浅论供应链的竞争优势
14A09242(原14108135)
葛玉晶
Individual businesses no longer compete as stand-alone entities,but rather as supply chains.Martin Christopher教授简洁地向我们阐明了一个道理：商业竞争不再止步企业个人竞争，在于供应链间的竞争。正确认识企业竞争优势和供应链竞争优势之间的区别，确立供应链竞争的主体地位，具有重大意义。
分析供应链所产生的时代背景：
由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况会在21世纪持续，使企业面临的环境更为严峻。
现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的市场需求快速反应、战备管理、高柔性、低风险、成本——效益目标等优势，吸引了许多学者和企业办人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后适应全球竞争的一种有效途径。
企业竞争优势和供应链竞争优势之间的区别：
企业的竞争优势在于七个方面：企业所处的产业环境，企业所拥有或控制的战略资源，企业核心能力，企业战略能力，企业家能力，企业文化和持续性创新
供应链竞争相对于个人企业竞争的优势：供应链竞争是整体的竞争，供应链管理的目标是要将消费者所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到正确的地点。在这一目标的要求下，供应链管理的和传统的管理方法比较有以下优势：（1）以客户为中心，提高了客户满意度；（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险，形成一种共赢的关系；（3）集成化管理，提高了事物处理的准确性和速度，提高了生产率；（4）供应链管理是对物流的一体化管理，使不同的企业、部门合作，降低了物流成本。对于供应链成员来说：提高反应速度，网络竞争时代是速度的竞争，对市场的反应速度可谓是企业生存之本。高效的供应链系统使各企业及时得到需求信息，并快速反应。其次，降低交易成本，一方面采购人员可以从低价值的劳动中解脱出来,从事创造更高价值的工作,另一方面供应商能够方便地取得存货和采购信息。对企业而言，成本降低就意味着利润的增加。最后，缩短生产周期，通过供应链紧密协作,各环节成员互相之间掌握的信息更加充分,预测的精确度大幅提高,及时甚至提前对市场变化做出反应,缩短生产周期。
供应链管理对于社会的反馈：供应链可以为社会循环经济提供基础。展循环经济,实现资源的循环利用,其实质就是实现产业组合的供应链化,建立产品链和废弃物回用链,通过产业链的连接,在各企业间形成资源共享,副产品互用的大循环圈,使资源得到最有效的利用,最大限度节约资源保护环境。循环经济可以说是供应链管理在更广泛范围的发展和延伸。在各行各业中建立产品链和废弃物回用链,从源头就坚持少用资源,少牺牲环境。这种过程的结果使整个国家,特别是各类企业,通过供应链管理,实现节约、清洁生产,最终实现经济的可持续发展。
供应链竞争的主体地位：
供应链竞争的主体地位是当今经济环境下企业面临的问题，企业竞争的特点和方式决定的。首先，全球经济一体化已经成为新世纪国际经济发展的一个主要趋势，这给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战。企业生存发展面临巨大挑战：信息爆炸的压力，技术进步越来越快，高新技术的使用范围越来越广，市场和劳务竞争全球化，产品研制开发的难度越来越大，全球性技术支持和售后服务，用户的要求越来越苛刻，要求产品个性化，及时化。
在这样一个竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，这就使得企业必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关
系紧密的行业联盟，发挥各自的核心业务能力，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。
供应链管理的目标是一更完善的产品组合，满足不断增长的市场需求。面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期。对于市场需求的不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速有效的反应。不断降低整个供应链的成本和总费用。
全球化的经济环境要求企业实现供应链管理，因此企业间的竞争成为了供应链之间的竞争，供应链成为了竞争的主体。
参考文献：赵林度《供应链与物流管理》
李显良《实施供应链管理提升企业核心竞争力》
谢祁《供应链拉动企业核心竞争力》
《供应链与核心竞争力的关系》
供应链风险管理
