岗位工资评估系数表
岗位层次分值区间层级岗位工资
标准
薪酬层级系
数
薪酬基本单元值(K) 备注
总监级（A）A1（97.8-100）10000 10
1000 A2（95.2-97.7）8800 8.8
A3（92.6-95.1）7600 7.6
A4（90-92.5）6400 6.4
A5（87.4-89.9）5200 5.2
A6（84.8-87.3）4000 4
经理级（B）B1(82.7-84.7) 5000 5
1000 B2(80-82.6) 4400 4.4
B3(77.4-79.9) 3800 3.8
B4(74.7-77.3) 3200 3.2
B5(72-74.6) 2600 2.6
B6(69.3-71.9) 2000 2
主管级（C）C1(66.2-69.2) 3900 3.9
1000 C2(62.4-66.1) 3500 3.5
C3(58.6-62.3) 3100 3.1
C4(54.8-58.5) 2700 2.7
C5(51-54.7) 2300 2.3
C6(47.2-50.9) 1900 1.9
C7(43.4-47.1) 1500 1.6
员工级(D) D1(40.2-43.3) 2100 2.1
1000 D2(36.1-40.1) 1800 1.8
D3(32-36) 1500 1.5
D4(27.9-31.9) 1200 1.2
D5(23.8-27.8) 900 0.9
D6(19.7-23.7) 600 0.6
D7(15.6-19.6) 300 0.3
按上表
员工级薪酬区间为：1300-3100，调薪幅度为300 主管级薪酬区间为：2500-4900，调薪幅度为400 经理级薪酬区间为：3000-6000，调薪幅度为600 总监级薪酬区间为：5000-10000，调薪幅度为1200
以下说法中错误的是（）。 收藏 A. 工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性 B. 评级人参与的程度对考评效果影响很大 C. 在工作考评中，评级人的某些特征会产生主观偏向，影响考评的结果 D. 采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确 回答错误！正确答案：D 试图从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，可用于多种职位类型的工作分析系统是（）。 收藏 A. 工作要素法 B. 职务分析问卷 C. 临界特质分析系统 D. 管理人员职务描述问卷 回答错误！正确答案：B 在工作分析时，有的岗位活动比较外显，以操作机械设备为主，这样的岗位宜采用（）进行工作分析。 收藏 A. 调查问卷法 B. 典型事件法 C. 现场观察法 D. 面谈法 回答错误！正确答案：C （）适用丁结构稳定的公司、实力单薄的小公司，以及缺乏时间和财力做规划工作的公司。 收藏 A. 岗位排列法
B. 岗位参照法 C. 要素计点法 D. 岗位分类法 回答错误！正确答案：A 职能工作分析方法（FJA）中，任务描述阶段的成果是（）：收藏 A. FJA职能等级表 B. FJA绩效要素表 C. FJA任务陈述表 D. FJA培训要素表 回答错误！正确答案：C 在进行劳动环境测定时，一般要求每个测定点至少测定（）次。收藏 A. 5 B. 1 C. 3 D. 4 回答错误！正确答案：A 组织的纵向结构指的是（）。 收藏 A. 部门结构 B. 职能结构 C. 职权结构 D.
