万方数据
辽宁经移擎
企业管理
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ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差
不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经
营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教
育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学
习。
松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期
接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥
松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”，
从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。这种思
想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员
工成了“井底之蛙”。如今松下公司改革步伐艰难与此密切相
关。
４．员工老龄化。终身雇佣制直接导致的另一个后果就是
经营者老龄化。例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁，
他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚
少。可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。要树立“数
字化”的新形象，这些员工成了障碍。
人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家
进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５
岁之间。而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探
索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资
源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。
５．提高企业成本。实行终身雇佣制，雇员在企业工作就
可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间
的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速
增长，从而提高了企业成本。这也是松下产品价格居高不下的
原因之一。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。
业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人”
任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。然后做简要的群体划分，对于必须长期服务于企业或是会的发展时就存在，阻碍社会的发展时将必然消亡。所以，不对企业举足轻重的人员要签定长期雇佣合同，后者则可短期论终身雇佣制在过去起过多大的作用，也不论在日本企业发雇佣。
展中占据什么样的地位，只要不再适应企业的发展需求就应２．建立相应的淘汰制度。形成竞争机制、不断更新是建加以改进，甚至废止。而如今大量的事实证明，终身雇佣制已立淘汰制度的要旨。现代企业求新求快，欧美企业已经认识到经成为企业改革发展甚至生存的巨大障碍，所以废除是势在这个事实，新一代企业领导人应运而生。他们年轻、掌握最新必行的了。但是，事物的变革既要有发展，更要有继承，发展必的技术、有较强的国际意识、干劲十足、思想敏锐、总是迫不及须建立在原有事物基础之上。因此，废除终身雇佣制不能采取待地抓住身边的商业机会。而这些都是上一代领导人望尘莫单纯“一刀切”的做法。及的。所以，淘汰机制必须加入“新”的内容，以保持企业常新，１．建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度。随着世适应时代的步伐，提高企业竞争力。这也是松下实施“早退制界经济一体化和知识经济的发展，企业间的竞争成为技术的度”的主要原因。
竞争，谁获得了人才谁就赢得了技术，因此２ｌ世纪的竞争又３．避免盲目裁员。废除终身雇佣制并非盲目地裁员。裁是人才的竞争。企业的雇佣制必须服务于企业发展这个宗旨，员往往是企业最易采用的方式，它对于削减成本有着立竿见企业对人才的任用意识也应由“留住”变为“吸引”，利用雇佣影的效果。但简单的裁员只是注意到了劳动力的成本，而忽视制留住人才的手段越来越失去效用。今后的雇佣制应作为企了劳动力所创造的价值。所以公司应根据需要确定员工的取业合理流动的重要手段。舍，既要吐故纳新，又要慎重，保证人力资源的不断优化。
建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度，使企业人（作者单位：沈阳松下蓄电池公司）
辽宁经济第４期／２００２年２９ 万方数据
松下电器公司终身雇佣制度简析
作者：于尊奎， 高宇翔
作者单位：沈阳松下蓄电池公司
刊名：
辽宁经济
英文刊名：LIAONING ECONOMY
年，卷(期)：2002(4)
本文链接：https://www.doczj.com/doc/0e9288969.html,/Periodical_lnjj200204018.aspx
松下电器人力资源管理案例浅析 摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。 关键词：人力资源管理，松下电器 Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development. Key words: Human resource management panasonic
案例1 日本松下电器的跨国经营活动 松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。 一、战后松下电器跨国经营的新发展 第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。 战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。 为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。 同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进