供应链风险管理 第一章风险识别 1．5 几个概念的联系 风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率 暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生 风险的负面风险和正面风险创新与守旧 风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉） 风险类型最初的影响最终的影响 质量风险产品召回，客户背叛财务损失 环境污染不良的公众形象，客户 不满意与背判 财务损失 健康和安全伤害工人赔偿诉讼，员工不 满 财务损失， 对人的伤害 火灾对人造成伤害，生产， 资产受损财务损失，对人的伤害 计算机故障无法接单，处理工作， 发出发票 财务损失 市场风险收入下降财务损失欺诈金钱偷窃财务损失安全金钱，财产，计划的偷 窃 财务损失国际贸易外汇汇率损失财务损失
政治风险外国政府将资产据为已 财务损失 有，阻碍利润汇回本国 关键的损失种类和分析 财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理 2．11 风险管理的益处（背5点） 1．避免生产和收入流的中断。（拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足，物流中断，技术故障） 2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等） 3．提高企业和供应链弹性 4．保护组织关键人力资源 5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通） P13 风险的识方法：（5点） 1．环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）2．范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展）3．监测同类组织中的风险事件 4．市场情报收集和管理信息系统 5．过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果） 6．研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性
供应商管理体系 1 目的 为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。 一、范围 本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。 职责 质管部 ●负责评估、审核、考评供应商。 ●对供应商产品质量实施检测和控制。 ●对供应商生产过程实施控制。 ●对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。 ●对问题供应商预警并做出处理意见。 二、技术部 ●项目评审 ●负责新产品制造工艺工装方案审核 ●负责新供应商考察、评估 ●编制《技术要求》《质量控制卡片》 ●解决产品重大技术问题 财务部负责发货产品结算。 三、管理体系 1.供应商的选择 新供应商 根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。 选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、 诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保 证稳定供货和技术创新。 2.选择程序 1）采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。 2）供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： ●营业执照 ●组织机构代码证 ●税务登记证 ●质量管理体系认证证书 3）质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审， 资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核 的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具 审核报告。
4）经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可 以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供 应商。 5）资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开 发新供应商。 6）选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。 3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下： ●供应商的基本信息（设备、人员） ●组织机构是否健全 ●是否具有ISO9001质量管理体系 ●质保体系是否健全，质保能力如何 ●技术与研发能力如何 ●生产管控能力、产能和商务能力如何 ●成本控制及价格水平 ●诚信度 4. 