层次结构
同一职系中职责繁简、难以、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为 收藏 A. 职位 B. 职系 C. 职务 D. 职级 回答错误！正确答案：D 岗位等级以（）为依据。 收藏 A. 市场调查的结果 B. 岗位评价的结果 C. 岗位分析的结果 D. 员工的技能水平 回答错误！正确答案：B MPDQ中以8个管理工作要素为评价维度，将目标岗位与参照岗位进行比较分析，然后利用6个管理评价要素评估该岗位的相对价值的报告是（）o 收藏 A. 群体岗位伤报告 B. 个体岗位价值报告 C. 管理工作描述报告 D. 管理岗位描述报告 回答错误！正确答案：B 下列方法中，届丁组织诊断方法的是（）。 收藏 A. 观察诊断法
仙睢分析m半怙》第o偉在线则试 OR位分祈与评隹9第门量在變圖试则钿M］： 59:28 等影时fl： L本卷询分加分. 2、答完题后?常一冗慕申击下而豹“交卷” J5S5c<.否册无法记录木试卷的稠. 3?左交誉之前要刷新卞网页?否则伽答題盜臬络幺袂活空. 第一題单项遶拄题(每题1另他) ［避免易工因为工作內容定义命帀产生掏卷和争垃的方总是 「人工作设计G B、工作分所 Cc.工作呻价C D.工作分娄 2、岗位评价計对凶是() &人工诈艮位5在职人员 「U工仙效「0、工作菽能 鼻MlWr的一般诙序不包］5() 介人栢岡昌T 广B、窗忡4类 「U成立貞位评价妥竝「D、信息哦采 爼往工作分析的荃本沆程牛，用书而形式表羽析结呆的阶啟是1 ) 「入准务莎段C B.实施罚段 Q G结?黒比成阶呂「X应用占反愎呀段 3 ()是岗位分类凶悄曲别划另结島 「A,正弍职匚合同T、临旳职工 a B、华东氐华1KX、华雨氏、华中区、华西区 「C.低还职称中级IF和决级职称「D.管理爻.钧色类?主产艾.各政是硏贺艾
第二题、多项选择题（毎题2分,5道题共10分） T工作分祈的原则包括（） ° A、茶抚原则 P B、动态原则 寤C、目的原则 I*7 D、参与原则 厂E、实用原则 2、工作分析的一般程序包括（） P上准备阶段 厂B、信息收集阶段 臣C、调查阶段 P D、形成阶段 巨E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果趣常包括（＞ ▽ A、岗位目的 厂乩岗位等级 P C、工作条件 寤D、任职资格 F E、工作隶属关系 4、劳动仲载委员合是由（）构成的。 r A、职工当爭人代茂匝B、劳动行政部门代表 Pc、同级工会代表 疋爪用人单位方面的代表 r氐仲栽委员会的办事机构 5、为了?使岗位工件丰富化，斋要考虑的因索有（） 破A、技能的多祥化匚B.任务的整体性厂C、任务的意冥正D、工作的自主性破E、工作的 反馈
附表一 : 岗位工资薪酬层级体系对应表 A 级（高层） B 级（中层） C 级（基层） D 级（业务层） 级 层 系 文员 /文秘 /司机 /仓管员 /检验员 / 总经理、副总经理、总监及 部门经理 /工程师 主任 /主管 / 技术、设计人员 /经理 试验员 /工艺员 /跟单员 / 销售员 / 次 级 数 高级技术人员） 助理 / 会计 / 网格技术 出纳 /其他业务员 /电工、机修 /门 卫 31 A8 13.0 13.0*1000=13000=9100+3900 30 A7 12.0 12.0*1000=12000=8400+3600 29 A6 11.0 11.0*1000=11000=7700+3300 28 A5 10.0 10.0*1000=10000=7000+3000 27 A4 9.0 9.00*1000=9000=6300+2700 26 A3 8.0 8.00*1000=8000=5600+2100 25 A2 7.00 7.00*1000=7000=4900+2100 24 A1 6.50 6.50*1000=6500=4550+1950 23 B6 6.00 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+1485 22 B5 5.50 5.50*1000=5500=3850+1650 5.20*900=4680=3276+1404 21 B4 5.00 5.00*900=4500=3150+1350 20 B3 4.80 4.80*900=4320=3024+1296 19 B2 4.60 4.60*900=4140=2898+1242 18 B1 4.40 4.40*900=3960=2772+1188 17 C6 4.20 4.20*900=3780=2646+1134 4.20*800=3360=2352+1008 16 C5 4.00 4.00*900=3600=2520+1080 4.00*800=3200=2240+960 15 C4 3.80 3.80*800=3040=2128+912 14 C3 3.60 3.60*800=2880=2016+864 13 C2 3.40 3.40*800=2720=1904+816 12 C1 3.20 3.20*800=2560=1792+768 3.20*800=2560=1792+768 11 D6 3.00 3.00*800=2400=1680+720 3.00*700=2100=1470+630 10 D5 2.80 2.80*800=2240=1560+672 2.80*700=1960=1372+588 9 D4 2.60 2.60*700=1820=1274+546 8 D3 2.40 2.40*700=1680=1176+504 7 D2 2.20 2.20*700=1540=1078+462 E 级（辅助层） 保洁 /宿舍管理员 /花木 /其 他临时工 /装卸工 2.40*700=1680=1176+504 2.20*600=1332=924+400
《职位分析与评估》第01 章在线测试第一题、单项选择题（每题 1 分，5道题共 5 分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是（B ）。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 3、关于岗位评价说法错误的是（ B）。 A、评价结果与任职者无关 B、岗位评价的结果和薪酬挂钩 C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中 D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 4、工作分析的结果形成阶段不包括（）。 A、工作说明书的调整 B、任何资格条件的说明 C、工作说明书的编写 D、工作信息的调查 5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。 