现代领导力的本质让人不断的成长，就是领导最伟大的爱
传统的企业管理者认为，制定战略和规章制度是管理者的职责，与一线员工没有瓜葛，基层干部和一线员工只负责执行。
现代的企业管理者认为管理层、基层干部和一线员工都需要参与战略的制定、系统的改善和执行标准化作业。只是由于所处的位置不同，管理层、基层干部和一线员工在战略制定、改善和执行上所化的时间有所不同。
位于美国威斯康辛州东北部的泰德康医疗集团实施精益医
疗已有十多年的历史，在这个集团里标准化作业每天占据了一线主管75%的工作时间，中层经理50%，副总裁一层则占25%。
领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各
个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead）
“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：
·领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。
·领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基
本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；
· 领导者们要建立沟通之桥。” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》
“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特（John P. Kotter）
“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰· 科特（John Kurt）美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励别人的人。领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
领导行为是一个过程。
领导包含着相互影响。
领导在组织中发生。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，
组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人
领导力可以分为两个层面：
一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。
二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”
领导力的本质
现代领导力的本质，是领导者不基于职务赢得下属的信任、信赖、信服，同时互相成全，一起成长，共同提高，共同取得成就。它不仅要赢得下属自觉的追随、服从、忠诚，还要成就别人，完善自我，与下属一起成长，共同提高。为什么说这是现代领导力的本质？我们可以从领导力的内涵、领导力逻辑和领导者影响力的分析中得到答案，加深对这个问题的理解。
1.领导力的内涵
（1）领导的含义。
最先明确提出“领导（leadership）”概念的是摩尔（1927年），“领导就是为赢得服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于被领导者的一种能力”。这个概念已经不适合目前的发展趋势，因为，它只强调了领导是单向的影响而忽视了追随者的感受。随后有上百条不同的定义，有代表性的是，韦伯（1947年）认为，领导是一种影响他人的力量源泉。孔茨和欧唐奈尔（1965年）坚持“领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为”。在这个概念中，强调的是领导者与追随者
的共同目标。豪斯（1993年）指出，激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。这个概念也强调了共同利益。
笔者认为：领导就是不基于职位影响一群人在团体利益的框架之内去实现个人利益的能力、行为和过程。这里的关键词是不基于职位，影响，实现共同利益。
（2）领导与管理的区别
关于领导和管理的区别有很多论述，沃伦·本尼斯（Warren Bennis）认为：管理是寻求稳定、循规蹈矩、维持原状、注重企业结构、依赖控制、目光眼前、重视时间和方法、盯着结果。
领导是探讨革新、独辟新径、进行拓展、注重人力资源、激发信任、目光远大、重视内容和原因、看到希望。
（3）管理者与领导者的区别。
沃伦·本尼斯指出：管理者处理事物、复制品、注视着盈亏结算、摹仿、接受现状、目光短浅、是模范的好士兵、以正确的方法做事。
领导者改革、原创、广阔的视野、创新、挑战现状、目光远大、是自己的主人、做正确的事情。
（4）管理与领导的比较。
结合以上内容，从另外的分析角度，笔者把二者的比较做以下概括。
领导：
指导思想：形成理念，确定方向，注重全局把握；
协作：营造共享的文化和价值观，帮助他人成长，打破界限，双向；
关系：注重人力资源；激励和鼓舞员工；基础是个人影响力；角色是导师、教练、促进者、伙伴；不一定基于职位影响别人；
中介工具是目标愿景，价值理论，专长，行为榜样，认同；目标是共同目标、利益，共同提高。
管理：
指导思想：制定计划，预算，注重细节控制；
协作：组织，调配，指导，控制，建立界限，单向；
关系：注重目标（产品的制造、销售、服务），基础是职位权力，角色是老板，基于职位；
中介工具是权力（强制性，使之服从其意志），组织（定职、定位，明确角色），交换；
目标是组织或管理者的目标，管理者提高。
笔者认为，管理与领导的区别主要表现在四个方面：是否不一定基于职位影响别人；是否共同目标和利益；是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答是，就是领导，回答否就是管理。第四点区别是，领导要确定方
向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。
（5）让管理者成为领导者，领导者成为管理者。