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辽宁经移擎 企业管理 ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差 不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经 营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教 育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学 习。 松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期 接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥 松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”， 从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。这种思 想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员 工成了“井底之蛙”。如今松下公司改革步伐艰难与此密切相 关。 ４．员工老龄化。终身雇佣制直接导致的另一个后果就是 经营者老龄化。例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁， 他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚 少。可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。要树立“数 字化”的新形象，这些员工成了障碍。 人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家 进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５ 岁之间。而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探 索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资 源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。 ５．提高企业成本。实行终身雇佣制，雇员在企业工作就 可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间 的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速 增长，从而提高了企业成本。这也是松下产品价格居高不下的 原因之一。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。 业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人” 任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。然后做简要的群体划分，对于必须长期服务于企业或是会的发展时就存在，阻碍社会的发展时将必然消亡。所以，不对企业举足轻重的人员要签定长期雇佣合同，后者则可短期论终身雇佣制在过去起过多大的作用，也不论在日本企业发雇佣。 展中占据什么样的地位，只要不再适应企业的发展需求就应２．建立相应的淘汰制度。形成竞争机制、不断更新是建加以改进，甚至废止。而如今大量的事实证明，终身雇佣制已立淘汰制度的要旨。现代企业求新求快，欧美企业已经认识到经成为企业改革发展甚至生存的巨大障碍，所以废除是势在这个事实，新一代企业领导人应运而生。他们年轻、掌握最新必行的了。但是，事物的变革既要有发展，更要有继承，发展必的技术、有较强的国际意识、干劲十足、思想敏锐、总是迫不及须建立在原有事物基础之上。因此，废除终身雇佣制不能采取待地抓住身边的商业机会。而这些都是上一代领导人望尘莫单纯“一刀切”的做法。及的。所以，淘汰机制必须加入“新”的内容，以保持企业常新，１．建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度。随着世适应时代的步伐，提高企业竞争力。这也是松下实施“早退制界经济一体化和知识经济的发展，企业间的竞争成为技术的度”的主要原因。 竞争，谁获得了人才谁就赢得了技术，因此２ｌ世纪的竞争又３．避免盲目裁员。废除终身雇佣制并非盲目地裁员。裁是人才的竞争。企业的雇佣制必须服务于企业发展这个宗旨，员往往是企业最易采用的方式，它对于削减成本有着立竿见企业对人才的任用意识也应由“留住”变为“吸引”，利用雇佣影的效果。但简单的裁员只是注意到了劳动力的成本，而忽视制留住人才的手段越来越失去效用。今后的雇佣制应作为企了劳动力所创造的价值。所以公司应根据需要确定员工的取业合理流动的重要手段。舍，既要吐故纳新，又要慎重，保证人力资源的不断优化。 建立长期雇佣与短期雇佣相结合的雇佣制度，使企业人（作者单位：沈阳松下蓄电池公司） 辽宁经济第４期／２００２年２９ 万方数据
松下公司人才标准的理解认识 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有“七招”。 一、寻求70分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
日本式的终身雇佣制身为某高科技企业招聘经理的Mandy，近来一直被招聘工作困扰着。困扰她的不是大量的简历筛选、面试环节海选的烦琐，而是百里挑一的候选人，在入职不足半年的时间里，纷纷因为各种原因不适岗离职或被辞退，前期的大量工作无功而返。 案例一 经过公司的标准招聘流程，Mandy推荐了A到公司行政部任行政助理。A的工作履历中有长达5年的行政工作经验，而且有在高科技企业工作的经验。在面试中也表现出色，A的沟通能力和展示自我的能力非常强。然而仅仅工作了1个月，行政部的经理就告知HR部门：A在试用期不符合公司的岗位要求，予以辞退。 Mandy在惊讶之余，再度翻阅A当时的求职简历，并和A进行离职沟通时，才恍然大悟。原来A的确有5年丰富的行政经验，但其中有4年都是在某外资代表处，工作职责相对单一，工作内容简单。该外资代表处搬迁后，A跳槽到一家高科技企业做行政助理，但因不适应高强度的工作，被上一任雇主在试用期劝退。而这些经历，都被A在面试时巧妙的包装和隐瞒了。 案例二 这一次，Mandy在销售总监的岗位招聘中更是遭遇了“滑铁卢”。在众多候选人中，Mandy推荐了一名声称自己曾在某跨国公司担任销售部门管理职务，并创造了优秀销售业绩的应聘者B.B的形象很职业，对于销售的理论知识非常丰富，在面试时侃侃而谈，征服了面试官，顺利获得了销售总监的岗位。但B担任了该企业的销售总监后，却未能给企业带来良好的营业额。 后经了解得知，此人的确在某跨国公司任“销售经理”一职，而且的确完成了业绩。但该跨国公司“销售经理”职位界定只是大客户销售，他所完成的业绩只是个人销售业绩，同时此人并不承担管理职责。B脱口而出的销售理论知识，来源于在上一任雇主工作时的某次海外培训。 HR心中反复的痛 Mandy的痛是很多HR都感同身受的。 因为招聘是几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断要开展的工作。招聘一个人的成
第5章组织结构 5．1组织结构分析 5．1．1组织结构特性 组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。 复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。 正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化 集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5．1．2 组织结构设计的程序 ●确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ●确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、