A、正式职工、合同工、临时职工 B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区 C、低级职称、中级职称、高级职称 D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10 分） 1、对工作说明书编写要求表述正确的是（） A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语 B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释 C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词 D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细 E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏 2、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段 D、形成阶段 E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 4、劳动仲裁委员会是由（）构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表
某三甲医院案例：绩效工资分配办法(薪酬权重系数) 国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革，事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下： 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二） 二、临床科主任年薪设计 年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。
调整工资系数的请示 下面请看我给大家整理收集的调整工资系数的请示，仅供参考。 调整工资系数的请示1 内江市xxxxx公司： 近年来，安装公司工程业务量逐年增加，为了尽快地适应公司市场化改革的推进步伐，更科学、有效地提升职工工作积极性、建立更公平的薪酬体系并倾向于项目化管理模式，重点体现多劳多得、按工作量比列分配、同时又稳定职工队伍的原则，现将职工工资方案说明如下。 一、制订本方案的基本思路 以提高企业经济效益为中心，将职工收入与企业经济效益相挂钩，在进一步强化项目管理模式的基础上，实行现有工资分配模式。即随着公司工程量的增加和经济效益的提高，按现有工程量计算提成;对计件工资部份，另开具劳务发票进行支付(4.5﹪的税费)，其金额不计入总公司工资总额内，从而节约出总公司的工资总额;同时将基本工资部分纳入绩效考核，严格按考核结果进行发放。 二、现执行工资实际支出与定额标准比较 根据xx省建设工程工程量清单计价定额标准，建安企业人工费占工程造价的15-20%属于合理范围。依据我司今年1-8月3000万元总产值计提15%(按最低占比)计算，安装公司人工费合理支出应为450万元;而安装公司1-8月的工资实际支出为252万元(其中在岗人员人工费开支233.6万元、退休人员18.40万元、含计提的各种预留金部分，辅助用工开支82.7
万元，两项共计金额334.7万元。比定额标准少支出115.3万元 (450-334.7=115.3)。 现依据反推法对两者的占比比较如下： 根据以上综合比较，安装公司现人工费支出占比为10.54%-11.15%之间，不仅低于15%的最低定额人工费，还节约开支115.30万元。并未超出xx省建设工程工程量清单计价定额人工费标准。 三、新方案中职工工资组成、分配及考核方式 (一)职工工资组成及内容 1、职工收入组成：基础工资+绩效工资+计件工资。其中：基础工资=技能工资+年功工资+合同制津贴; 绩效工资=岗位工资。 (二)职工工资分配形式 1、安装施工人员：月薪加计件提成 (1)提成标准按20xx安装定额工程人工费的18.26%计提;PPR、 PE(DN63以上，含DN 63)管道的安装按20xx安装补充定额工程人工费的40%计提(包括配合施工的辅助人工工资在内)，对高层建筑室内管道安装的高层建筑增加费及室内管道的超高安装的人工费调整按工程量的85%进行计取，人工费按照安装人工费的17%进行调整， 不另外补贴辅助工费用;高层建筑室内管道井安装的人工费按照安装人工费的30%进行提取。 (2)零星的私人户安装按每组(2人一组)30元/户支付。 (3) DN100以上铸管管道安装按20xx市政定额工程人工费的18.26%计提，DN100-DN200(每安装100米补助2个辅助工)，DN300(每安装100
《职位分析与评估》第01章在线测试 《职位分析与评估》第01章在线测试剩余时间：56:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是( )。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价针对的是（） A、工作岗位 B、在职人员 C、工作绩效 D、工作技能 3、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 4、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是( )。 A、技能 B、学历 C、知识 D、责任 5、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（） A、准备阶段 B、实施阶段 C、结果形成阶段 D、应用与反馈阶段 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段
D、形成阶段 E、应用反馈阶段 2、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 3、劳动仲裁委员会是由( )构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表 E、仲裁委员会的办事机构 4、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（） A、技能的多样化 B、任务的整体性 C、任务的意义 D、工作的自主性 E、工作的反馈 5、岗位评价的一般程序是（） A、信息收集 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会