现代组织中领导和管理角色很少分离，当一个领导者要给追随者：注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，成全下属，与他们一起成长，取得成就，追求共同目标，这时他们主要发挥领导者的作用。当他们管理日常的行政事务：如规章制度的制定与完善、资源的分配，追求企业目标等，这时他们主要发挥管理者的作用。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇在任职期间，曾大声呼吁：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和教导者。
因此，工作中，管理者在各个层次都应该进行领导，管理者应该是领导者。更重要的是，上级要知人善任，不拘一格，让领导者成为管理者。
2.领导力及其逻辑
(1)领导力逻辑。
既然领导是不基于职位影响一群人，这从逻辑上就必须回答三个问题：第一，领导者有什么特质才能影响一群人去实现共同目标？领导特质理论。第二，领导者做什么才能影响一群人去实现共同目标？在关心工作任务与关心下属之间求
得平衡，领导行为理论。第三，领导者怎么做才能影响一群人去实现共同目标？在不同的下属及情境下，需要采用不同的方法，即学术所说的领导权变理论。这就是领导力逻辑。（4）领导力的内涵。
不能望文生义，把领导力理解成领导者的能力。后者专指领导者需要具备的能力，而前者指的是领导者影响下属的一系列因素的组合，包括影响的基础、内容和方式。
领导力的内涵，就是领导的特质、行为和权变三大内容的有机结合。
3.领导力的本质
领导力的本质是不基于职位影响一群人的影响力，要影响一群人，就要把个人特质、下属特点、任务特点和组织内外环境有机地结合起来，促进组织生存和持续发展，实现共同目标，满足共同利益。
领导的本质就是组织成员的追随与服从，是一种非职务影响力。即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。这种影响力是一种追随、自觉、认同、非制度化的信任、信赖、信服。
需要特别指出的是，领导力的本质，尤其要强调成就对方，也成就自己，完善自己，提高自己，自己与下属互相成全，一起成长，共同提高，这是一个双向良性互动的过程而不是一个单向输出的过程。因为要不基于职位影响一群人，就要
了解那群人的特点和需要，要尊重那群人，所以要求双向互动。而且，那一群人是会不断进步的，需要也在不断变化和向高，这就需要领导者自己也要不断进步才能提高影响力。自己提高了，包括眼界、水平等，也就有了更高的追求，同时也会满足追随者更高的要求，为追随者提出更高的共同目标，实现更多的共同利益。
顺理成章的是，领导者应该也必须是下属的导师、教练、朋友、伙伴等角色的综合。
还需要强调，领导力是一个动态的概念，领导者不是终生的，当领导者进步变慢，或者不如追随者进步的快，这时领导者与追随者之间的位置就可能颠倒。
4.影响力
所谓的影响力，就是影响追随者行为的能力。影响追随者的行为，包括在能够理解、描述人的行为的基础上，可以预测别人的行为；控制、改变别人的不符合共同目标的行为；更重要的是，应该能够引导甚至培养追随者符合共同目标、有利于实现共同目标、满足共同利益的行为。培养对方，提高对方，成就对方，需要胸怀，也是需要实力，更需要自信。作者郝旭光：对外经济贸易大学国际商学院教授；研究领域：组织行为与领导力；行为金融与监管。
做一个具有服务之心的领导者
你能解决多大的问题，你就坐多高的位子，就能拿多少薪水让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
【问题就是你的机会】
1、公司的问题：就是你改善的机会；
2、客户的问题：就是你提供服务的机会；
3、自己的问题：就是你成长的机会；
4、同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。
不要轻易离开团队，否则你要从零做起：
1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。
2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。
3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！
4、心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。
5、创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。
6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解
决问题才是高级水平。
谁能最后享受到胜利成果？
第一：能始终跟着团队一起成长的人。
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！只为成功找方法，不为失败找借口
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
对领导而言:爱他就严格要求他!
1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!
5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了
未来！
6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任! 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。
让人不断的成长，就是领导最伟大的爱
成功者所不能有的坏习惯
缺乏创造性
我曾一遍又一遍地告诉那些没有基本生活技能的人，要靠什么东西才会让人家心甘情愿地付钱给你，即人是有所劳才有所获的。他们也不明白另一个显而易见的道理，即人们只有让自己所做之事越有价值，自己所获也就越多。大家可以看到，从事医学、法律、音乐或经济财会类的人，他们可以让人身体健康、生活幸福、玩得快乐或是收获点什么。如果经济上的成功是你所追求的目标，那你就必须在现实生活里，而不是在梦幻里制造或创造点别人很需要的东西
自欺欺人的幻想
不成功的人在生活中总喜欢自己欺骗自己。如果仅仅是对别人不诚实，这个人至少在金钱上还有望达到目的。但如果这个人连对他自己都谈不上诚实，那他在人生路上的进步就一点也别指望了。不敢如实承认自己现状的情况很多，如自己在生活中究竟是什么样的处境，达到理想目标的前景如何。自己有哪些不足等等。
言行不恭