营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 ●确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 ●配备职务人员 根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 ●规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 ●联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系 要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 ●决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 ●指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，
日本终身雇佣制的过去、现状及今后的发展趋势 终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯[1]。终身雇佣制与年功序列制、企业内工会被称做日本式经营的“三件神器”或三大支柱，共同对日本的经济，尤其是战后经济的高速发展发挥了巨大的作用。但在世纪之交的今天，这一传统的用人制度却被动摇了。溯源日本终身雇佣制所产生的历史，分析终身雇佣制发生变化的社会经济环境，预测其在21世纪的发展趋势，即是本文的主旨所在。 一、终身雇佣制的萌芽、发展及惯例化 日本传统的终身雇佣制，正式形成于战后的50年代。“终身雇佣制是发展了的家族制度”，它能在企业中发挥良好的作用，是因为“它能和日本的家族制度水乳交融”[2]。由此可见，日本传统的终身雇佣制同近世商家的家族经营、同近世商家的雇佣制度必然有着某种联系。因此，带着这一问题，笔者首先欲分析日本近世商家的雇佣制度。 江户时代的商家为了家业的经营与发展，根据不断扩大的经营规模，大都雇佣一些“住入奉公人”参与经营。住入奉公人，顾名思义就是长期住在主家、为主家服务的佣人，他们通过为商家的尽心服务，以获得自己稳定的生活；与此同时，商家则通过一定的方式对其进行培养、教育，以使其更好地服务于商家。因此，就在主家与佣人间形成一种模拟的血缘关系，这种模拟血缘关系是父子关系、主从关系的扩大和补充。 “奉公”一词本意是指在封建的主从关系下，臣下或隶属者对主君或主人履行的义务。在武家社会，武士的“奉公”，即为主君出生入死奋杀沙场，以及为主人尽各种义务。而主人则对臣下予以保护，给以俸禄，被称做“御恩”。这样，通过臣下的“奉公”和主人的“御恩”，从而在主人与臣下之间结成牢固的主从关系。可见，近世商家的用人制度，又受武家社会主从关系的影响。 最初进入商家的佣人被称做“丁稚”（即伙计或学徒，一般进入商家的年龄为10岁左右），他们开始往往只做些带小孩、打扫房间等家务杂活，与此同时，还接受必要的文化教育，如读书、写字、学习打算盘等。五、六年后，就开始接触商业、贩卖上的事务了。等到十年左右以后，便升为“手代”（店员），开始正式参与出纳、记帐、接待顾客等业务活动。再经过一定的年限，就升为“番头”（管家），由他们掌管手下的店员或店内的经营。而当了“番头”只是正式参与商家经营的开始，从此便要忠心耿耿为主家服务直至退休，并且退休之后商家也要给予其一定的生活保障。无论是丁稚、手代，还是番头，商家对他们的培养与
论人力资源管理 会计（923）卓强 人力资源，所谓的人力资源到底是指的什么呢，它存在于实体形式嘛？还是只是存在于抽象的形式中。其实，人力资源是与自然资源、信息资源相对应的概念，有着广义和狭义之分，总的来说就是具有或将具有为社会创造财富，从事体力劳动和智力劳动的人数的总称。那么再加上管理呢，就是充分调动这些人群的积极性，开发他们的潜能，以便最大发挥他们的作用，实现服务的目标“。人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管的新阶段。 在现实企业管理活动中，人力资源管理并不只是人力资源部门的事情，而是企业内部组织所有对她人控制权的人都是其参与者，座位人力资源管理部门他们做的就是“把合适的人放到最合适他的岗位上”以用其所长，避齐缩短，实现价值最大化。 现代人力资源的管理应起源于十九实际后半叶，首先是西方的人力资源管理产生与发展可以分为四个阶段，即（1）福利人事阶段（2）档案人事阶段（3）政府职能阶段（4）组织指责阶段。而中国的人力资源管理发展的历史，子1949新中国成立以来，中国企业管理发展经历了计划经济，经济改革。人力资源管理的发展也是从以前单一的到现在多种所有制并存的人力资源管理阶段。 人力资源管理也是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 作为人力资源管理在现代企业发展的过程有着重要的作用，所以这些企业中的人力资源管理部首先就可依作为企业组织高层管理者的参谋部门，对企业内部的人事业务和外部趋势就比较熟悉，可以提供许多的资料为管理者决定人事活动。再者，人力资源部可以就有关人力资源管理活动的方案，过程等等向有关领导提出建议，参与一系列人力资源管理的服务活动，如招聘、测试、设计培训项目及聆听员工等心声等等，切实为公司做实事。除此之外，人力资源管理部经常要拟定新的人力资源管理规章和方案等等，，以解决公司发展过程中存在的问题和预防可能发生的问题保持企业健康发展。 我们在企业成长发展过程中，实施人力资源管理时要经过哪些的过程或者阶
松下电器管理人员的考核 管理过程的评价比效果更重要 在松下电器，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行的，见图5-5。 1、计划统率力。在权公下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作 计划”。 2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责 任在于不“着火”。 3、协调配合力。各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体 作用，什么事都做不好。 4、培育部下的能力。松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。 5、全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作 都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。
３、企業文化の測定法 文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾?仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾?仙田の組織文化の測定尺度を企業風土?文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的?象徴的なレベルで企業風土?文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。 企業風土?文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾?仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。1 ４、企業文化の類型 １）家族型官僚型マーケティング型イノベーション型 柔軟性 家族型イノベーション型 内的焦点外的焦点 官僚型マーケティング型 統制 1「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」松原敏浩
