位進行培訓，考核合格后進入作业。 公司拥有世界水平的蓄电池检测设备，有效保证产品质量，防止不良产品的流出生产的重要工序都具有100%检测的设备拥有世界先进的電池实验室，全部计算机联网检测，原材料和在制品分析採用ICP高档的分析仪器
公司秉承松下集团的“人才养成先于造物”的经营理念，十分重視技术力量的储备和人才的培养。 公司制造和质量部门由日本聘请蓄电池制造的专家进行指导生产，並且由中国蓄电池研究所高級工程師担任制造部副部长。 公司由各类高級、中級、初級职称的人員合計60多名。 公司學派各种层次人才进行赴日本研修約50人次。 公司通过OJT、全面质量管理活动、提案、挑战研修等多种形式进行人才的养成，有效的提高了个人能力，促进公司的良好发展。 松下电池简介 1、安全性能好：正常使用下无电解液漏出，无电池膨胀及破裂。 2、放电性能好：放电电压平稳，放电平台平缓。 3、耐震动性好：完全充电状态的电池完全固定，以4mm的振幅，16.7HZ的频率震动1小时，无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常。 4、耐冲击性好：完全充电状态的电池从20CM高处自然落至1CM厚的硬木板上3次无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常。 5、耐过放电性好：25摄氏度，完全充电状态的电池进行定电阻放电3星期（电阻只相当于该电池1CA放电要求的电阻），恢复容量在75%以上. 6、耐充电性好：25摄氏度，完全充电状态的电池0.1CA充电48小时，无漏液，无电池膨胀及破裂，开路电压正常，容量维持率在上95%以. 7、耐大电流性好：完全充电状态的电池2CA放电5分钟或10CA放电5秒钟。无导电部分熔断，无外观变
松下电器股份有限公司企业文化 松下之魂 ?贯彻产业人应尽之责 ?力图社会生活之改善和提高 ?为世界文化之发展作出贡献 ?这是创业者松下幸之助制定的纲领 ?此纲领作为松下电器的指导思想 ?今后亦将为松下电器的发展指明方向[编辑] 松下电器奉行的七精神 ?产业报国之精神光明正大之精神 ?团结一致之精神奋发向上之精神 ?礼貌谦让之精神改革发展之精神 ?服务奉献之精神
[编辑] 经营思想 1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。 2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。 3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。 4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格。 [编辑] 松下经营理念 宗教与经营 1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……
我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头： “我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。” 自来水的哲学 1、低价位的产品经销“自来水哲学” 松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销
电压力锅电路板维修手册 编者根据网上文章编辑整理，使文档结构更有条理。2013-2-13。 文章版权分属拼凑的原作者，但目前已不详。 本文主要适合入门级学徒阅读，经验丰富的老维修师傅可以飘过了。 电压力锅是传统高压锅和电饭锅的升级换代产品，它结合了压力锅和电饭锅的优点，采用弹性压力控制，动态密封，外旋盖、位移可调控电开关等新技术、新结构，全密封烹调、压力连续可调，彻底解决了压力锅的安全问题，解除了普通压力锅困扰消费者多年的安全隐患；其热效率大于80%，省时省电（比普通电饭锅节电30%以上）。电压力锅的确是一个比较实用的烹调器具。它具有其它烹调器具无法比拟的优势，能满足多方面的烹饪需要，能快速、安全、自动实现多种烹调方式，其节能、营养的特性是现代人追求的方向。（本段来自百度词条） 1使用及保养说明 电压力锅，顾名思义，有电有高压（这里指高气压而不是高电压），其实捎带还有高温。如果仅把它当成普通锅使用，那可能忽略了一些可能威胁到人身和财产安全的事项。对于能量过于集中的设备一定要小心使用，以防其能量快速释放做功过程中伤及无辜。 1.1电压力锅的正确操作方法 ①使用前仔细阅读产品说明书，了解电压力锅所具有的功能与注意事项。 ②使用前必须检查被使用电源的插座及线路是否满足电压力锅正常工作时所需要 的条件。 ③电压力锅的按键为轻触开关，有的高档机型还采用了触摸屏控制技术，因此对控 制面板上的按键操作应注意不要用力过大（或长按），以免损坏按键或缩短按键使用寿命。 ④不要在电压力锅工作时打开上盖，这样会影响电压力锅的温度感应系统，从而影 响米饭烹饪效果。 ⑤不要用热水或低温冷水来煮饭，这样会影响温控制的感温判断，从而使煮饭效果 变差。 ⑥请勿在电压力锅煮饭一次饭后立即再煮下一锅，应该接“保温/关”键，使电压力 锅回到待机状态，等待15分钟以上，使热盘冷却后，再煮下一锅。 ⑦在电压力锅工作前，请检查内锅、密封圈、排气阀是否到位，用毛巾轻轻抹掉内 锅底部的水分或异物，并检查合盖是否到位，以免引起事故。 1.2电压力锅的日常使用保养 ①将内锅从电压力锅内取出，用家用洗洁精洗衣干净前用清水冲洗，然后用干 软布擦干。 ②切忌用金属擦或其它粗硬的洗具擦内锅，以免损伤内锅。 ③饭粒或其它杂物可能会附在电热盘上，用细砂纸将杂物磨掉，并用干软布擦
电饭煲常见故障及维修 This manuscript was revised on November 28, 2020
电饭锅的磁钢是一个温度控制器，限定温度是103度+/-2度，稳控器的起跳温度是70度左右。下面我们来谈谈关于电饭锅的各元件功能的检查！这样能更快的找出问题的所在！ 这个方法就是，把锅放平稳后，在内锅中注入20~30毫升的水，通电，先不按下加热开关，这样因为里面的稳控器是通的，所以电饭锅能够加热，如果不能加热，看指示灯亮否，如亮，就是加热盘故障，需要换新的，如果指示灯不亮也不加热，可能是稳控器不通电，或者电源线问题！ 在加热时因为稳控器的温度是70度左右，所以在当水的温度上升到将近到水开始冒泡时，（这时的温度就是70度左右）稳控器应该断开，然后等水稳下降后再重新加热，如果一直加热或者不加热，就是稳控器有毛病！这一切都正常了，就可以把加热开关按下，这时，水的温度就会一直上升，到水的沸点，等水烧干后，锅的温度到达103度左右时，加热开关就应该跳起！加热停止，否则就是磁钢有故障！这个过程应该在1分钟左右！ 常见故障： 1）指示灯不亮，原因是电源线烧断、修理或换新的；稳控器触点接触不良，用砂纸砂干净后即可排除！指示灯本身故障，换新的：温度保险丝烧断。更换新的： 2）发热盘故障：不加热，换新的；能发热，但是发热盘变形的，也要换新的：