老供应商 1） .老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向 公司提出申请，重新选择供应商。 2）供应商的管理 发货检验发现重大质量问题 ●一次抽检30%以上不合格 ●连续2次抽检10%~30%不合格 ●严重铸造工艺、加工工艺及工装错误 对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的，均由质管部向供应 商释放《供应商质量信息联络单》，提出处理意见传递至采购部， 责任供应商需在5个工作日内排查、整改，并在10日内给予有 效具体的整改回复，没有发货产品的除外，待再次下达订单前 按此要求执行。 3）质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。 4）供应商质量信息分析评价 质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价，评价结果 每月10日前审核公布。 5.考核结果预警机制 1）针对月度排名供应商建立三级预警机制（黄色、橙色、红色）。 a)黄色警告：检验尺寸超差或其它原因导致批量返工； b)橙色警告：一次检验30%以上不合格； c)红色警告：出现批次质量问题导致质量事故经整改无效；工厂审
供应链管理中的风险防范 李勇刚 14号 （机电学院工业工程0101班） 摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词：供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范 工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。 供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链
浅谈供应商质量管理---策略与方法 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协
议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降就是它的分店总是一个镇一个沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，低仓储成本。． 镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反
供应商质量管理体系 供应商是公司运作的上游，对于公司的整体运作效率、运作成本影响巨大，因此建立行之有效的供应商质量管理体系相当必要。供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核。 第一：供应商质量管理体系由质量管理部建立，并逐渐健全。质量管理部是发起、及组织部门，工程部、采购部应配合质量管理部对供应商 进行管理。公司须按如下运作： 质量管理部应担负起以下职责： 1、质量管理部须制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准；制定取 消供应商资格相关办法。 2、质量管理部应不定期组织公司相关部门对供应商质量体系审核是否实施 ISO质量管理体系。一、质量保证：（1）供应商控制缺陷的方法。（2）供应商内部审核体系是否有效运行。（3）供应商是否实施了有效的质 量评估工具。（4）产品可靠性控制。（5）文件控制：文件控制的流 程是否存在，控制如何。（6）检验方面：是否执行三检程序；如何进 行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；（7） 设备的校准是否处于受控状态。二、技术审核：是否有足够设计及 生产能力；技术力量投入的比例是否合理；设备是否先进；应用软件 是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节，是否有 重点控制。三、客户服务能力审核：是否执行ESI，与客户一起制定 技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划。 3、每月定期收集采购部所统计的准时交货率数据，统计供应商的合格率。 完整统计相关数据后，对各供应商按各项指标取平均值的方式进行评分，对于达不到我公司要求的供应商，质量管理部须责令其整改，对于严重 达不到我公司指标的质量管理部有权取消其供应商资格。 4、质量管理部须与供应商签定质量协议、及报废索赔协议。对于责任归属 问题，由质量管理部作最终判定。 5、质量管理部每半年要对各供应商的质量状况、售后服务、准时交货率进 行全面统计，并通报给公司的相关部门备用。质量管理部对于各种统计 数据、报表应交由专人监管。作为管理供应商、3 CCC认证及ISO9001 认证时备用。 第二：采购部在充分考虑供应商的价格、产能、财物状况的同时；还须考查其是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时 交货率的工具、改进计划及目标。