校园招聘：实习期间 获得博士学位的研究生，对应十二职等、工资级别为51级； 获得硕士学位的研究生，对应十二职等、工资级别为52级； 获得双学士学位的大学本科毕业生、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，对应十二职等、工资级别为53级； 大学本科毕业生，对应十二职等、工资级别为54级； 大学专科毕业生，对应十二职等、工资级别为55级； 中专毕业生及以下文化程度的，对应十二职等、工资级别为56级。 定向招聘：实习期间 （1）获得硕士学位的研究生，对应十五职等、工资级别为69级； （2）获得双学士的大学本科毕业生、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，对应十五职等、工资级别为70级； （3）全日制大学本科毕业生，对应十五职等、工资级别为71级； （4）全日制大学专科毕业生及非全日制大学本科毕业生，对应十五职等、工资级别为72级； 校园招聘，转正后获得博士学位的研究生，对应十职等、工资级别为41级； 获得硕士学位的研究生，对应十一职等、工资级别为45级； 获得双学士学位的大学本科毕业生、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，对应十一职等、工资级别为46级； 大学本科毕业生，对应十一职等、工资级别为49级； 大学专科毕业生，对应十二职等、工资级别为51级； 中专毕业生及以下文化程度的，对应十二职等、工资级别为53级。 定向招聘：转正后 （1）获得硕士学位的研究生，对应十四职等、工资级别为61级； （2）获得双学士的大学本科毕业生、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，对应十四职等、工资级别为62级； （3）全日制大学本科毕业生，对应十四职等、工资级别为65级； （4）全日制大学专科毕业生及非全日制大学本科毕业生，对应十五职等、工资级别为68级基本工资是有差异的，但是绩效和福利是一样的。江苏分行各分行基本工资情况南京1950 ,无锡常州1900 ,南通镇江1800 ,扬州泰州1700,其他地区都是1500。个人的基本工资算法为基本工资*薪点。如果你所在市的基本工工资为1900，薪点为0.93，那么你个人的基本工资就为：1900*0.93=1767. 员工内部等级表 岗位职务等级专业技术级别 工资 级别 薪 点 七职等专业技术四级17 2.73
如何确定工资系数 如何确定这个工资系数 按照公司职务来定岗，公司将全部职位划分一定的等级(一般领导的等级较高，相应系数也高，以保证领导的工资要 比干活的人的工资高)，可以是好几个职位归到同一个等级里，同一等级岗位工资的岗位系数相同(一般对于比较关键岗位、 人数较多的岗位系数定为1，再低的可以定为1以下0以 上)。工资主要有两大部分，基本工资+奖金，岗位系数是对基本工资和奖金都相乘的，一般基本工资基数是固定值，奖金基数是按公司效益等各方面综合核算的。薪金除了基本工资和奖金外还有其它一些东西，如：技术津贴、节假日加班工资、工龄工资、休假工资、出差补助等。当月薪金=基本工资基 数×岗位系数+奖金基数×岗位系数+其它工资部分-工资扣除 部分。其中扣除部分有公积金、养老金、个税、罚款及其它。 工资系数是指实行岗位工资的企业，岗位工资根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件四要素确定岗位级别，体现不同岗位(职务)之间劳动差别的工资单元。 工资系数是指实行岗位工资的企业，岗位工资根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件四要素确定岗位级别，体现不同岗位(职务)之间劳动差别的工资单元。岗位工资标准不再以固定金额表示，而是用系数表示，系数值取决于被聘人员所在岗位的岗位系数和被聘人员潜在技术因素等附加系数。 最好事先设置规范的部门考核表，如若没有，那么考核期末只能是主观评价;如若实在没有条件或者能力达到，也要约 定部门的几个关键指标，最后进行评价得分;员工的考核表不
一定都一一设置 当然，有些岗位系数，比如研发中有些项目是比较难的情况下，可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度，最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数 考核系数主要用来核算绩效工资，一般公司经营系数用来核算员工的年度绩效工资，为了让员工关注团队的效益，员工的绩效工资最好与部门的绩效系数挂钩。 员工年度绩效工资=公司经营系数×部门考核系数×员工绩效工资基数×员工考核系数 为了避免绩效工资超支，也可以引入奖金包的概念。 这个系数值在一定程度上是取决于被聘人员所在的岗位的岗位系数和被聘人员潜在技术因素等附加系数，因为这个还是有一定的影响的，在上文这个也是有一定的提及到。如果你的情况比较复杂，也提供律师在线咨询服务，欢迎您进行法律咨询。
宝恒通实业有限公司岗位评估办法 一、对公司的影响（50% ， 50分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1 、基本影响（ 60% ，30 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”什么程度。“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（ 60% ， 18 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B 、成本（费用）（40% ， 12 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码级别内容分值1级无直接的影响后勤人员0.8 2级关系到某个地区的局部收入业务员客服专员操作 员 3 收入 级关系到一个项目的局部或某个地区的收入业务经理 3 客服经理操作经理 6.8（ 18分） 4级关系到某个区域或某个项目的收入分公司经理10.5 5级关系到某几个区域或项目的收入副总15 6级关系到全局的收入总经理18 1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 1.7项目或领域的成本专员 2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 4.2响某个领域的成本主管小部门经理 费用成本 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 （ 12分）3级7.5 域的成本后勤部门经理 4级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 10成本营运中心经理 5级关系到全局成本总经理12
2 、成长促进（ 40% ，20 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为五级，无贡献为0 。 成长促进要素分值表 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 项目的某个领子战略多个子整体战 成长促局部贡域的多贡献战略贡略贡献 献专员个项目第一负献副总经理 进要素 贡献责人总经理 小部门 经理和 主管 加分值 3.88.81517.520 二、解决问题（权重 20% ， 20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1级—问题已经确定 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程 是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断 3级—问题需要深入研究确定 需要结局工作中不单一的问题，要从其他方面入手解决，没有固定的解决方式，需要相关的经验以及大量的数据分析讨论后判断，例如下：市场策划 4级—问题判断有一定明确概率： 解决的问题不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干 个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有
