竞争新武器：集成化供应链
作者:范伟博（William V. Fello）Peter Everaert 发表于:2009-01-28
在过去十年中，供应链的特性发生了翻天覆地的变化，并且这一集成化的供应链转变极大地影响了供应链管理者的作用、责任和薪酬。本文探讨如下的双重转变：集成化供应链的演变以及它所赋予供应链管理者的角色与责任。我们的分析和见解的许多部分都是从与顶尖公司供应链管理者的谈话中精选而来的，其中本文引用了三段。这些讨论清晰地勾勒出新供应链管理者作为战略决策者，所拥有资深的跨职能专业知识与网络、强大的客户与供应商关系、全球化的心态以及作为“变革推动者”所展现的成功。
供应链的演变
直到大约10年前，管理者们仍很少提及“供应链”一词。甚至，从业人员和专家们使用诸如“物流”和“公司运输”来表述物料运输及一些其它事务。供应管理的出现最初只是将货物的运输和物流与采购（Purchasing）或采办（Procurement）相联系。这一最初的一体化进程很快扩展到后台配送以及后台物流服务。制造业公司于是开始将物料管理职能与这些流程进行整合。最近，生产制造和许多情况下的客户支持（或客户服务）也被纳入这一流程。这一不断扩张成就了一个端对端的核心职能：集成化供应链，其中包括供求管理、采购、采办、进货运输和物流、生产制造、一般意义的质保、出货配送、物流和客户支持。
集成化供应链不断拓宽提高了供应链管理者的重要性和地位。许多大型企业中，高层的供应链管理人员直接向首席执行官汇报工作。供应链管理者被提升至公司领导层是过去十年中供应链演变和集成化供应链所带来收益而产生的副产品。
“霍尼韦尔公司和其他发展迅速的企业对集成化供应链的整体构想是由客户期望所推动的，”霍尼韦尔营运及六西格玛副总裁Bill Ramsey说，“这并不是由一个人突发奇想的产物。”Ramsey在霍尼韦尔这家市值为300亿美元的公司内所担任的便是供应链部门的最高职位。
Ramsey所说的“迅速升级的客户需求”伴随着全球经济的根本改变而来，也正是这种改变促使各家企业去满足客户需求。
亚洲和东欧国家作为合适的生产基地而崛起，以及墨西哥日益扩容的设施设备，为美国和西欧企业带来了提高效率和生产力的巨大机会。
“供应链的全球化对业务产生了重大影响，”Ramsey如是说，“人们谈论‘全球化公司’几十年了，但我们直至10到15年前才真正拥有全球采购资源。现在，大多数企业必须考虑全球的供应来源，这标志着一个根本的改变。”
公司对全球化机会的利用程度取决于其集成化供应链的运作。诸如戴尔和沃尔玛等领先企业通过发达的供应链长期主导市场。近期的基准研究显示，拥有领先供应链的企业较之其竞争对手，可以多实现达4%至6%顶线收入的成本优势。得益于此，这些企业的优势凸显，包括有能力向竞争对手施加巨大的价格压力。
除了向市场率先推出新产品外，企业得到改善的最直接和最快的方式便是加强他们的供应链
管理。此举需要供应链管理人员了解并能迅速推动供应链的流程改进。
“一旦供应链管理者在高级决策层中占有一席之地，我们就必须具有帮助业务上升的绝对把握以彰显自身的价值。”摩托罗拉公司集成化供应链执行副总裁Stu Reed解释道。
“目前的挑战是把我们历来的成本节约转化为企业的增长机会，即表明我们如何利用供应链作为一项独特的竞争武器。”
对供应链管理者的提示
正如Reed所描述的，供应链管理者能否体现上述的价值，便是将那些高薪顶尖供应链管理者和芸芸众生加以区分的最好方式。当然还有一些其他的区分点——当企业在市场中寻觅一个集成化供应链领导者时，大部分的区分因素就会迅速浮出表面。
“你不能就空口无凭地说‘我在制造营运上花了毕生心血，我可以做的很好。’”霍尼韦尔的Ramsey解释道，“优秀有许多标准，比如你是否懂得如何应对供应商、制定计划并管理库存、在流程中清楚配送的作用，并了解如何在制造业企业内实施变革。”
Ramsey在当今业内拥有最全面的供应链背景。在他返回学校攻读工商管理硕士学位之前，他曾作为一名受训工程师在一处政府部门工作。之后Ramsey在施乐工作，担任过多项职能，包括商品管理、采购、工厂营运、制造质量和战略规划。之后他加入博士伦公司，在那里他逐步在采购、战略、制造工程与技术及工厂营运等方面担任了日益重要的职位。在Ramsey 决定加入霍尼韦尔之前，他作为事业部级别的高层，管理整个公司层面的采购和制造。
丰富的阅历令Ramsey接触了各种观点和技能。正如他所说的，这些帮助他“弄清楚如何推动自己所领导的组织进行变革，如何推动供应商进行变革，又如何使两者相互作用”。
以下是世界顶尖供应链管理者的几个突出特点：
在决策层中占有一席之地
近年来，供应链管理者在企业中的地位不断上升。不少供应链高管现在都直接向CEO汇报。虽然这种汇报关系是有益的，但如果别的一些因素都已具备，它便不那么必要了。
“向CEO直接汇报通常表明了该公司对供应链部门的重视程度。”泰科国际运营高级副总裁、首席采购官Shelley Stewart, Jr.也直接向CEO汇报，他说，“我认为这种汇报关系是一件好事，但如果该公司供应链的重要性得到认可，而且公司高层也支持该职能的发展，是否向CEO汇报便不那么必要了。”以Stewart为例，作为泰科的高层之一，他每年至少直接向董事会汇报一次工作。
跨职能专业知识与人际网络
若想晋升到这些供应链的高层职位，管理者们需要具有战略眼光和战术支持。今天的供应链管理人员拥有不同的背景：他们在许多供应链职能甚至公司其它职能上都有所涉及。“很显然你需要跨职能的经验。”摩托罗拉的Reed说，“过去，你可以看见制造部门负责人成为供应链负责人，但我觉得那并不是一个可持续的模式。”
Reed在摩托罗拉任职期间以及先前在IBM时已经积累了方方面面的集成化供应链经验。他把与IBM这样大型企业的财务总监的一段共事视为成就他目前角色之非常宝贵的经验。“这