采购部应每月定期对供应商的准时 交货率进行统计（以订单时间为准），并在每个月的月底发送给质量管 理部，以作为对供应商考核的基础数据。 第三：工程部相关人员应配合质量管理部与供应商在技术沟通、工艺改进方面提供技术支技。而且工程部在作工程项目时，对于供应商无法按图 纸的设计方案生产时，原则上不能让供应商随意更改，对于技术上要 让步接收的，应由质量管理部相关人员签字后方可接收，否则质量管 理部将无条件退货。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8113540941.html, 食品供应链的风险控制研究 作者：曾佑新张立波苗润青季楠 来源：《物流科技》2013年第05期 摘要：通过近期发生的食品安全事件，分析食品供应链的构成环节，归纳出每个环节可 能出现的风险以及所有环节的综合风险，并提出有针对性的控制措施，为食品行业中的实践操作提供借鉴和指导，以推进我国食品供应链的风险管理进程。 关键词：食品供应链；供应链风险；风险控制 中图分类号：F250 文献标识码：A 从“三鹿奶粉”、“黑心鸭蛋”、“有毒馒头”到2012年的“注胶虾”、“硫磺竹笋”、“皮鞋制奶”等等，我国食品安全事件频发，暴露了食品供应链的脆弱性，整个食品供应链上各企业的生产和发展受到了严重威胁。这些事件一次次的为我们敲响警钟，同时给我们带来了惨痛的教训，也让我们充分认识到食品供应链的重要性和进行食品供应链风险控制研究的必要性。目前国内学者对食品供应链风险的研究集中于风险识别和风险评估，且从宏观角度来识别风险种类较多，尽管都不同程度地提出相应的风险对策，但本文认为有必要从微观和宏观结合来分析食品供应链中的各环节风险和综合风险，避免仅片面宏观分析，并且提出有针对性的对策和建议对风险进行控制，以推进我国食品供应链的风险控制研究进程。 1 食品供应链相关概念回顾 食品供应链是从食品的初级供应商到消费者各环节的经济利益主体所组成的自上而下的供需网络，其中经济利益主体包括食品原料供应商、食品加工生产商、食品分销商、食品零售商和消费者。食品供应链通过商流、物流、信息流和资金流的高效流通，尽量以最低的食品供应链成本来满足消费者的需求，最终实现食品供应链的整体利益。 随着经济的快速发展，食品供应链的结构也越来越复杂，相应的食品供应链中的风险问题也更加凸显，对食品供应链的风险控制进行深入探索也就显得越来越重要。国内学者也对食品供应链风险控制问题进行了大量相关研究：斯樊锋（2005）针对当时中国食品供应链中存在的主要问题，指出了如何把供应链思想应用于食品供应链[1]；杨波（2008）根据食品行业的特 殊性，总结出食品行业供应链中的常见风险为质量风险、市场风险和物流风险，并且针对不同的风险提出了相应的防范和处理措施[2]；徐琪（2011）基于食品供应链风险评价指标体系， 建立了模糊评价模型，并运用该模型对食品供应链风险进行综合评估，以期达到规避或消除风险的目的[3]；罗爱学（2011）指出了食品供应链中存在的食品供需安全风险、食品质量安全 风险、食品供应链可持续发展风险，针对各种风险的特点提出了相应的对策和防范措施，以期能够加强和改善我国的食品供应链风险管理[4]；易正兰（2007）论述了食品供应链管理的必 要性，并结合食品供应链设计的基本要求、我国食品供应链的特性分析和食品供应链的优化管
供应链管理中的风险及应 对 Prepared on 22 November 2020
分析的方向：供应链管理的风险及应对 专业：信息管理与信息系统 班级：1202 姓名：王健 学号： 所在院系：商学院
供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。5)，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另
质量管理浅谈 2015年不平凡的一年，随着大国的崛起带来的出口机遇和内销的激烈竞争，新一轮的经济考验随着人民币的贬值和美联储加息的推迟接踵而至，使如何改善质量、降低成本、精益生产和增进客户满意度成为中国制造商当前的主要目标。 针对上述问题，6sigema中“零缺陷”慨念为制造商带来了希望，其目的就是让企业在每一项产品，供应链采购到制造输出的流程和销售市场服务方面的误差达到“零缺陷”，即确保100%合格。 在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。 在我们实际工作中, 上个世纪我们知道的top500强企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个两三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。 外购质量部和供应采购在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。 