?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) 工作分析
第一章工作分析概述 1、工作分析的概念 ⑴工作有狭义和广义之分，狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务task. 广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。 工作的特点：①工作是组织的细胞 ②工作是责任和权利的统一体。完成任务是履行组织所赋予的职责，而权利是履行职责的组织保障 ③工作是同类职位的总称 ④工作是人与组织之间的桥梁 工作分析的含义： 工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 ⑵工作说明书一般由两部分组成：工作描述与工作规范 工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任，可称为TRDs 工作规范是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs 工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。 2、与工作分析相关的基本术语 ①微动作：指涉及基本的动作 ②要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素 ③任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。任务是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 ④职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ⑤职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。 ⑥职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合，又称岗位。 ⑦工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。（同一职务，多个职位） ⑧工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如：销售类工作族 ⑨职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如：教师职业 ⑩职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系，反映了工作分析活动的基本思路和框架。 3、工作分析的作用与意义 工作分析在战略与组织管理中的作用： ①实现战略传导。通过工作分析，可以明确组织中每个工作职位设置的目的，从而找到每个工作如何为整个组织 创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略目标的实现能够得以落实。 ②明确工作边界。通过工作分析，可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠。从而尽 可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿，并且防止工作之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 ③提高流程效率。通过工作分析，可以理顺工作与其流程上下游环节的关系，明确工作在流程中的角色与权限， 消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象，从而有效提高组织的流程效率。 ④实现权责对等。通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在工作 层面上实现权责一致。
公司工资管理制度 一.总则 第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司全体员工（试用工和临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。 二. 工资结构 第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。 第四条工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、误餐补贴、交通补贴。 第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占60％。 第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－40％。 第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。 第八条员工工资扣除项目包括：缺勤、扣款（借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。 三. 工资系列 第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。 第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。 第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。 第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。 第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。 第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。 第十五条员工工资系列适用范围详见下表1：表1工资系列适用范围工资系列适用范围管理层系列1.总经理 2.副总经理职能管理系列办公室、人力资源部、财务部、生产部、质管部、物流管理部所有员工项目管理系列各项目经理及项目部成员生产系列生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工营销系列销售部销售人员（各项目部销售人员可参照执行） 四. 工资计算方法 第十六条工资计算公式：应发工资=固定工资 +绩效工资实发工资=应发工资－扣除项目固定工资=工资总额×40％绩效工资=工资总额×60％×绩效工资计发系数（0-1） 第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2。表2：绩效工资确定方法考核成绩绩效工资计发系数绩效工资发放数额90（含）--100分≤1绩效工资×计发系数80（含）--90分≤0.8绩效工资×计发系数60（含）--80分≤0.5绩效工资×计发系数60分以下≤0.3绩效工资×计发系数 不过最好还是根据你们公司的实际情况来定标准