令我对一个主要业务的损益动态有了总体的看法，”Reed说，“我至今看待供应链时仍然从这一角度出发，以帮助阐明财务价值。作为供应链管理者，你必须要和公司各个层面保持沟通并向他们展示你的价值。做到这一点的最简单方式便是自己拥有这些职位的工作经验。”Stewart也表示同意。“我们泰科的大部分团队都是跨职能和跨部门的，”他坦言，“想要领导一个采购计划，你不一定非得是供应链上的人。”
“例如你是IT人员，你可能领导着自己的团队，而我们将成为你的支持机构。”跨职能供应链的有效性取决于供应链功能如何与公司其它部分联系与合作。这类专业知识源于经验。“供应链团队正成为公司内卓越营运的基础。”Reed补充道，“正因如此，我认为企业需要那些通过严苛的运营职务历练出来的供应链管理者。”
强大的客户及供应商关系
当下供应链管理人员所看重的“超越供应链”的经历，包括花时间与公司客户相处。与客户互动可以使供应链管理者从更广泛的角度和用更有益的见解来看待供应商关系，特别是当交易有困难或有摩擦时。
在Reed看来，以客户为中心的供应链运作是至关重要的。“客户是我们工作存在的唯一理由，”他说，“如果我们无法制定出令客户满意的、有价值的供应链管理方案，我们注定会失败。”
Stewart在他职业生涯的早期，从事了许多直面客户的工作。他指出，“这些直面客户的经验让你变得谦逊，这种感受是你无法在供应商向你出售货物时所能体会的。”在供求关系中扮演强硬客户十几年后，Stewart晋升为项目管理和业务发展副总裁。这个职位要求他与那些苛刻的客户频繁打交道。“那段时间并不总是美好回忆，”他回忆道，“但是，这引发了我对如何对待供应商的思考，也对我管理和发展与供应商关系产生了积极的影响。”
全球化观念
亚洲和东欧国家劳动力成本与西欧和北美的劳动力成本之间的差异仍然是非常显著的。大规模劳动力套利所省下的成本甚至超过了那些最优秀的高效流程的实例。总之，降低成本的压力以及外包所带来的潜在利益，将继续推动更多企业增加其在亚洲和其他低成本地区制造业发展的比重。由于在这些地区的客户市场仍处于发展阶段，它也有助于北美和西欧公司在这些地区设立销售点。
“我们大多数人都在低成本国家大增产能，因为我们的客户希望我们去那里——劳动力套利正迫使我们去那里。”Stewart说，“另外，这些地区也是我们产品的未来市场。这并不只是追求低成本和低价格。全球化对于供应链高管而言至关重要，我们必须找到更多途径让为我们工作的员工接触到这些东西。”
这种需要是一个重大的挑战，在供应链管理者的工作职责也占到越来越多的比重。
“业务的很大一部分已超越了你的传统市场，”Reed说，“比如说，当你在印度待一段时间后，你会发现这些市场真的非常不同。基础设施不同，客户要求不同，渠道不同——这令人难以置信，也很难描述。然而作为供应链管理者，只有克服了这些困难，你才会成功。”“变革推动者”所展现的成功
公司还希望资深的供应链高管成为“变革推动者”，即帮助企业从单一功能性或筒仓模式的供应链转化成为一个集成化供应链。
要达到这个目标，往往会涉及到更换管理人员、重塑雇员技能、引进新的绩效指标（以及相应地调整薪酬结构），并确保如制造和采购等原先分裂的供应链职能还是可以共同协作，而非像敌手般对立。
Reed把变革性管理看作供应链高管角色中“绝对必要”的素质，因为需要被整合的各个供应链职能常常根深蒂固于“旧的处事方式”。此外，许多相关职能的高层也对这些早已过时的流程习以为常。
“整合供应链本身需要强有力的变革管理技能，”Reed说。“一旦你的供应链运营走上正轨之后，你便需要其它领域的前沿管理者具有同样的技能。例如，你需要和销售、市场以及工程部门共同加快步伐，开发更具吸引力的产品。”
展望未来
过去十年中，要想成为成功的供应链高管，必须要有开拓进取的精神。目前的供应链管理者为后来人铺平了道路。一些正在攻读MBA的商学院学生现在可以专攻供应链管理方向。
当然，实际工作经验无可替代。随着本文所介绍的供应链发展趋势日益显现其重要性，这方面的经验中更会要求具有跨职能团队建设经验、海外工作经验、“残酷”的营运经历以及大量的变革管理的实战经验——Stewart对这些有切身体会：“现在我们公司的销售人员会打电话向我求助，因为他们正在和我的供应商打交道。”他补充说，“在泰科，很多客户同时也是我们的供应商，所以在处理这种双重关系时，你必须十分谨慎。这个全球化世界很小又很大，我想在未来更是如此。”
作者简介：范伟博（William V. Fello）光辉国际资深合伙人，全球供应链领域领导人，目前就职于光辉国际上海办公室。Peter Everaert，光辉国际欧洲工业市场区域领导人。
任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。 谈到战略匹配的问题，首先就必须了解什么是竞争战略。简言之，公司提供的产品和服务所满足顾客需求的类型决定了一家公司的竞争战略。可以说，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。 那么，竞争战略与供应链战略之间有何关系？我们又将如何使供应链与竞争战略之间形成匹配？这就必须从任何组织的价值链分析着手。 价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。为了执行竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。 那么，有了竞争战略，公司的供应链战略特别应该将哪些事情办好? 何谓战略匹配？ 任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。获取战略匹配，是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。 (1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。 (2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。