质量是有成本的，今天在这里我们主要谈一下供应商控制目的之一--------成本控制 a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个挂镀过的铜嵌件跟一个滚镀 过的铜嵌件产品在表面上除了亮度外，看起来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。 b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空（例如：国标59铜材质和58铜材质设计的产品）。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。 c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。 d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。 质量管理作为一种文化和理念正渗透到企业活动的各个方面在供应链环境下。产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。 外购质量部 2015.08.14
文章编号:1001-4098(2006)03-0001-07 供应链风险管理研究进展的综述与分析 周艳菊1,2,邱莞华1,王宗润2 (1.北京航空航天大学经济管理学院,北京 100083; 2.中南大学商学院,湖南长沙 410083) 摘 要:随着供应链中断事件的频繁发生及其严重后果,供应链风险管理目前成为供应链研究的一个重要方向,文章评述了供应链在风险识别、风险评估和风险管理过程的国内外研究成果,指出应加强对供应链网络风险的识别研究,定量化的风险评估研究,动态环境下具有反馈机制的风险管理过程研究等,最后给出了未来的研究展望。 关键词:供应链管理;风险识别;风险评估;风险管理过程 中图分类号:F253 文献标识码:A 1 引言 2005年初“苏丹红”事件震惊全中国,除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外,以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商都遭受不同程度的损失,如肯德基中国1200家店在这一事件中4天至少损失进帐2600万元;亨氏美味源(广州)食品公司损失1460余万,用于缴纳行政罚没款、产品损失、利润损失、退还消费者货款、处理费等其他费;湖南辣椒类产品在中国市场的销售额下跌了四成左右。这种多米诺骨牌效应,以“管理”的术语来诠释即为供应链的“脆弱性”(V ulnerability)。所谓脆弱性,P ater(2001)将其分为内部和外部两种。内部脆弱性是企业内部供应链缺乏敏捷性(A g ility)的结果;外部脆弱性则主要受两个因素影响:资源和运输的复杂性;需求和预测的不确定性。而“敏捷性”为一个组织在一个持续变化、不可预测的商业环境中的生存能力。 环顾全球,许多供应链故障的发生是因为供应和需求的中断,如第三方干涉、罢工、自然灾害、人为错误、客户消费习惯的改变、技术失败、财务困境等。例如,2001年,因为“点co m”(dot-com)的破灭,网络电子设备的销售大幅降低,导致其原材料和在制品库存大量堆积在合同制造商处。其中,思科系统公司透露了一笔22.5亿美元的库存销账,这一期间它的股票价格下跌6%(Barr ett2001)。此外,还有2000年3月,位于新墨西哥州L os A lamos地区的诺基亚和爱立信的手机芯片供应商——飞利浦电子半导体工厂的大火;2001年的美加边境因“911”恐怖袭击关闭(致使福特公司不能及时从其加拿大的供应商那里得到足够的零部件而不得不关闭它的5个工厂);2003年的伊拉克战争(石油价格大幅上涨),SA RS危机等等。 除了这些广为人知的负面事件,还有一些事件,因为它们在供应链里只是引起了一些小摩擦,缺乏戏剧性而很少被注意到。例如,随着对外包依赖程度的增加,网络和电子数据交换(EDI)的连接失败可能引起企业获取原料、部件,以及生产时间的延迟;或者由于关税表格的错误填制,货物包装缺陷所产生的交货延迟;或者因为气候问题导致产品的损坏,无法履行交货任务等。因为这些事件很频繁,供应链的计划者倾向于将其内在化为“经营企业的成本”(Stauffer,2003)。但是他们应该区分经营成本和和因风险所导致的成本,不应该将经营的可变性视为不可避免性。事实上,企业可以以很小的代价轻松地降低这些事件发生的频率和严重性,但如果忽视,将引起不同程度甚至难以估量的损失。 另外,企业的战略和战术决策决定了它能在多大程度上减轻或者加重企业风险事件的影响。例如N ewman (1989),W aters-Fuller(1995),Coleman(1998),A ichlmay r (2001)都认为,虽然准时生产制(Just-in-T im e)和单独外 第24卷第3期(总第147期) 系 统 工 程V ol.24,No.3 2006年3月 Systems Engineering M ar.,2006 收稿日期:2006-01-19 基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372011);高校博士点专项科研基金资助项目(20030006009) 作者简介:周艳菊(1972-),女,湖南湘潭人,中南大学商学院讲师,北京航空航天大学经济管理学院博士研究生,研究方向:供应链管理;邱莞华(1946-),北京航空航天大学经济管理学院教授,博士生导师,研究方向:决策理论,风险管理;王宗润(1973-),中南大学商学院副教授,博士,研究方向:金融工程,风险管理。