岗位绩效系数1.2工资怎么算 绩效系数根据所有员工可能得的绩效分数的分布转化来的。有多种方法。 你说的固定的1.2,1.0,0.8是采用强制分布法进行确定的。如将所有的的得分划分区间，转为系数，这个系数是人为定的，不是自 动折算的。如绩效满分100分，120分及以上的系数为1.2,100-120 之间为1.0,等。 一种是100分制得分直接除以100转为绩效系数。 还有一种是最简单的评ABCDE等，直接转化成系数 绩效工资核算系数可以根据实际情况设定，没有严格限制的。一般设置为1.2-1.3 “员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案 上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理，下 面简要做一分析： 2、绩效系数不同设计方法的比较。 1)相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市 场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作 目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原 来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个 人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额 完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则
分配情况与传统的按业绩分配(典型的实践模式比如无差别的计件工 资制、提成工资制)就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协 力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持 甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。 2)加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个 人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但 是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企 业(或分公司、事业部)绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的 权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面 在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于 制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据 实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报 酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然 是公平的(符合“公平原理”的精神)，而采取连乘法计算绩效系数 则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看， 并不是十分的公平的。 综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发 展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得 进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化;而加权法比较温和，在 适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所 熟知的公平原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角 度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对 比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。 达成目标 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程， 体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩
解读岗位分析和评价 岗位分析和评价是在社会化大生产背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论的诞生和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。 岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理理论。 科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是岗位分析技术综合运用的结果，其理论形成的过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。 表1-1 科学管理理论内容与岗位分析的关系 序号科学管理理论主要内容岗位分析成果应用举例 1 工作定额原理岗位说明书中的业绩标准 2 选拔一流工人人力资源招聘、甄选与配置 3 标准化原理员工培训 4 计件工资制薪酬管理与激励机制 5 计划职能与执行职能分离工作流程设计与优化 6 职能工长制组织结构设计与优化 7 管理控制例外原则分权、授权与管理权限设定 8 劳资双方合作精神企业文化建设 此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）在泰勒的研究基础上发明了“动素”的概念，将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析做出了重要贡献。 泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。 从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，
附表一: 岗位工资薪酬层级体系对应表 页脚内容
说明： 1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小） 2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。各层级须明确划分，清晰明了。 页脚内容