公司失败的原因，或者是由于战略不匹配，或者是因为流程与资源的组合不能形成支持预期战略匹配的能力。首席执行官(CEO)的首要任务是，协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战略层取得协调一致，不同的职能战略的目标便会发生冲突，并导致不同职能战略以不同的顾客群为优先目标。 如何获取战略匹配？ 要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配，公司需要做些什么?竞争战略或简要或精确地说明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。为实现战略，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。 获取战略匹配的三个基本步骤如下： 第1步，理解顾客。 公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求。通常，不同顾客群的顾客需要都在多个方面表现出不同的特性。如：每个客户群中所需产品的数量；顾客愿意忍受的反馈时间；要求的服务水平；产品的价格；预期的产品创新周期；潜在需求不确定性，亦即潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。 第2步，理解供应链。 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确其供应链设计用来做什么。在理解了公司的顾客需求特点之后，下一个问题是：公司怎样才能满足上述需求。创建供应链战略，使之能最好地满足公司目标顾客群特定类型的需要，是建立战略匹配
“集成供应链管理”，应该是最早起源于IBM-国际商业机器公司，后来被不断地发扬光大。现在在国内，也有很多人张口闭口谈ISC（集成供应链）。但坦白地讲，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多钱，下了很大的力气去实施ISC的公司的人。 这是摘自百度百科的一个关于ISC的定义：集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 这段话反反复复地讲，ISC其实是个“回路”。但其实我相信，很少有几个人会明白这个“回路”到底是怎么个意思，尤其是那些没有多少经验的人。我个人对ISC的理解是这样的，其实还是围绕着3个P的集成： 第一个P：Process-流程 供应链管理是一个端到端的概念，即end to end（E2E），所以有人也叫ISCM为DSCM （DemandSupplyChainManage－ment）。所以，供应链的管理一定是从需求的管理开始的。没有需求管理的供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理；然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。
从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货？ 传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说了算。销售要多少，你给多少就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。这不是集成供应链管理的本意。 集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做：你有单 子我就保证给你及时出货；你没有单子（销售预测不是单子），你就闭嘴。我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。 当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。 从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。这也是完全错误的。生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属。
供应链公司的核心竞争力 供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。 供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。 供应链与企业核心竞争力 核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值
的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。 所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。 供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。
供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分
销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标