供应商质量管理体系评估标准1 供应商质量管理体系评估标准 1、目的：识别供应商质量风险，并进行分级，根据供应商质量风险等级大小，管理供应商，重点是强化对高风险度的供应商管理。 2、定义：供应商质量风险等级分为A/B/C/D四等。A-风险很小、B-风险小、C-风险中、D-风险大 3、适用范围：适用于某某医药公司所有合格供应商。 4、操作方法： （1）每年评定1次，每年1月份，由公司质量部按此标准进行初步评定，然后分别与相关部门进行评审确定，评审后将结果（包括不能达成共识的名单）一并提交公司总经理。 （2）总经理根据采购策略和相关政策等综合因素给予适当调整，然后发布，各单位要按照评定结果予以操作执行。 （3）一旦发布生效，则执行本管理制度。 （4）风险等级一旦评定，当年不得升级，当违反“批次质量表现无条件高压线”的G1款，则当年自动降为D级。 （5）每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果，升级只能一年升一级，不得越级提升，可越级降级。 （6）上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准，由质量部启动全面认证和评估，经过严格认证合格后才具备转级的必要
条件。 5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”两个维度分别评价，然后根据这两个维度评价结果进行综合评价，给出每个供应商风险等级A/B/C/D。上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准进行全面认证和评估，认证合格后方可转级。 ◆非合格供应商质量风险等级自然为D。 ◆当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C。 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价 5.1.2 质量体系总体标准： 质量保证体系评价分为A/B/C/D四级：A--优秀、B-良好、C-一般、D-很差。根据前面分项评价结果，按以下标准给出质量保证体系总体评价结果。总体评价标准如下：（1）只要有一项为D，则质量体系总体评价为D （2）在没有D项情况下，有二项为C，则质量体系总体评价为C （3）在没有C、D项情况下，有三项为A，则质量体系总体评价为A （4）除了上述情况，则质量体系总体评价为B 5.2 质量表现评价： 首先根据供应商一年期间4个季度的质量等级评定结果进行评定，然后根
第一章风险识别 1、风险定义：不希望得结果发生得概率 2、危险：可以定义为“一切潜在伤害得来源”或者威胁得来源、 3、固有风险：就是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生得暴露 4、残余风险：就是指在对固有风险采取控制与减轻措施之后仍旧残留得风险水平 5、风险偏好：组织愿意承受风险得大小 6、风险管理：可以应对不确定性，采取合理优化得措施，以取得更大利益 7、风险得后果包括：（1）正面后果，积极结果得不确定性，结果比预期 得好；（2）负面后果：负面结果得不确定性。 8、负面后果包括：（1）直接损失：直接来自风险得损失；（2）间接损失：声誉与商誉等后果性损失。 9、关键得损失种类：见下表 损失影响减轻措施示例 财务得（如事件造成汇率丢失、 利润损失、XX、资产损 失） 财务损失；利润率下降；生存能力下降； 投资损失 保险；财务控制；财务管理；XX 信誉得（如源于违法得或不道 XX贸易、雇佣以及环境实践、 资产损失） 吸引xx 员工与供应商能力下降；失去
投资者得支持；失去商誉与影响力；商标 权益得贬值；xx 积极主动得问题管理；危机管理计划；道 德与质量政策与政策监督与检查；供应商 监督与管理 10、有效风险管理得益处：（1）降低成本或将不利因素最小化；（2）避免生产与收入流得中断；（3）减轻供应链脆弱 性，保障供应安全；（4）保护市场份额；（5）提高企业与供应链弹性，促进业务持续性，支持灾难恢复；（6）保护关 键人力资源免受伤害、苦难、不安全与贫困；（7）吸纳高素质员工、供应商与风险伙伴；（8）帮助管理者成功应对风 险；（9）提高制定战略、政策与决策得水平；（10）促进组织与供应链合作；（11）提高利益相关者得信心与满意度。 11、外部风险：在组织外部环境中产生得风险。外部环境：市场与社会环境，包括行业结构、国家经济、法律、政治、文 化、自然资源。 12、STEEPLE模型：（1）社会文化因素S:变化就是如何影响客户、供应 商或其她利益相关者得需求或期望得；（2）技术 因素T:就是否存在发展机会或者过时得风险；（3）经济因素E:变化就 是如何影响产品需求与输入供应及成本得；（4）环 境因素E:哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力与信誉风险； （5）政治因素P:政策或供应变化得可能含 义就是什么；（6）法律因素L:组织为了做到合规，需要如何适应政策与惯例；（7）道德因素E:哪些问题会造成市场压 力或信誉风险