失败者待人接物的粗鲁无礼也很常见。他们不能按时
赴约，不会很得体地对别人馈赠的礼物表示感谢，也不会为自己的傲慢和错误进行道歉
怠慢朋友
大凡不成功者都有一个习惯，就是喜欢讨好和巴结那些对自己并没有多大帮助的人，偏偏慢待与自己关系颇友好的人，我是非常惊讶地发现这个规律的。我曾有一个很亲密的朋友，他在好莱坞一次次地获得了发展的机会，这多亏了他那几个在电影公司里有能力有才干的朋友。但是我这位朋友近20年来几乎一直瞧不起身边的这些伙伴，把他们之间的友谊看作是可有可无，却去追随那些平时待他不友好的炙手可热的演员。所以，我的这位朋友一直到47岁时还是一无所成，且债务缠身，也就不足为奇了。事实是，要想没有朋友们的帮助和支持赤手空拳打天下，你就别指望心想事成。在我所见过的每个失败者的例子中，不能交朋友和保持朋友间的友谊总是其中的原因之一。
怨天尤人
失败者往往对自己的前程失望悲观，他们不喜欢自己
的工作和所处的环境，总以为周围的人都是又虚伪又愚蠢，他们对任何事情都觉得郁郁寡欢，又把自身的失意和无聊无望传染给周围的人。他们无意中表明了自己对生活丧失信心-根深蒂固地认为自己无法干得更多更好，几乎对任何愿意听他倾诉的人都做这样的表述，而他们却没有意识到这等于在向别人做广告：我是个失败的人。
无谓的争论
失败者总喜欢为找原因而争论不休。也许他会以为，朋友和同事为此会被他的精干和聪明所深深打动，会对他留下深刻印象。这实在是大错特错了。
萨姆赖雷伯恩是美国参议院一位享有盛名的发言人，他曾说过：如果你想与别人相处融洽，你最好是赞同别人的意见。他的意思并不是要毫无原则地附合别人，而是说别在无休无止惹恼别人的同时，又希望人家来帮助你。事务缠身的人不喜欢为那些无谓的争辩去浪费时间
做事本末倒置失意者不能摆正事情的轻重缓急。我在上学时曾结识了这么一个人，他又机灵又英俊，他的父亲是个富翁，事业上很成功，他本人却一直在一幢公寓楼里当个小头目，多年钉在那里一直没挪窝。但当我劝他考文职公务员时，他总一口咬定说没空，太忙了，说业余爱好都已占去
解析领导力提升的本质要求和内在意义 一提到“领导力提升”这三个字，相信大家并不陌生。随便上网站一搜，定会出现成千上万条关于“领导力提升”的话题与培训开发课程。所有做领导的人不管官大官小，整天就在研究什么是“领导力提升”，“领导力提升”到底是个什么东西。也就是有了这样的需求，那些关于“领导力提升”培训与开发的公司自然而然也就体现出他们的价值，因为他们充当了“领导力提升”培训与开发大师。 新千年来临之际，轻闲之余，发表一下自己的一些感想与认知，希望有更多的朋友能够一起来商讨与研究。主要从以下几个方面来阐述对“领导力提升”剖析： 一、“领导力提升”的前提：不是“领导”而是“力” 不管是国家单位、事业单位、企业单位，总是不缺乏各式各样的领导，领导也总是被人尊重与爱戴的，比如每年的公务员赶考，有多少人想进国家单位，有多少人想做国家干部，即使机率再小，人们还是不怕辛苦，因为想做一名国家干部与领导是他们的一个梦想。在企事业单位，又有多少员工想成为一名管理者、职业经理人、企事业中高层领导，在不断地努力工作与拼命的学习。
众多的人们在想做领导的时候却忘记了什么叫领导，领导应该具备什么样的能力与特征。一味的想做领导，管理他人，获得自己的价值与权威。却忘记了对自己做一个全面分析，自己是不是具备做领导的潜质。有一句名言说的好：“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们细细分析这句话，成千上万的士兵中有几个能够做到将军的，还不是在基层一线老老实实地做士兵，难道他们就不是好士兵了吗？我认为应该反过来说：当不好士兵的将军，也不是什么好将军。 做领导的前提是：必须具备优秀的工作能力，这个力也就是踏踏实实的工作作风与工作基础能力，有了这个力才能心里坦荡、有底气去竞争领导的机会。领导一词只不过是一个称呼而已，关键是领导有没有力，让下属心服、口服的能力、凝聚团队的力量。 二、“领导力提升”的关键是：解决问题的能力 评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说的再好不如做的更好。“领导力提升“的分解就是领导+力，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极、做推、拖、脱的高手。
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
论现代领导者的领导能力 论现代领导者的领导能力(上) 2010年06月28日发布古人云：“贤者在位，能者在职。”意思是要让那些有德行和有能力的人居于领导岗位上。看来德行和能力对于一个领导者来说，犹如车之两轮，鸟之两翼。这也就是我党选拔使用干部所一贯坚持的德才兼备的原则。作为一个现代领导者，必须具备以下几个方面的能力。 一、驾驭全局能力 古人说：“善弈者谋势，不善弈者谋子”，“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”。这话十分透彻精辟地指明了，领导者应集中自己的心智才力谋全局、驾驭全局，对一个部门一个地区的工作有长远考虑，而不可目光短视的道理。江泽民同志在纪念党的72周年诞辰座谈会上的讲话，谈到努力提高党的执政水平和领导水平问题时，即引述了上面这句话。现代领导者要能够谋全局、驾驭全局，还要善于抓关键环节和中心工作。就像毛泽东同志所指出的：“在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定时期内只能有一个中心工作。……领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”(《毛泽东选集》第3卷，
人民出版社1991年6月第1版，第901页)毛泽东同志在这里刻意强调的领导艺术，是处理某一项具体工作的领导艺术，乃是统筹全局、驾驭全局的领导艺术。对于这一点，现代领导者务必要悉心体察和理解。 二、开拓创新能力 开拓创新能力是领导者的一种创造性，也是一个优秀领导最本质的特征。那么，一个现代领导者的开拓创新能力应该表现在哪些方面呢? 一要有创新思维能力。创新思维有这样几个特点：1、新颖性：即在思路的选择上和思考的技巧上都具有独特之处，表现出首创性和开拓性。2、灵活性：即思维不受固定的框架的束缚，思路可以有很大的跳跃性，从一种意境进入另一种意境，多角度、多侧面地探讨解决问题的办法。3、流畅性：即思维上无障碍、运转自如，在纵横两个方向上都能进行“由此及彼”的思考。4、综合性：有思维统摄能力——善于概括、整理事实材料，得出正确结论；智慧杂交能力——善于利用多学科成果并形成新成果；辩证思维能力——善于在分析基础上综合，在综合基础上分析等等。发散思维和集中思维就是两种典型的创新思维形式。二要有洞察力、预见力。洞察力是指观察分析问题的敏锐性和穿透力。预见力是指预测和把握事物发展趋势的超前性和准确性。这是从纵横两个方面考察一个现代领导者驾驭事物的能力的。三要有把握机遇的能力。发展不平衡是事