物流管理和供应链管理的联系和区别（一） 国家标准物流术语诠释物流管理为“为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流管理的目的是“降低物流成本达到客户所满意的服务水平”，物流管理的对象是与物流功能相关的活动，即包装、装卸搬运、储存、运输、流通加工、配送和物流信息处理，与物流功能不相关的费用显然不能构成物流成本。 再看看供应链管理的概念，“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。供应链管理的主要领域有：供应，生产计划，物流，需求，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计，企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，基于供应链的用户服务和物流管理，企业间资金流管理，基于Internet 的供应链交互信息管理等。 供应链管理与物流管理的联系和区别： 第一，从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。从上述供应链管理的辐射面上也可以看到供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供应链管理的一部分。 第二，从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式，信息流、商流、资金流在电子工具和网络通讯技术支持下，可通过轻轻点击鼠标瞬息完成。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。 从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。 第三，从管理层次上观察，供应链管理是协调企业间的跨职能的决策，属于战略性的管理；而企业物流管理大多数属于对具体运作业务活动的管理，属于战术性管理。当然，在供应链管理、物流管理下还会设置下一层的管理部门，以便将管理的目标和内容进一步的划分。当我们分清了供应链管理和物流管理的一致性和差异性的时候，相应的管理组织的职能也清晰明确了。
供应链(Supply Chain)是以提高客户满意度为最终目标由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。其包括从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 供应链管理与传统管理异同及优势： 供应链管理是为了将整个链条系统成本压缩到最小，降低整个供应链的运营成本和总费用，建立一个和谐的供应链管理体系，在创新的管理体系中创造管理价值。传统的以公司为核心的竞争没有考虑到其上下游企业，孤立的与同类企业竞争，或努力的从上游供应商或者下游分销商中获取利益。传统的一企业为核心的管理体系一般以公司利益为主要导向，可能没有或者很少考虑到客户利益，而且多不是以客户满意度为核心导向。这在现今的市场竞争下肯定是出于劣势的，这也导致现在的竞争有企业间的竞争逐步向供应链竞争转变。供应链是围绕着核心企业建立起来的，是核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，以及核心企业与分销商、分销商的分销商及一切向后的关系所形成的网链结构。但是应当看到，在竞争性行业中一般存在多条供应链，各供应链之间是一个单纯的竞争关系，整体效率低的供应链将面临被市场淘汰的危险，因此，任何一条供应链上的核心企业都必须认真考虑本链上其它成员的利益，并与它们携手同盟，共同去击败真正的竞争者——其它供应链。 供应链管理与传统的物流管理在存货管理方式，货物流，成本，信息流，风险，计划及组之间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具有优势。存货管理是在供应链成员中进行协调，以是存货投资与成本最小。传统的物流管理是吧存货前推或后延。而供应链管理中的有关生产计
煤炭企业基于云技术的集成化供应链管理探索 煤炭物流企业“制度+科技”的管理创新探索 煤炭集团物资供应系统运用云技术优化管理研究 哈达刘贵友朱建湘 内容摘要:龙煤集团作为国内大型煤炭企业集团,也就是有着数十年开采历史的传统老企,近年来在强化物资供应管理、大力发展物流产业过程中,注重以现代供应链管理理论、现代信息技术为指导,有力助推了企业物资管理升级与物流产业发展,走出了一条成功之路。 本文在对供应链管理概念、发展趋势与龙煤集团探索应用进行分述基础上,分析了企业物资管理现状与存在问题,提出了以信息技术促进企业管理的必要性,并确定了下步发展方向与措施。 关键词:云技术;集成化;供应链管理 一、绪论 (一)研究背景及意义 (二)国内外研究现状与发展趋势 (三)RFID发展应用状况 国内外多领域应用状况。煤炭行业应用状况 二、龙煤集团物资供应管理现状 1、龙煤集团简介。供应系统简介。管理体系现状。管理结构与模式。信息化状况。 2、物资供应管理现状。
3、物资供应管理系统存在问题 管理手段与方法落后。材料价格成本控制难。安全生产保障不到位。物资监管系统不完备。 三、应用云技术对物资供应管理系统的优化 1、系统优化原则与条件 2、系统优化管理的范畴 3、运用云技术优化的物资供应管理系统 构建总体管理系统模块。建立总体管理系统功能。 四、保障性措施 实施的前期工作。加强领导力与控制力。完善软硬件设施建设。强化科技人才的培养。推进制度与科技融合。争取政策与资金支持。实施步骤与推进措施 引言 供应链管理就是通过对整个供应链中物流与信息流的设计,控制与优化,将适当的产品,以适当的数量,在适当的时间送到适当的地点,满足客户需求。通过对供应链上多个企业之间的有效协调,实现供应链无缝联接的集成管理过程,随着信息技术的发展,供应链管理领域同时出现了覆盖的范围不同,功能层次不同的信息系统。它们既有覆盖,又有区别,而为了达到供应链中各个环节内以及不同环节间的信息共享,打破供应链内地信息壁垒,系统的整合与集成就显得十分必要。
供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－
.WORD. 格式. 我国供应链管理的现状及发展 趋势
班级： 07040601 学号：01 姓名：刘宁