咖啡供应链及其风险管 理研究 The document was finally revised on 2021
咖啡供应链及其风险管理研究 咖啡供应链及其风险管理研究 摘要：咖啡供应链以贸易商、生产商和零售商为核心环节，占据咖啡供应链上收益的大部分，而咖啡种植农户面临咖啡供应链最大的风险，却占最小的收益。咖啡供应链要长久稳定的发展，就必须考虑以整体的角度思考供应链风险，由咖啡供应链上的核心企业对供应链的风险进行整体思考和有效利用各种工具进行管理。 关键词：咖啡供应链；核心企业；风险管理 1 咖啡供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链[1]。 咖啡供应链由咖啡种植者、收购商、贸易商、烘焙商、零售商几个环节构成。目前世界上有76个国家栽培咖啡，咖啡种植的产区主要位于拉丁美洲、非洲和亚洲。其中，巴西的咖啡产量占到全球咖啡产量的1/3，其次是哥伦比亚、越南、印尼等国。咖啡树从播种、种植、幼苗到长成成木，前后约需4到5年的时间，大概会在第3年结子，其经济寿命约在30年左右。一棵咖啡树每年约可结果3～5公斤咖啡果实。每年的10月到次年的4月是咖啡豆成熟的季节。在南半球则为每年的5月至8月。咖啡的种植需要良好的气候、海拔、温度和水分等条件，霜冻、干旱、洪涝等不良天气会对咖啡的种植收获产生巨大的影响。咖啡收获后，经过水洗、去皮、发酵、烘焙、冷却等工序之后，包装进入流通环节。经过咖啡拼配、碾磨、冲泡等工序后进入零售环节与终端消费。在整个种植、加工、生产、分销、零售环节，咖啡的价值在不断的增值。据统计，1千克咖啡在生产国卖元人民币，运到美国磨成粉后零售价是
浅析采购质量管理对企业的作用 郑武 (福建捷联电子有限公司供应商品保部福建福州) [摘要] 质量是当下微利时代，企业竞争的有利武器，以低价优质赢取企业的市场美誉度以及客户的忠诚度，可使企业立于不败之地。零部件做为产品的关键组成部份，是产品质量的源头；采用先进的采购质量管理方法，选择合适的供应商，通过对其进行严格的过程管控与来料监控，层层预防不良产生，道道拦截不良流出，并与供应商联动对品质波动做出实时反应，以提高最终产品质量。起到减少管理费用、降低检验费用、提高生产效率，最终赢取客户的忠诚度，以及企业产品的美誉度的作用。 [关键词] 采购质量质量管理供应商选择供应商管理供应商质量管理
目录 引言 ------------------------------------------------------------------- 1 一、采购质量管理概述 ---------------------------------------------------- 2 (一)采购质量管理的定义------------------------------------------------- 2 1、质量-------------------------------------------------------------- 2 2、采购质量---------------------------------------------------------- 2 3、采购质量管理------------------------------------------------------ 2 (二)采购质量管理的重要性----------------------------------------------- 2 (三)采购质量管理的作用------------------------------------------------- 3 1、减少管理费用------------------------------------------------------ 3 2、降低检验费用------------------------------------------------------ 3 3、提高生产效率------------------------------------------------------ 3 4、留住客户并建立客户忠诚度------------------------------------------ 3 二、供应商质量认证和评估 ------------------------------------------------ 4 (一)新供应商书面评估--------------------------------------------------- 4 1、书面评估的定义---------------------------------------------------- 4 2、书面评估的目的---------------------------------------------------- 