3）煮饭夹生：原因是有磁钢损坏，磁钢的起跳温度不到103度就起跳，造成煮饭的温度合时间都达不到正常值，造成夹生。磁钢调试不当，重新调整。加热开关触点接触不良，用砂纸砂干净。 4）煮饭糊；原因是温控器的触点烧结不能断开。这样一直加热，就会把饭烧糊；磁钢污渍，把他清理干净后再重新装好。磁钢的内部的弹簧弹力减弱，需要换新的！另外，稳控器的起跳温度过高时，也会造成烧糊饭。不过现在不少电饭锅上加有温度保险丝！（hou）
松下电器在中国的成功之道 机电07-2
松下公司简介 松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。 松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。 自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。 松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。 自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。 松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas fo r life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。 品牌概述 80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics 即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领域也有专门的商标。松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备。现松下有70多个产品，小如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。松下引以为傲的还有其专利数量和强大的自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上。其未在大陆投放的笔记本Thought Book以及VIREA电视手机在日本声誉再外。手机是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了日本本土，预计2009年投放中国市场。 发展简史 松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。截止到目前，包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企业, 职工人数达到6万余人。松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开
松下公司的组织结构 松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597．714亿美元的营业收入列第十三位。 松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。 在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。 首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员
电压力锅电路板维修手册 电压力锅是传统高压锅和电饭锅的升级换代产品，它结合了压力锅和电饭锅的优点，采用弹性压力控制，动态密封，外旋盖、位移可调控电开关等新技术、新结构，全密封烹调、压力连续可调，彻底解决了压力锅的安全问题，解除了普通压力锅困扰消费者多年的安全隐患；其热效率大于80%，省时省电（比普通电饭锅节电30%以上）。电压力锅的确是一个比较实用的烹调器具。它具有其它烹调器具无法比拟的优势，能满足多方面的烹饪需要，能快速、安全、自动实现多种烹调方式，其节能、营养的特性是现代人追求的方向。（本段来自百度词条） 1使用及保养说明 电压力锅，顾名思义，有电有高压（这里指高气压而不是高电压），其实捎带还有高温。如果仅把它当成普通锅使用，那可能忽略了一些可能威胁到人身和财产安全的事项。对于能量过于集中的设备一定要小心使用，以防其能量快速释放做功过程中伤及无辜。 1.1电压力锅的正确操作方法 ①使用前仔细阅读产品说明书，了解电压力锅所具有的功能与注意事项。 ②使用前必须检查被使用电源的插座及线路是否满足电压力锅正常工作时所需要 的条件。 ③电压力锅的按键为轻触开关，有的高档机型还采用了触摸屏控制技术，因此对控 制面板上的按键操作应注意不要用力过大（或长按），以免损坏按键或缩短按键使用寿命。 ④不要在电压力锅工作时打开上盖，这样会影响电压力锅的温度感应系统，从而影 响米饭烹饪效果。 ⑤不要用热水或低温冷水来煮饭，这样会影响温控制的感温判断，从而使煮饭效果 变差。 ⑥请勿在电压力锅煮饭一次饭后立即再煮下一锅，应该接“保温/关”键，使电压力 锅回到待机状态，等待15分钟以上，使热盘冷却后，再煮下一锅。 ⑦在电压力锅工作前，请检查内锅、密封圈、排气阀是否到位，用毛巾轻轻抹掉内 锅底部的水分或异物，并检查合盖是否到位，以免引起事故。 1.2电压力锅的日常使用保养 ①将内锅从电压力锅内取出，用家用洗洁精洗衣干净前用清水冲洗，然后用干 软布擦干。 ②切忌用金属擦或其它粗硬的洗具擦内锅，以免损伤内锅。 ③饭粒或其它杂物可能会附在电热盘上，用细砂纸将杂物磨掉，并用干软布擦 干净，以保持内锅和电热盘的充分接触。 ④需要定期对排气阀进行清洗。
“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有“七招”。 一、寻求70分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但