我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理(suppIy Chain Manegement )是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract 】Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现 状 趋势 【Keyword 】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
大连理工大学 硕士学位论文 集成化供应链绩效评价体系研究 姓名：宋玉涛 申请学位级别：硕士 专业：管理科学与工程 指导教师：吴力文 20050601
摘要 本课题来源于大连理工大学“２１１工程”国家重点学科建设“管理科学与工程”２００４年度交叉立项项目“基于协调的供应链物流及作业计划问题研究”。 集成化供应链绩效评价是一个较薪的研究领域，没有统一的集成化供应链绩效评价概念，从而造成研究中存在诸多问题，主要包括： ●集成化供应链绩效评价内涵不够清晰，尤其是将各企业绩效评价纳入集 成化供应链绩效评价范畴。造成评价范围的扩大化； ·缺乏简单、有效的评价框架及其指标体系； 针对上述缺陷，本文主要进行如下研究工作： 第一，明确了集成化供应链绩效评价的基本内涵。 借鉴企业绩效评价理论，明确界定了集成化供应链绩效评价的需求主体、评价范围、评价内容、评价原则等基本内涵。 第二，建立集成化供应链绩效评价框架及其指标体系。 通过对集成化供应链关键绩效的分析，建立集成化供应链续效评价框架。并采用专家问卷调查、均值／方差分析、ＡＨＰ（层次分析法）等方法，建立集成化供应链绩效评价指标体系。 第三，进行绩效评价信息系统设计，并应用此软件进行案例研究。 对集成化供应链绩效评价信息系统进行了系统结构设计、模块设计、数据库设计。并借助此软件工具的支持，进行案例研究。 本文所建立的绩效评价指标体系紧密结合集成化供应链管理的特点，反映了其绩效评价的一般要求，对企业内部供应链的绩效评价亦具有一定借鉴意义。 关键词：集成化供应链；供应链绩效评价；企业绩效评价：绩效评价系统
Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｔｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈｉｓｐａｒｔｏｆｌａｒｇｅｒａｎｄｏｎｇｏｉｎｇ２００３ｏｖｅｒｌａｐｐｉｎｇｐｒｏｊｅｃｔｏｆｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＯｌｌｎａｔｉｏｎａｌｉｍｐｏｒｔａｎｔｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ（ｂｅｌｏｎｇｓｔｏＰｒｏｊｅｃｔ２１１『卜ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ“ＴｈｅＲｅｍａｍｈｏｎＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＬｏｇｉｓｔｉｃｓａｎｄＯｐｅｒａｔｉｎｇＳｃｈｅｍｅ”ａｔＤａｌｉａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ． Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ（ＩＳＣ）ｈａｖｅｂｅｅｎｔｕｒｎｉｎｇｉｎｔｏｎｅｗｃｏｍｐｅｔｉｎｇｓｕｂｊｅｃｔｓｉｎｔｈｅｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ．ＤｅｓｐｉｔｅｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔａｔｔｅｎｔｉｏｎｆｏｒＳＣＭ，ＩＳＣｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（ＩＳＣＰＭ）ａｐｐｅａｒｓｔｏｂｅｌｉｍｉｔｅｄ．Ｔｏ—ｄａｔｅ，ｔｈｅＩＳＣＰＭｄｅｓｉｇｎｐｒｏｃｅｓｓｅｓｈａｓｎｏｔｂｅｅｎｅｘａｍｉｎｅｄｔｏａｎｙｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｅｘｔｅｎｔ． ＣｏｍｂｉｎｉｎｇｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙｗｉｔｈｔｈｅｎａｔｕｒｅａｎｄｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆＩＳＣｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｓｃｏｐｅ，ｃｏｎｔｅｎｔ，ｓｕｂｊｅｃｔｓａｎｄｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｏｆｌＳＣＰＭｗｏｒｋ． Ｉｎｌｉｎｅｗｉｔｈｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙ，ＩＳＣＰＭｓｙｓｔｅｍｓｈｏｕｌｄｒｅｆｌｅｃｔｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｏｆ１ＳＣａｎｄｉｔｓａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ．ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｌａｙｅｒｕｐｏｎｌａｙｅｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｏｂｊｅｃｔｓｏｆＩＳＣ，ｆｉｖｅｋｅｙｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｐｅｃｔ（ｆｉｎａｎｃｅ，ｂｕｓｉｎｅｓｓｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒ，ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｃ．０１ｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｂｉｌｉｔｙ）ａｔｅｆｏｕｎｄ。ＴｈｅｓｅｆｉｖｅｋｅｙｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｆｉｅｌｄｓａｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｆｏｒｔｈｅｆｏｒｍａｔｉｏｎａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆＩＳＣａｎｄｃｏｎｓｔｒｕｃｔｔｈｅｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｆＩＳＣＰＭｓｙｓｔｅｍ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅｃｈｏｏｓｉｎｇａｎｄｆｉｘｃａｐａｂｌｅｌｏｗｅｒｉｎｄｉｃｔｏｒｓｔｏｍｅａｓｕｒｅｔｈｅｓｅｆｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｆｉｅｌｄｓ． Ｆｏｒａｐｐｌｙｉｎｇａｂｏｖｅ－ｍｅｎｔｉｏｎｅｄＩＳＣＰＭｓｙｓｔｅｍｔｏｐｍｃｔ．ｃｅ，ｓｙｓｔｅｍｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇ，ｍｏｄｅｌｄｅｓｉｇｎｉｎｇ，ａｎｄｄａｔａｂａｓｅｄｅｓｉｇｎｉｎｇａｒｅｐｅｒｆｏｒｍｅｄ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ， ｕｓｉｎｇｔｈｉｓｃｏｍｐｕｔｅｒ－ｂａｓｅｄＩＳＣＰＭｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍｔｏｍ，＇目ａｓｕｒｅａａｃｔｕａｌＩＳＣ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄｔｅｓｔｉｆｙｉｎｇｔｈｅｒｅａｓｏｎａｂｌｅａｎｄａｐｐｌｉｃａｂｌｅｏｆｔｈｅＩＳＣＰＭｓｅｔｕｐｉｎｔｈｅＰａｔ’ｅｌ－． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＩｎｔｏｇｒａｔｅｄＳｕｐｐＩｙＣｈａｉｎ： ＳｕｐｐＩＹＣｈａｉｎＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍｅａｓｕｒｅｍｎｔ ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ： ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭｅａｓｕｒｅｍｅｒｎＳｙｓｔｅｍ
论供应链管理的发展现状 和发展趋势 目录 一、摘要- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 二、关键词- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 三、供应链管理产生的背景和原因- - - - - - - - - - - - -2 四、供应链与供应链管理的定义- - - - - - - - - - - - - - 3 五、供应链的结构- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5 六、现代供应链的特征和类型- - - - - - - - - - - - - - - - 5 七、供应链管理的内容- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 八、供应链管理的方法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 九、供应链管理与传统管理方法的比较- - - - - - - - - 7 十、供应链管理的重要性- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8 十一、供应链管理的发展现状- - - - - - - - - - - - - - - 9 十二、供应链管理的发展趋势- - - - - - - - - - - - - - -11 十三、结束语- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12
加强供应链管理，提高企业竞争力摘要：供应链管理是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，它主要涉及供应、生产计划、物流、需求四个领域，其核心是物流与信息流的控制。实施供应链管理，通过业务重组和优化，确保物流、信息流和资金流畅通，从而达到降低企业整体库存、成本和风险，提高企业应变能力、产品和服务质量，提高企业竞争力的目的。本文在介绍供应链管理的概念、内容及作用的基础上，着重论述了如何加强供应链的管理，以提高企业竞争力。 关键词：供应链管理物流信息流企业竞争力 供应链管理（Supply Chain Management）是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链建立企业与企业之间的战略合作关系和信息共享，对产品的原料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调、控制，实现企业间共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。供应链管理是打开市场、完善原材料和零部件采购以及提高最终产品销售的关键。 一．供应链管理的内容 供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求，其核心是物流与信息流的控制。 （一）．企业竞争力的重要基础——企业的物流管理。 企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。仓储地点设置、库存补充和运输管理是有效控制物流的三个要素。 1.仓储地点设置