领导力发展本质上需要哪些作为后盾(一) 成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。强调对“我们的思想财富”进行交流，提升了知识（实验、创新）创造财富（经济进步）的观念，并显示了精巧的语言是如何小心翼翼地推动变革的。其结果是，产品研发的管道增加了，随着时间的推移，利润也恢复了增长。德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。 那么，在市场经济环境下，究竟应该如何使企业的领导力发展提升呢?我们需要建立新的思维系统和方法。 德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。而调查发现，多数中国企业在领导力方面存在着五大问题： 领导力发展问题第一、领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更
忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。 领导力发展问题第二、领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。 领导力发展问题第三、对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大;而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。 领导力发展问题第四、对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。
企业战略领导力及其效能提升策略 本篇论文目录导航： 【题目】当前企业战略领导及其效能探析 【第一章】企业战略领导力提升研究绪论 【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定 【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析 【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建 【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析 【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略 【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献 第6 章危机背景下企业战略领导力及其效能提升策略 通过问卷调查和模型构建对富兴集团战略领导及其效能进行研究发现，在企业组织和内部个体两个层面都存在问题。如满意度低、绩效不理想等。鉴于此，本文依据上述分析结果提出针对性的改进策略： 6.1 加强战略宣传和学习，保证战略有效执行 有效的战略宣传是战略领导的必要手段之一[50].一般而言，在企业内部有效的战略领导宣传不仅可以让企业内部更多的员工了解企业发展方向、规划和目标，也能增强其责任感。在具体宣传过程
中，较为常见的手段包括企业文化宣传片的播放、企业文化手册、定期有关企业文化的素质拓展等。此外，外部环境也是战略宣传的重点。 通常来说，在职培训是企业实现战略领导推广的有效途径。企业可以通过定期组织在职培训的方式，将企业文化、企业战略领导意图、目标和计划传递给企业员工，从而形成一个有效战略管理环境。良好的战略管理环境的构建可以帮助企业在危机之时，顺利渡过难关。 6.2 创建高质的战略领导团队 企业通过创建战略领导团队能够有效提高企业组织应对动态环境的能力和战略领导效能，促进预期绩效的完成[51].创建高质的战略领导团队强化战略领导基础的前提。单人的力量是有限的，特别是在纷繁复杂的危急时刻尤为明显，创建战略领导团队能很好地解决问题。如效能层次在富兴集团贸易公司的评估结果：在可重复的得分是0.549787,百分比是73%,没能达到已管理级水平；在已定义级的得分是0.285238,百分比是72.8%,也没有能够满足这个层次水平；在已管理级的得分0.774328,百分比约为65%,仍未满足这个层次水平，在优化级的得分为1.844892,百分比为71.3%,也为满足优化级的水平。 这些评估结果表明，富兴集团贸易公司的效能成熟度层次还只是处在战略领导成熟度的最低层次-初始级。这都意味着战略领导及其效能的低下。企业创建战略领导团队应具备以下六个特点：清晰、现实而富有挑战性的目标；利用最佳资源；积累经验；进展审查；相互信任和支持；沟通。具备了此六项特点的团队才是高效的，才能面对危机能及时做出应对。
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
人力资源协作组 发布专题论文之四 浅谈现代组织中的领导力开发 政策调研组 摘要：21世纪，领导力逐渐成为提高企业竞争力的关键因素，领导力作为领导者和被领导者之间一种互动的积极的影响力，对企业的发展显现出了日益重要的作用。面对组织环境的不确定性、多变性、复杂性，如何提高领导力，使企业保持持久的竞争力成为现代领导者必须思考的新课题。 关键词：企业领导力开发 一、研究的目的和意义 21世纪，企业面临的环境出现更多的不确定性，竞争越来越激烈，事实表明，有效的领导力正在成为企业竞争力的保证。 CPE成立以来，通过加大市场开发力度，强化企业内部管理，生产经营收入、人均劳动生产率都大幅度提高，已形成了自己的三大优势、八大理念。但与公司持续协调高效快速发展的要求相比，要实现公司从优秀到卓越的转变直至基业常青，公司领导力有待进一步开发。本文研究的意义就在于通过提升领导力以保持企业竞争优势，最终实现持续发展，建立恒久的卓越业绩。 二、什么是领导力 在一个和谐社会里，领导力不是指地位，不是指权力，也不是领导者个人的专利，而是存在于领导者和被领导者之间一种互动的积极的影响力。领导力不等于领导者的能力，而是一种有效整合组织核心团队的组织力量。