3、公司管理层岗位工资分层定级，共分31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。 4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确)；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。具体参照评估说明. 5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。中层管理人员以上，由董事长审批。 6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。 7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%，考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。 8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。 9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。 10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。 11、A级与B级岗位人员应实行年薪制，并确定年薪的基本额度与级别，年终进行统一考评。 页脚内容
确定岗位之间差别的三种简易方法 总体方法概述说明： 依据对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别之间的差距是一种通常采用方法，但这样做一般费时、费力，有些咨询项目限于时间和客户的要求难以实施，因此咨询师们希望能找到一些简易的方法来进行处理。 结合多个项目的实施中，我们总结出了三种量化岗位级别差距的简易方法，即：直线法、二次曲线拟合法和海氏曲线拟合法，三种方法宗旨是如何在确定了岗位最高层级与最低层级的级差倍数基础上，如何确定中间岗位层级的级差倍数，并从管理学的观点给出合理的解释。
创新背景和创新方法应用领域说明： 创新背景：在进行长沙建机院员工持股方案时，企业的决策者根据自己公司的情况大体确定了一个最高、中间、最低三个层级的持股比例关系，但是没有科学依据，需要咨询公司利用某种确定岗位级差的工具来拟和并解释这一结果，正是基于这一背景，提出了三种方法来在解决这一问题。 应用领域：需要按岗位层级大致确定某一比例关系，但又无法对各岗位的评价因素进行评分来量化岗位级别的场合。
确定岗位之间差别的三种简易方法 一、直线法 1、使用方法 使用直线法确定岗位级别之间的差距时，根据对员工岗位级别划分的层数，最低一级系数可取为1，其他各级系数可按等差数列确定，如确定为2、4、6、8、10等，形成y＝ax＋b的直线形式。 在使用直线法确定岗位级别的系数时，应按以下三个步骤顺序进行： （1）、确定最高级和最低级之间的差距倍数。 在具体使用时岗位的最高级一般为企业的法人代表（董事长），岗位的最低级为普通员工，根据确定这一差别的最终目的，经过和咨询项目客户方的关键人物（甚至是董事长本人）的充分沟通，应首先在岗位最高级和最低级之间的差距倍数上达成共识。 （2）、确定岗位层级数。 在确定岗位层级数时，如咨询客户已有现成的薪酬体系，可参照其岗位工资来划分岗位层级，如客户的岗位层级过多（8级以上）可将其中层以及员工层分别单独做适当合，将最终的岗位层级确定为6级左右，同时如果咨询项目的目的是要突出对科技人员和营销人员的重视，还可将科技人员及营销人员分别按技术系列和营销系列单独划分，然后与管理系列进行对比来确定岗位层级。 如无法依据岗位工资或工资收入划分岗位层级，可参照岗位重要性进行划分，例如按照一级部门正职、一级部门副职、二级部门正职、二级部门副职的思路进行层级划分。 不论采用何种办法，岗位层级数最好控制在6级左右，不宜过多。 （3）、确定岗位级别系数。 根据所确定的岗位最高和最低之间的差距倍数以及岗位层级数，选用等差数列确定各岗位的级别系数。在具体选用时在较低层级之间可采用较小的等差数
某三甲医院案例：绩效工资分配办法（薪酬权重系数） 国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革，事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下： 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二） 二、临床科主任年薪设计 年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。
薪酬管理规定 附录三 浮动工资计算及 奖金分配办法与系数 奖金系数计算办法 设计部门奖金分配 1． 设计部门奖金包括：项目奖金和年效益奖金； 2． 所长及其它所领导参与所内的奖金分配，不参与中层管理部门的奖金分配； 3．专业间分配比例由院另行制定； 4．参照院的指导原则，各所制定本所的所领导层，专业负责人和审核人的项目提成比例； 5．项目设计奖金的发放总额和存留数额由各所自行确定； 6．所长负责所内的奖金发放，专业负责人负责某次设计项目的专业内发放； 7．项目奖金的计算办法： 1）设总的项目奖金 = 院分给各所的项目设计费总额×设总分配系数×设总项目考评分 /80 2）专业负责人、专业组员的项目奖金： 若 A 所参与某项目的某专业设计人员共 m 人，其中专业负责人 1 人，专业审核 1 人，其 他设计人员 m-2 人，项目绩效考评分为Ji （i 从 3 到 m ，0≤Ji≤100）。所内分配给该 专业的项目奖金总额为 T 。 专业负责人的项目奖金 B 专 = T 专业负责人系数项目绩效考评分 80 广西建筑综合设计研究院 其他设计人员的项目奖金总额 T'= T – B 专 – B 审 则设计人员 i 的项目奖金计算： T Ji m Ji i =3 专业审核人的项目奖金 岗位薪酬点数 100 所在岗位的浮动系数 员工基本工资 岗位基准工资 B 审 = T 专业审核人系数
实发的浮动工资＝浮动工资标准考核期间的折算等级分 注：考核期间 的考评分折算成等级分参见《院考核办法》 2．浮动工资标准 参见《基本工资、浮动工资、奖金系数对照表》 基本工资、浮动工资、奖金系数对照表 注：对照表中基本工资栏中的阴影部分为岗位基准工资 8． 年效益奖金 某员工奖金分配点数＝奖金系数年度考核考分 设计部门（所）奖金分配总额 设计部门（所）所有员工的奖金分配点数 该员工的奖金点数 注：奖金系数参见《基本工资、浮动工资、奖金系数对照表》； 三． 管理、后勤部门奖金分配 1． 管理、后勤部门奖金包括：年效益奖金； 2． 奖金发放的时间和额度由院根据效益情况和资金运行状况灵活调整；可以 分次预发； 3． 计算办法： 员工年效益奖金分配点数＝岗位奖金系数年度考核分 某员工奖金分配金额＝ 奖金分配总额 参与此块奖金分配的员工的奖金分配点数 该员工的奖金点数 注 1 ：奖金系数参见《基本工资、浮动工资、奖金系数对照表》； 四． 管理、后勤部门浮动工资 1． 计算方法： 浮动工资标准＝ 基本工资 岗位的固定工资系数 10%