4 3、书面评估的内容---------------------------------------------------- 4 (二)样品验证----------------------------------------------------------- 5 1、提交样品能力验证-------------------------------------------------- 5 2、测试、组装验证---------------------------------------------------- 5 (三)现场评鉴----------------------------------------------------------- 5 1、制程品质审核(QPA) ------------------------------------------------- 6 2、质量体系审核(QSA) ------------------------------------------------- 6 3、消防审核---------------------------------------------------------- 6 (四)合同签订----------------------------------------------------------- 6 三、供应商生产过程质量管理 ---------------------------------------------- 7
目录 06 一、目的、范围、引用标准和术语、定义 1、目的 2、范围 3、引用标准 4、术语和定义 07 二、供应链管理体系 1、供应链结构示意图 2、供应链质量管理示意图 3、供应链管理体系总要求 4、文件和记录要求 5、相关文件和体系 08 三、供应商管理职责 1、供应商管理的职责 09四、供应商管理总要求 1、供应商要求 2、采购与供应要求 3、关键点控制 10 五、供应商评选 1、供应商调查 2、供应商评估 3、供应商考查 4、供应商评定
5、供应商评定原则 11 六、供应过程管理 1、验收 2、验收标准 3、供应活动不符合处理 4、供应活动不符合溯源与抱怨12 七、供应商评价 1、供应商质量档案 2、供应商综合评价 3、供应商关系管理 13八、其他 1、附件 2、案例 一、目的、范围、引用标准和术语、定义
1、目的 执行供应链管理，提高企业竞争力；获取柔性及渗透性的市场；获得高用户服务水平；通过降低库存、提升企业制成能力提高企业运作效率，达到成本和服务之间的有效平衡，实现企业价值的最大化 2、范围 处在X公司供应链的物料提供、技术支持与服务提供、仓储与物流的供应商 3、引用标准 A、ISO 9001:2000 B、HACCP 荷兰RVA 3rd C、相关法律法规 D、供应链管理、价值链分析 4、术语和定义 以下术语和定义适用本手册 A、供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值 B、供应链管理即这条功能网链的管理，使其符合要求 C、供应商管理即处在X公司供应链和潜在供应商的管理，使其符合要求 D、物料提供供应商是指X公司指定的原材料、辅料提供商，如原料
咖啡供应链及其风险管理研究 咖啡供应链及其风险管理研究 摘要：咖啡供应链以贸易商、生产商和零售商为核心环节，占据咖啡供应链上收益的大部分，而咖啡种植农户面临咖啡供应链最大的风险，却占最小的收益。咖啡供应链要长久稳定的发展，就必须考虑以整体的角度思考供应链风险，由咖啡供应链上的核心企业对供应链的风险进行整体思考和有效利用各种工具进行管理。 关键词：咖啡供应链；核心企业；风险管理 1 咖啡供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链[1]。 咖啡供应链由咖啡种植者、收购商、贸易商、烘焙商、零售商几个环节构成。目前世界上有76个国家栽培咖啡，咖啡种植的产区主要位于拉丁美洲、非洲和亚洲。其中，巴西的咖啡产量占到全球咖啡产量的1/3，其次是哥伦比亚、越南、印尼等国。咖啡树从播种、种植、幼苗到长成成木，前后约需4到5年的时间，大概会在第3年结子，其经济寿命约在30年左右。一棵咖啡树每年约可结果3～5公斤咖啡果实。每年的10月到次年的4月是咖啡豆成熟的季节。在南半球则为每年的5月至8月。咖啡的种植需要良好的气候、海拔、温度和水分等条件，霜冻、干旱、洪涝等不良天气会对咖啡的种植收获产生巨大的影响。咖啡收获后，经过水洗、去皮、发酵、烘焙、冷却等工序之后，包装进入流通环节。经过咖啡拼配、碾磨、冲泡等工序后进入零售环节与终端消费。在整个种植、加工、生产、分销、零售环节，咖啡的价值在不断的增值。据统计，1千克咖啡在生产国卖19.5元人民币，运到美国磨成粉后零售价是120元每千克。1磅咖啡豆磨粉后能冲出78杯咖啡，以每杯售价最低为16元计算，终端零售环节每磅咖啡可卖出1248元。其中，咖啡果价值贡献仅占1.56%，经加工后的咖啡粉价值贡献为8.9%，最终的咖啡零售环节为最终产品创造的价值占90.38%[2]。可见，咖啡种植是咖啡供