在一个团队当中，有的人职位并不高，手中也没有掌握生杀予夺的大权，但人们却自觉地接受他的领导，潜移默化地受他的激励和影响，这就是一种领导力。在这个世界上，如果您致力于促进某些事情的发生，没有您的推动这些事情不会出现，您就是在从事一项领导活动。领导力作为一种激励他人自愿地在组织当中发挥潜能、做出卓越成就的能力，不是少数企业领导者所拥有的特权和专利，企业中每一个人都可能拥有潜在的和现实的领导力。 因此，领导力的提出具有非常积极的现实意义。尤其对于企业中的年轻员工，应该意识到自身潜在的领导能力，通过不懈的努力，完全可以在适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导他人，通过赋予他人更有意义的生活来发挥影响。 三、领导力开发对策分析 有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一，领导力的短缺将使企业难以适应全球竞争加剧的时代。通过与卓越公司的对比，以及对CPE自身情况的调查和分析，我们认为CPE领导力的有效开发和提升应从三个层次着手进行,如下图所示： CPE领导力开发层次
领导力的本质：自我管理 学而优则仕。如今企业里的几乎每个人，都希望自己尽快被提拔，成为高高在上的领导人，有一个段子就是这样形容理想生活的：“钱多事少离家近，位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，数钱数到手抽筋。”于是，各类管理书籍大量流行，企业人也马不停蹄地参加各种管理培训，各类管理速成、技巧、捷径、理念也层出不穷。全社会都在鼓吹，当官吧，连小学生都不能逃避这股潮流，一个班50个学生，有48个干部职务，几乎人人都有官当，好像这年头如果当不上点领导都是失败的社会废物。 但是，各种管理的方法，技巧都学了，可很多人依然在抱怨没有效果，都在埋怨下属不听话，管理手段不好用。其实，是因为还缺一个关键的钥匙！你所有的管理技能，要想产生效果，它必须有一个关键的钥匙。 这里问您一个问题：“请问你喜不喜欢呗管理？”请诚实的回答。 “废话！”很多人说，“我当然不喜欢被管理了！” 是的，几乎没有人喜欢“被管理”。 人同此心，心同此理。 请问您的下属喜不喜欢被管理？ 所以你理解为什么很多管理技能无效了吧？ 人们不希望被管理，但是同时请记住，人们喜欢“被影响”。人可以被影响。 所谓真正的管理，其实根本不是管别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，才能在下属那里发生影响。你才能影响到他，他才愿意听你的。如果你这些管理，你讲一套，你却做不到，你的管理是无效的。 所以管理产生效果的关键是自我管理。 其实你管好自己，就不用管别人了，他们都会管好自己，跟着你走。 所以人为什么被管理？因为你管不了自己，只好由别人来管你，就像一个人为什么被抓进监狱？你自己不能遵纪守法，约束好自己，当然只好警察来帮你管理了，真理有时候就这么简单。 管理的本质就是自我管理。 本来管理就是一件很简单的事情。 人成熟的过程就是一个不断学会自我管理的过程，我们最早开始管自己的哭，然后学
领导力与战略管理 热度 9已有 2479 次阅读2011-3-1 17:12|系统分类：:创意传播 领导力与战略管理 很多企业在市场调研与战略分析阶段，出于对战略发展趋势与市场机会的极端重视与唾唌，往往被预期利益遮挡了智慧的眼睛，不顾自身的资源、能力、核心竞争力与企业基础，拼命也要抓住这个千载难逢的机遇，根本就不考虑企业资源、能力与核心竞争力。比如渠道要下沉控制终端，首先需要的是公司具备一批开疆拓土的分公司领导及控制终端的一套高效率的运营模式；更重要的是需要企业具备丰富的资源条件才能吸引人才与实施战略计划，任何管理都需要成本来支撑的，如果做不到这一点一切都是扯蛋。 联想并购IBM之PC机事业部的失败案例，与其说是地域与文化差异产生的结果，不如说是领导力不足影响战略执行的失败。联盛集团总部与IBM之PC机事业部本来是强者对弱者的关系，但联想集团公司决策层却认为被收购企业无论是品牌知名度与美式文化都优于联想集团公司，所以还是保留IBM之PC机事业部领导机构。这种放任自流没有联想领导力影响的IBM之PC机事业部是极端错误的。原因至少有两点：一是美国敌视中国企业，在中国企业并购美国企业时设置种种障碍，能让联想并购IBM之PC机事业部证明其已是朽木不可雕也；二是原先的领导班子正在面临淘汰的命运，让失败者当英雄又是联想的一大败笔。
事实上，很多企业在制定战略之时，根本就不考虑企业的领导力与战略之间的关系，也无法对自身的领导力进行客观的评估，但更多的是错误性过高地估计自身的领导力，为战略的执行埋下隐患。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。 何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力及企业运营系统的支撑能力。一个好汉三个帮，三个臭皮匠抵个诸葛亮。目前热播的中央十套“大风歌”，正在彰显刘邦能屈能伸、克已所欲、战胜自我超强的领导力。如果没有这种超强的领导力是无法吸引到象萧何、张良、韩信、陈平等等的人才，就不会有后来的楚汉争霸流传千古的故事。不管历史对刘邦的人品与能力做何评价，但楚汉争霸绝对是“狗雄”战胜“英雄”的经典版本。 大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以
中层干部性格领导力核心技能提升 ——“心”领导力系列培训课程 课程背景： 在工作和生活中，我们不难发现，无论是事业单位还是企业单位；无论是国有企业还是私营企业；无论是大企业还是小企业；无论是外资企业还是中资企业，中层干部是企业管理的中间力量，中层干部的领导力强弱直接影响企业的执行能力及战略发展方向，作为中层干部，在下属面前，我们要用对人、育好人，如此才能运筹帷幄、领导有方，企业才能基业常青。可惜我们很多中层干部觉得管理人索然无味，并且常常感到力不从心，原因在于他不了解人、认识人，没有成为“人”方面的专家，不了解人性的优点和弱点，人是分为很多类型的，不同类型的人有不同的性格特质，不同的思维习惯和行为方式，既有独特性，又有其差异性，如果领导者能清楚认知自身独特优势，并将优势发挥到极致，快速找出绩优工作思路，就会发现其实领导可以很有趣。 本课程将借助PDP这一现代化科技手段，围绕如何做到因人而异的沟通、激励、授权及情绪管理等性格领导力中的核心能力，快速的识别管理者的性格特质，快速的识别组织中所有人的天赋优势，更好的理解他人，提升对人的敏锐度，掌握因人而异的管理方法，有效激发其潜能，提高自身的领导力。 课程结构： 课程目标： 开启个人天赋领导力，找到针对性方法调整自我个性的方法； 获取快速了解他人、结识他人、影响他人的交际法宝；