仓储地点是组成物流和信息流的物理结构。支配地点决策的因素有许多，例如有利的劳动力资源、临近市场、接近资源供应商等。在仓储地点设置过程中主要考虑管理费用和运输费用，遵循以最小的费用支出达到最大效益的原则来设置仓储地点。 2.库存补充。 库存占用企业大量的资金，过高的库存会恶化公司的经济状况。因此，库存管理中，既要考虑库存可以满足需求，又要尽量降低库存量。对于供应来讲，要根据生产需要及时制定物资需求计划，对于常用材料，可依据生产状况、生产周期制定常备库存量，以钻井单位为例，上半年生产任务重，用料需求大，库存量应保持在较高的水平，而下半年生产工作量相对减少，则应适当减少库存；对于不常用而易购得的材料，可以与生产厂商保持密切联系，在需要时，直接从厂商处购入；对于长期库存无动态的材料，可根据实际情况取消库存。 3.运输管理。 运输管理的主要目的是在保证全部仓库具有必要库存情况下，减少运输费用。在复杂的地理网络中优化决定车辆线路是运输服务的核心问题。减少运输费用依赖最佳地在由库存节点构成的网络中确定车辆路径，最佳地安排车辆的出发时间，以及有效地利用车辆。 （二）信息流管理。 信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它综合配送、制造和采购三个领域。发现和明确具体需求的主要目的是要计划和执行综合物流作业。有关订货的规模、存货的可用性及运输的时间性等方面存在着各种不同的需求。而信息分享的主要目的就是要协调满足这些需求。物流信息涉及两种主要类型的流动：协调流和作业流。协调流是整个信息系统结构在价值链参与者之间的支柱。而作业流上体现的信息用于处理订单管理、配送作业、存货管理、运输和装运及采购等。
4 供应链管理对连锁企业核心竞争力提升的影响因素分析 4.1 内部因素分析 4.1.1 企业的经营管理水平 目前我国连锁企业，只追求短期利益，但没有放在眼睛的长期目标，导致昂贵的，盲目扩大，导致了资金周转不灵，后劲不足。连锁经营是一种更为复杂的业务活动，选择一个更先进的经营管理模式是特别重要的。由于长期的传统观念的影响下，中国的采购运作模式远远低于美国和欧洲一体化进程。传统的手工操作的方式使链不能准确评估产品的销售和资金周转和预测。连锁经营企业分为：直接操作和特许经营。一般采用直接业务，拥有绝对的控制权由总部；总部和分公司签署了一项协议，分具有一定的约束力。因为一些公司未能区分二者之间的关系，使企业内部管理混乱，经营管理能力。连锁企业，因此，必须立足于长远发展必须加强其内部生产经营管理能力，提高管理水平。 4.1.2 信息化管理 随着信息时代的来临，信息化管理又凸显了连锁企业的竞争优势。而我国连锁经营企业大部分缺少完善的物流基础信息平台和物流网络的支撑，再加上构筑这些物流信息平台和引进新的物流技术、设施，需要企业投入巨大的资金和费用，政府又缺少财力支持，企业没有能力执行，严重影响着物流信息化的进程，导致信息化管理水平没能在我国连锁企业中得到很好的利用。 总之，我国的连锁企业普遍缺乏信息的相互共享机制和能力，信息化程度还是比较低的，这都影响着连锁企业的信息化进程，很难与国际大型的连锁企业进行相互衔接，影响和不利于连锁企业的一个飞快发展。而连锁经营企业是一个综合的行业，业务范围广泛，需要有完善的物流平台和物流网络做支撑，这都对企业的信息化提出了新的要求。而欧美等国在连锁经营供应链领域中不断建立和完善物流平台和物流网络系统，广泛采用互联网技术、电子数据交换技术、无线射频识别技术等，使得物流信息化方面的程度得到了提高。所以这也对我国的连锁经营企业实行信息化管理提出了新的挑战和要求，只有实行了信息化管理，连锁企业才能真正提高其运作效率和服务水平，增强其核心竞争力。
五个阶段的信息技术、市场管理核心、供应链分别如何演进一、第一阶段：基础建设 这一阶段是在原有的企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征的不确定性做出分析和评价，最后相应的完善企业供应链。其特征为：1、企业的核心注重于产品质量；2、控制系统和业务过程相互独立、不相匹配；3、组织部门之间界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐一的去解决。虽然企业办公自动化，但往往导致整个供应链的效率低下。 二、第二阶段：职能集成 该阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 1将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。 2强调降低成本而不注重操作水平的提高。 3积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 4职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 5具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 6主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