２）、現在のパナソニック企業文化 ①パナソニックについて 松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。 また現在日本国内の白物家電?住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。 当社は1918年に松下電気器具製作所を設立?創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。 2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。 創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。 新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。 現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更?ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。 ②パナソニックの人を生かす人事制度 キャリアアップできる人事制度 パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。 会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人
组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳
论日本终身雇佣制度的发展历程论文关键词：终身雇佣；衰落；提前退休 论文摘要：1972年，到日本考察的经济合作与开发组织（OECD）指出终身雇用制、年功序列制以及企业内工会等“三种神器”是日本式经营的三大支柱，也是日本经济发展的关键。由此，终身雇佣制作为日本独特的雇佣制度，逐渐在世界范围内为人所知。该文从日本终身雇佣制度的形成原因、发展过程以及近年来终身雇佣制的衰落等几个方面，来探讨日本终身雇佣制度的利弊以及发展前景。 日本的终身雇佣制度并不只是单纯的长期的雇佣，还包含着很深厚的企业文化内涵。与其它国家比起来，日本的企业职员和企业的关系有很大的独特性。因为终身雇佣制的存在，企业不仅是工作的场所，也成为了员工寻求精神寄托的地方。本文从以下几点对日本的终身雇佣制度进行一些详细的探讨。 1.终身雇佣的定义和内涵 《日本的经营》一书指出，终身雇佣就是指“无论是在什么规模的日本企业中，劳动者一旦进入某个公司，就相当于将自己的一生都托付给了这个公司。公司在不到万不得已的情况下，都不能将该劳动者解雇，而劳动者也不能随意离开该公司，到其他公司去求职”。 在日本的经济学词典和社会学词典中，关于终身雇佣制度的词条可以找到很多，对于其定义，主要有以下两点。 1）公司录用了刚从学校毕业的新员工之后，必须要保障雇佣其到退休为止。 2）刚从学校毕业的新员工在毕业的同时就进入公司，必须一直为该公司工作直到退休。 这两点的内容看似相同，其实是不一样的。如果公司并没有将某个员工解雇，而该员工在退休之前就自行离开了公司，这种情况下虽然第一个条件是成立的，但是第二个条件就不成立了，当然也就不能叫作终身雇佣了。由此可见，所谓的终身雇佣，是指两个条件都必须同时得到满足才可以。
学习松下企业管理方法一二三 向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段。松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。我们应该向松下学什麽呢?松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。 用什麽样的人 关於使用什麽样的人，松下企业有自己的观点。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要麽是不适应本企业的管理特点，要麽就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。所以松下在人才选拨上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。 松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才, 程度过高, 不见得就一定就招进来。因为许多程度过於优秀的人会说: “这儿的工作环境真差。”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。 那麽，什麽是“适当”的人才呢?松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。公司选择的，即使不能达到100%, 但能达到70%大概就不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。只要人品好、肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拨时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位, 还给予各种支援, 帮他建立威信。松下公司要求提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为, 树立了这种提拨风**, 有利於青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。 对於人才的标准, 松下公司这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠於职守的人, 有**概担当公司重的人。 国内企业由於业务的迅速发展，不得已需要从市场上招聘许多人才进来。实际上确实存在着“外来的和尚留不住的现象”。因此，在人才的招聘和使用当中，以德为本，招聘是“适当”的人，既能节约人力资源成本，还易於培养企业的忠诚度，何乐而不为呢? 群体的智慧 松下企业的创始人松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。 因此, 松下公司不是仅仅靠社长经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。 集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。松下公司认为: “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等於科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成“表面上唯命是从，内心打自己的小算盘”的局面, 那只
松下人事制度：年功序列到内部竞争 企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。 “年功序列”体制落后于市场 日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。 松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。 作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。 松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。 随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。 因此，为适应外部环境变化的需要，从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是：组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。 新的人事制度改革 1、组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。
组织结构的基本类型 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。