建立人才管理标准化，降低组织内部的冲突与危机； 运用性格领导力提升因人而异的管理能力； 运用性格领导力，科学化分析组织成员，带领成员完成目标、达成绩效。 授课时间：2天，6小时/天 课程对象：总裁班、企业老总、部门管理者、HR、迫切想要快速提升领导力的人。授课方式：专家讲授+案例分析+互动研讨+实战模拟+小组讨论+视频教学 课程大纲 第一讲：基础知识篇 一、PDP核心理念及特纸模型 1.选对人、用对人、育好人、留好人 2.没有没有用的人，只有用不好的人 3.胜任岗位工作的要素 二、准确认知天赋特质 1.支配型思维模式及行为习惯 2.表达型思维模式及行为习惯 3.耐心型思维模式及行为习惯 4.精确型思维模式及行为习惯 5.整合型思维模式及行为习惯 三、检视本我能量值与自信心 1.运用TSA工作模式 2.分析承受压力指针 3.你的自然本我的警示点 四、各特质组合给予不同领导的模式 课堂作业：找到个人特质及数据中的警示点 小组讨论：解读周边同时的特质类型与数值结构 第二讲：个性辨识篇 一、开启天生本我能力
《领导力21法则》读书笔记 -- 领导力与管理策略课程作业 小组成员： 沈大为 刘悦 隗小叶 李旭明 杜贝 赵远宁 周红霞 每个人在自己的职业生涯中或多或少都会接触团队管理，如何在管辖范围内充分利用人力和客观条件，减少成本的同时提高整个团队的办事效率，这需要强大的领导力。究竟什么是领导力，如何提升领导力？带着这样的困惑，我们拜读了全球第一领导力大师——John C.Maxwell的著作《领导力21法则》。 通读完本书，对其中的一句“如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响力，你就必须具备更大的影响力。——Maxwell”深有感触，领导力不仅对个人而言非常重要，对一个组织的发展同样关键。领导力之于个人，可以是自我成就的一种方式，对于企业，在现在这样一个提倡个性化的时代，如何根据每个人不同的人格特点组建团队，并带领团队高效运作、发展壮大，这也往往取决于团队领导者的领导力，通过个人领导力能给组织赋能。 书中一共有21种法则，但其中5个法则（盖子法则、根基法则、尊重法则、授权法则、传承法则）令自己印象深刻，同时也有机会在现阶段付诸实践。 1、盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，它决定一个人的办事效力。一个人的领导力越低，潜力
也就越低。作者分享了麦当劳创始人的故事，麦当劳最初由迪克和莫里斯兄弟创建了，但二人最终只将规模局限在不超过10家店面。而后续雷.克拉克凭借优秀的领导力，最终将麦当劳发展到遍布全球。通过此案例，我们可以感受到： 1）如果你要取得更大的成就，就必须要提升自己的领导力。如果你要相对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力； 2）个人和组织的办事效力与领导力成正比； 3）成就=领导力*努力度：提高领导力可以倍增地提高最终成就。 到底什么样的人具备很强的领导力呢？以史为鉴，认知能力、行动能力、人际能力、情绪管理能力这些方面都会影响领导力的高低。其中诸葛亮与曾国藩是两个最为典型的例子。诸葛亮的领导力帮助刘备三分天下，占据巴蜀之地，但诸葛亮并没有培养出来跟他一样能够继续引导蜀国继续繁荣下去的接班人。相比之下我个人更加欣赏曾国藩，在晚清时代，曾国藩展现了强大的领导力，军事、经济、外交等诸多方面得到了改善，最难能可贵的是他还为大清培养了很多跟他一样具备高强领导力的人才，例如李鸿章、左宗棠、林则徐等。 2、影响力法则：领导力的本质就是影响力，而影响力的本质是让别人参与其中。作者在这里分享了特雷莎修女的故事，讲述教会是影响力运用的最高境界，在这里没有级别、没有利益、没有权势，只有你的影响力。从这个案例中，我们感受到： 1）如果没有影响力，你永远也不能去领导别人； 2）真正的领导地位是无法授予、指派或委任的，领导力只有在追随者那里才能得到证明； 3）对领导者的五大误解：管理者不完全是领导者；企业家不一定是领导者；知识渊博不代表领导者；引导潮流不一定是领导者；位高权重者不完全是领导者； 4）那些自以为是领导，却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了； 5）领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程；
《领导力开发》期末复习 多选题 A: 1.艾森克的人格特质理论认为，人格应该包括ABCD A认知（智力）B意动（性格）C情感（气质）D躯体（体质） B: 1.不同的行为策略有着不同的效能，领导者采取的行为策略能否生效取决的因素有 ABCDE A下属的反抗程度B下属的博弈对策C领导者拥有的权力能否支持其行为策略D领导者运用行为策略的熟练程度E领导者运用的行为策略是否与其社会身份与威望相匹配 2.变革的阻碍有ABCDE A缺乏信任B害怕失败C地位和权势的失去D对价值和理想的威胁E对干涉的憎恨3.变革发生的方式有ABCDE A反对和冲突B信任和诚实C派系与小集团D外部事件E文化或范式转变C: 1.从管理学的角度，文化被界定为一个群体或者组织所共同拥有的ABCDE A信仰B价值C规则D符号E传统 2.常用的领导胜任力测评方法有ABCD A行为事件访谈法B问卷调查法C情景测验法D专家评定法 3.从影响来源来看，影响力可分为AB A强制性影响力B非强制性影响力 4.从发生作用的机制来看，影响力可分为AB A基于权力的影响力B基于行为策略的影响力 5.从主客观影响因素来看，影响力受制于ABCDE A领导愿望B行业背景C从业经验D个人价值观E沟通能力 6.传统领导模式主要包括ABC A领导行为模式B权变领导模式C情境领导模式 7.传统的权变领导模式包括ABC A费德勒权变模式B路径-目标模式C领导者参与模式 8.成功愿景的共同特点是ABCDE A为组织提供了评价标准B帮助组织应对变化C激发对未来的信念和希 望D体现组织的伟大理想E决定组织的目标及其实现的过程 9.从政治或者组织行为的角度来看，执行变革的领导行为包括ABCDE A建立支持联盟B安排支持者出任关键岗位C运用任务小组指导执行 D戏剧性、象征性行动E改变组织结构 10.从心理学来看，领导者用人过程中出现的认知偏差主要有ABCDA近因效应B 晕轮效应C刻板印象D优先效应 D: 1.东欧文化下的领导行为模式是ABCD A极力维护与自己职位相关的利益B魅力与价值取向程度中等C团队取向中等D人本取向中等 2.对于不同组织，迪安·巴恩兰德总结出了常见的的沟通过程模式有ABCA行动模式与线