一、供应链管理的五个发展阶段 社会组织和自然界的一切生命体一样，都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。企业要想达到供应链管理的最高阶段，一般需要经过五个发展阶段，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最后实现网络经营一体化，如图1所示。 1、第一阶段——企业内部功能集成 本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。在美国，为了指导早期的实践，许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考（SCOR）模型。在这一阶段，几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。 然而，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。因此，他们反对各职能部门之间的协作，也就不会建设对整个公司有利的信息系统。 2、第二阶段——企业一体化管理 本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。过去，企业多为分项管理，即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。各职能部门都力图使自己的运作成本最小化，却忽略了整个企业的总成本，忽视了各功能要素之间的相互作用。而事实上，各部分的优化并不能保证整个企业的最优化，因为企业的各功能要素之间存在冲突。 在这一阶段，企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润，并且力求在这一进程中领先。原材料采购上升到了具有战略意义的地位，并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商，企业间的关系发展到更高级的买卖关系。同时，企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率，但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通，有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。此外，需求管理在这一阶段成为一个很重要的因素，原因是公司逐渐意识到需求预测的准确与否直接影响着生产和制造的准确性。 正如图1所示的，大多数企业中存在一堵“文化墙”妨碍其由第二阶段向第三阶段的发展。这堵“文化墙”是建立在这样一系列不完善的前提之下：所有好的创意都来自于公司内部；公司一般不会从外部寻求援助；如果确实要从外界获取信息，公司也不会与他人共享。常常是行业领导者率先越过这堵墙，然后带动其他企业。一旦越过这堵墙进入第三阶段的外部环境，公司就开始进行企业间协作，并且与其精心挑选的合作伙伴结成战略联盟。 3、第三阶段——合作伙伴业务协同 企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。过去，企业尽量将成本转嫁给供应链上、下游的企业，这样或许会降低某个企业的成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。因此，成本的转移无法减少整个供应链的成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力并未得以提高，最后受损失的仍将是供应链中的所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业开始寻求一种变通方法，先与关系密切的合作伙伴协作，共同寻找降低成本、改善服务的途径。 从供应商的角度来看，随着企业与重点供应商结成利益同盟，供应商关系管理（SRM）变得日益重要。企业经常邀请供应商参与其销售与运作计划（S&OP）的筹划，提出能够更好地满足顾客需求的解决方案。企业还引进了仓库管理系统和运输管理系统，加强了他们与关键供应商的信息沟通。总之，企业与重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长期的合同与战略伙伴关系。 从顾客的角度来看，企业对顾客与市场需求能够作出快速响应，力求更好的理解和满足顾客需求，提供更为贴切的服务和产品，客户关系管理（CRM）称为企业经营管理的重要内容。任何供应链都只有惟一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中惟一真正的资金流入点，其他所有的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换，这种资金交换增加了供应链的运作成本。因此，顾客是核心，公司只有尽早、充分意识到这一点，密切与顾客的关系，通过互联网等高新技术了解顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，才能实现整条供应链企业的利润“共赢”。 总之，在第三阶段，企业利用各种工具和技术与重点供应商和客户协作，能够缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”。 4、第四阶段——价值链协作 企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他合作伙伴的帮助来建立其在行业中的支配地位。当每个价值链成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时，延误程度将降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可以及时地进行调整。价值链成员之间利用