清华大学卓越政府领导力提升全景培训课程资源包 课程目标 进入新世纪,国家政治经济制度的变革和全球化的国际环境使政府的执政能力和水平面临前所未有的严峻挑战，各级政府在经济和社会中的职能和管理方式正在发生着深刻变化,人们对政府执政能力和管理能力提出了更高要求，考核政府绩效的评估体系也在改变。面对复杂的经济社会环境,如何才能做到科学判断形势、驾驭复杂局面、总揽全局、依法行政、全面提升政府的执政能力，是各级政府领导干部迫切需要解决的问题。 课程通过介绍热点话题、全新理念并紧密结合现实国情，为地方经济社会发展搭建研究平台,探寻改革思路,广泛交流经验,帮助政府领导者加快知识更新、掌握现代公共管理知识、提高学习能力、决策水平与领导艺术，从而全面提升政府领导力，为经济和社会的和谐发展提供高效的公共服务。 课程特色 把握时代脉搏,聚焦前沿热点,助力学习型政府，提升执政水平。 内容简介 该系列课程分为11个方向，60个精彩专题，包括中外名家前沿讲座、领导力提升与素质建设、执行力与管理新概念、城市经营与规划管理、区域竞争力与可持续发展、科技创新、服务型政府与执政能力、公共突发危机事件管理、公务员职业素质拓展、人才资源与学习型社会、公共管理核心课程精读，近５０0学时。 课程师资阵容强大，讲座内容针对性强,例如，中国工程院院士钱易所做的报告《循环经济与可持续发展》,中国科学院－清华大学国情研究中心主任胡鞍钢的《中国国情与绿色发展》，著名经济学家、化学家温元凯的《中国式管理和卓越领导力》,著名国学大师、清华大学教授张岂之的《儒商之道-中华人文精神与领导素养》,中国人民大学区域经济与城市管理研究所教授、博导叶裕民的《城市经营与城市竞争力》，清华大学公共管理学院公共政策研究所副所长彭宗超的《公共危机管理与决策》等等,能够帮助政府领导干部从理念、方法与实践层面迅速提升领导力水平。 适合对象 各级党政机关领导干部、后备干部及其他有志于从事公共管理的社会各界人士。 课程资源包形式 ●以USＢ移动硬盘为载体，加密授权使用; ●以视频讲座及同步讲义为主要呈现形式; ●支持个性化学习，可点击段落标题直接进入相应段落学习。
影响领导力提升的8大因素都是什么 鉴于企业管理者领导力在现代企业管理中对企业实现利益最大化的重要作用与意义，本文对此进行研究，把影响管理者领导力的八个方面的因素加以总结和提炼。 影响领导力的第一因素是优秀的个人品德。古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等合作，双向选择。但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有优秀的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。影响领导力的第二因素是先进的公利思想。“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。但作为一个管理者，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益，才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。 影响领导力的第三因素是卓越的说服力。企业管理者往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。 影响领导力的第四因素是领导行为与艺术。第一模块为知识铺垫部分，主要解读领导力的内涵和核心观点，为后面的训练打基础第二模块是本课程关键训练部分，针对未来高绩效团队的典型特征——知识型团队，从领导力量和领导思维的角度阐释了如何使团队从思维方式到工作方法，再到行为习惯都能自觉一致，从而“万众一心、众志成城”实效高绩效的法宝——决策思维。这是一种结构化的思维方法，具有普遍的指导意义，是管理最为有效的思维工具之一，也是领导力之所以显示出“力量”的最逻辑、最具理性的思想光辉的源泉所在，因此，本部分内容极其重要第三模块是从实战的角度演绎对担任“领导”职责前的准备工作。四模块专门训练在企业的经营管理中如何实现领导力的问题，有非常强的针对性和实用性第五、第六两个模块，精心选取领导力对未来能够产生关键影响的两个方面，即应对未来运营挑战和培养未来领导人才，展开训练。从而对领导力的作用做了非常有针对性的延伸第七模块是对企业领导者个人魅力的阐释，包括产生机理和修炼方法，对个人的管理实践和职业发展大有裨益熊鹤龄既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授领导仅靠绝对的权威也许可以把事情做成，但未必能够把事情做好。由于领导的对象是具有思想、感情和不同心理的人，所以领导力并不是绝对命令，而是一种人性化的艺术，即如何通过恰当而巧妙的艺术手法使冰冷的命令变得更加温和，达到更好的效果。 影响领导力的第五因素是明辨是非的能力。管理者不必“事必躬亲”，但这并不说明管理者可以对企业外面的环境一无所知，对企业内部的事情满不在乎。事实上，管理者要增强领导力，他必须时时关注与企业性命攸关的外部环境，必须了解企业内部的运行状况，只有这样才能明辨是非，才不会做出错误的判断。 影响领导力的第六因素是科学决策的能力。管理者最重要的工作之一是做决策，通俗地
领导力成就高绩效团队： 虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。 糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。在调研中，我们幸运地听到和看到超过2500个普通人领导其他人走向成功的故事。 只要我们加强修炼，遵循一定的原则，每个人的领导力完全可以被激发与培养。那么，华略咨询首席顾问蒋小华认为，遵循以下六个基本定律就可以挖掘你的领导力。 定律一：不能等待只是依赖一个绚丽的目标是很难让每一个人对未来都充满希望，你必须要用成果让他们知道。所以，等待开始行动的许可不是一个好领导应具有特征，带有一种紧迫感来行动才是好领导者具备的特征。成果源于大量且快速地行动。如果你要成为现在或未来的领导者，首先要做的事情就是你要发起一起探险的旅行。真正的领导者从不等待，也不等待所谓时机，总是把自己打造成一个正确的人。 定律二：高尚人格你觉得值得尊重与追随的领导者是什么样？大家一致认为“诚实、有前瞻性、富有激情、有胜任能力”。如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性。我相信、我看见，如果领导者不能明确他们所相信在是什么，那么就会出现立场的不稳定。高尚的人格是领导者基本要素，没有高尚人格就不会有跟随者，没有跟随者就更谈不上领导者。要知道，领导者与跟随者会同时存在的。 定律三：启导愿景我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。领导者对未来充满希望，并树立明确的远景，让愿景引导跟随者向前进的。所以，领导者要善于造梦，并不断传播梦想，直到人们相信这个梦一定会实现。
如何提升自己的领导力
如何提升自己的领导力 有人说, 新课程的推进, 关键在教师, 成败在校长, 强 调的就是学校领导力的问题。实施素质教育, 进入新课程, 使学校在多变的现实社会里, 面临“左右为难, 内外交困”的尴尬、教育评价与教育实践错位以及教师角色、教学方法等诸多考验, 这就需要学校领导者保持清醒的头脑, 不断提升领 导能力加以应对。换句话说, 就是在新课程改革的背景下, 作为引领学校新课程发展的领导班子, 除了具备一般的领导能 力外, 更需要增加一系列新的要素必须把教育观念的改变置 于首当其冲的位置必须把学生的发展作为最根本的目标必须 将新课程改革与学校文化建设结合起来考虑必须将课程改革 的要求与传统教学进行衔接必须进行教育资源的重新配置,等等。尤其需要学校领导者对自己面对新课程的领导力进行有目的的评价,判断自己的领导理念和行为是否符合新课程的要求, 能否实现有效的领导。上述这些, 正是当今新课程巫待提升的学校领导力。所谓领导, 应该含有两层意思个是领, 就是领着大家干, 含有示范作用一个是导, 就是指导大家干, 还有说 服作用。领导力就是领导者为了完成组织目标而在示范和说服过程中表现出的一种组织能力、影响能力, 它包括领导者的言行、要求, 以及领导者自身的品格等引起被领导者做出积极反
和信息等资源, 围绕新课改重新整合成更佳组合,促进运行机制自我完善的一个必然过程。我们必须缩短组织框架的垂直控制, 扩展水平协调, 实行分权化、参与型的扁平管理, 减少管理层次, 更多地利用人力资源, 更快地作出反应, 从而提高管理效率。其次, 是课程管理机制的创新。随着课改的实施, 校本课程管理应是民主的领导, 可由教师、家长、社区人士、校长、行政人员组成, 共同建构课程的计划、执行和评价。在课程内容上源于学生需要, 服务于学生需要, 逐步建立比较系统的适合学校、学生发展的课程体系。再次, 是评价考核机制的创新。对学生评价, 不只是学习成绩, 而包括学习动机、学习兴趣、学习参与程度、思维与能力的发展、道德品质、身心素质等对教师评价, 思想政治品质、教育思想、文化知识素质、执教能力、教学方法、工作态度、工作量、工作效果等。将教师、学生、家长、社区和学校管理者组成多元评价主体。强调诊断性、反思性、多侧面、多形态、动态化的评价标谁。最后, 是决策机制的创新。决策应贯穿校本管理的全过程, 推进新课程,实现学校的可持续发展, 很大程度上取决于科学的决策。我们要树立科学决策意识, 持严肃、负责的态度, 以强烈的事业心、高尚的道德品质和优良的管理、判断能力, 彻底
现代领导能力与发展的五种转变趋势分析 从领导的变革规律和发展趋势上看，现代领导能力与发展的培养与提升，主要应该实现五大转变。领导力能力与发展的趋势便是如此。在分析领导能力与发展的时候，我们要清楚地看到领导力产生的影响作用。 一、从繁琐领导向简约领导转变 分析领导能力与发展，要先看到现代领导者的现状。现代领导者要想完成繁重的任务，做好难做的工作，必须举重若轻，减少领导工作的数量，提高领导工作的质量，这就是简约领导。要实现从繁琐领导向简约领导转变，重要的是要提升领导者驾驭权力的能力，学会科学授权。即领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。 二、从显性领导向隐性领导转变 传统的领导是外显的。领导者总是处于领导活动的中心，领导对象处于领导活动的边缘；领导者对领导对象发号施令，领导对象俯首听命，并围着领导者的指挥棒转。现代领导环境的变化，要求现代领导应该实现从显性向隐性的转变。所谓隐性领导，就是“不知有之”的领导。领导者有意识地“退”到领导活动的边缘，让领导对象占据领导活动的主导地位，去大胆地工作。领导者为领导对象提供服务，即提供规范准则、提供制度框架、提供环境条件、提供活动舞台；领导者用自身的人格
魅力去影响被领导者，使被领导者的行为态度得到改变。这种做法从表面上看，领导者并没有对被领导者施加行政干预，但实际上，领导者的领导作用却已经施加到了被领导者的身上。 三、从人治领导向法治领导转变 从人治领导向法治领导转变是依法治国的核心和关键所在，也是提升现代领导能力与发展的必然要求。人治的主体是人。在现代政治生活中，人治领导的基本特征和表现是：权大于法、高度集权专制、长官意志至上，等等。人治领导必然造成吏治腐败，导致“人存政举，人亡政息”。法治领导是相对于人治领导而言的。法治的主体是法，强调的是“治国者先受治于法，政府职权和行为要有法律依据”。体现在领导方面，主要是依靠代表全国人民意志的宪法法律和科学的体制制度来进行领导。从人治领导向法治领导转变，就是要培养与提升领导者依法领导、依法行政的能力。这也是现代领导者必备的能力要求。 四、从无限领导向有限领导转变 传统的领导是“万能”的领导，是无所不包的领导。其结果，使领导活动的空间毫无边界。领导者管了许多不该管、也管不好的事。现代领导应该是有限的领导。在领导能力与发展的分析过程中，领导者明确自己的活动空间，清楚自己的领导职责，而不是什么都大包大揽。既然如此，那么，从无限领导向有限领导转变，领导者就应该立足于自身主要职责，培养与提升正确决策的能力和知人善任的能力。 五、从常规领导向创新领导转变