学年论文（设计）
题目：沃尔玛物流成本管理的分析及启示
（英文）：The analysis and message of the logistic cost management of Wal-Mart
院别：管理学院
专业：08物流管理（1）班
姓名：黄文峰
学号：2008024343018
指导教师：严武元
日期：2011年8月
沃尔玛物流成本管理的分析及启示
摘要
物流作为“第三利润源泉”、“降低费用的最后边界”，企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。沃尔玛的年销售额连续三年在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业,它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在物流成本管理方面的成就是分不开的。本文从物流服务的主要活动环节分析沃尔玛在物流成本管理方面的成功的经验。
关键词：沃尔玛；物流成本；成本控制；物流服务
The analysis and message of the logistic cost management of Wal-Mart
ABSTRACT
Logistics is regarded as "the third profits source" and "the final borders of reducing costs ". Therefore many enterprises also take the costs reduction as a primary task during their logistics management practices. Wal-mart's annual sales figures have been the top of the Forbes list for the last three consecutive years. Compare to some high profits industry, such as the auto manufacturing, IT, high-tech electronic, Wal-mart is just a very low-margin retailers. Considering this, Wal-mart's continuous to crown could be called a miracle. Why can Wal-mart grow so quickly and become the world top 500? These certainly can not be achieved without the success of logistics cost management. Base on the above, this article makes an analysis of Wal-mart's successful experience in the field of logistics cost management from the main logistics service activities.
Key Words ：Wal-mart；logistics cost；cost management；logistics service
目录
一、引言 (1)
二、物流成本管理的含义和意义 (1)
三、沃尔玛的物流成本管理 (2)
1、进货成本控制 (2)
2、库存成本管理 (4)
3、配送系统的管理 (6)
4、运输管理控制成本 (8)
5、先进的经营管理理念降低销售的成本 (9)
6、其他费用成本的控制 (10)
四、沃尔玛物流成本管理的启示 (12)
五、结束语 (14)
参考文献 (16)
致谢 (17)
一、引言
如今，现代零售业在全球范围内获得了巨大的发展，各种连锁超市、商店、便利店，随处可见，竞争异常激烈。有竞争就会有淘汰，在各种超市、便利店欣欣向荣的同时，也有一群超市、商店被迫关门倒闭。经营者和经理们常常为争夺市场，赢得消费者而绞尽脑汁。零售业巨头沃尔玛作为世界500强企业的老大，在全球市场上占有一席之地。沃尔玛以其敏锐的眼光，先进的成本管理技术，强大的实力，在全球多个国家和地区建立了分支机构。
为了更好地了解沃尔玛的发展现状和业内人士对它的评价，2006年10月，联商网开展了为期一个月的“业内人士对沃尔玛的认知调查”，对近百位业内人士参与的在线调查结果显示：当提到沃尔玛时，业内人士联想到最多的是沃尔玛的“低价”和“规模第一”；说到沃尔玛的优势，业内人士说到最多的是：资金雄厚、强大的管理经验和先进的技术、制度化管理；近80%的人认为沃尔玛的成本管理技术先进，竞争力强大，发展力极强。
可见，沃尔玛创造的零售帝国最重要意义超过了其公司本身的成功。沃尔玛的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛其之所以成功，有他的独到之处，他最成功的还是他那先进的成本管理技术经验。本文总结出沃尔玛成功的成本管理经验，值得我们零售业的管理者、从业人员去思考和学习、借鉴。
二、物流成本管理的含义和意义
在分析了解沃尔玛的物流成本管理之前，我们首先要了解什么是物流成本管理。
从物流成本管理的内容来看，物流成本管理是以物流成本信息的产生和利用为基础，按照物流成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。一般普遍认为物流成本管理不仅仅是管理物流成本，而是通过成本来管理物流，可以说是以成本位手段的物流管理方法，通过对物流活动的管理，从而在既定的服务水平下降低物流成本。
物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”，“物
流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。加强物流成本管理，降低物流成本，从微观上讲，可以提高企业的物流管理水平，加强企业的经营管理，促进经济效益的提高，增强竞争力；在宏观角度看来，降低物流成本对提高国民经济的总体运行质量和竞争力，促进产业结构的调整，支撑新型工业化，发展国民经济，提高人民生活水平都具有重要意义。
三、沃尔玛的物流成本管理
零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品的购买、存储、配送、销售流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本，降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制，在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底的实施者和经营典范。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿始终坚持“比竞争对手更节约开支”，并把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功就是得益于这个简单而又平凡的道理——“天天平价，始终如一”。它指的是“不是一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低的价格销售；不是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售，不是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售。”单就节约的成本来看，美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为8.75％，西尔斯为5％。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2％的利润。而且，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球分店进行盘点，实现实时监控。这就是沃尔玛能够长期保持其价格优势的秘诀，即先进的物流成本管理经验和高效的控制能力。我们可以看看沃尔玛先进的物流成本管理战略的具体实施方法。1、进货成本控制
进货成本是企业成本发生的源头，企业成本管理控制的重点和关键，对进货的质量和数量的控制水平的高低决定企业能否在激烈的竞争中占有主动权。要取
得较低的进价，必须进行大批量的进货，大批量的销售，享受批量折扣优惠，充分规模效应。在进货方面，沃尔玛采取以下的一些做法来降低成本：（1）采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和适当的商品。沃尔玛全球采购的流程分为重覆采购和新产品采购两种。这两种采购使沃尔玛的采购成本得到降低，并通过厂商把新产品提供给全球采购网络，使之新产品的采购信息得到及时的更新，并配好与之相应的商品，使沃尔玛的库存量达到合理化，并使商品及时、合理的配送，提高了沃尔玛业务运转的高效性和准确性，降低风险，降低其积压的额度，保证资金高速运转。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，例如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，形成别人无法比拟的优势。大批量集中进货，可大幅度减少了进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效的控制沃尔玛的总成本，达到天天平价，最大让利给消费者。
（2）买断产品，按时向供应商结清货款。由于零售业商品风险较大，很多商家为了转移商品卖不出去的风险，采取代销方式，即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策，并固定时间结账，决不拖延。例如，美国第三大零销售凯马特对供应商平均45天结一次款，而沃尔玛平均29天就结一次款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性，这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购，有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因，因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导，造成沃尔玛买进的商品库存过高，形成滞销，在这种情况下，沃尔玛同样会要求供应商退货。
（3）要求采购业务洽谈规范化、标准化。在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一是作对公司谈判有利；二是使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机行为；三是做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》的要求进行谈判。这是
由于采购的“黑洞现象”是目前吞噬零售企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和不标准，在采购过程中采购员势必会受制于供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上。任何商业贿赂也都将使公司营运出现风险。
（4）和供应商采取合作的态度。沃尔玛始终把同供应商建立“双赢”（Win- Win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立。沃尔玛对宝洁公司绝对信任，共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司；而宝洁公司也信任沃尔玛公司，它向沃尔玛派驻一个多功能小组，实施每日低价策略，并投资于定制的信息连接系统。现在宝洁的营销中心不再是向沃尔玛多出售商品，而是寻求各种方式，增加通过沃尔玛出售给顾客的商品数量，并使两个公司的利润最大化。事实证明，自从沃尔玛和宝洁实行产销联盟以后，沃尔玛店铺里面宝洁公司的商品的周转率提高了70%，而宝洁公司的销售额也提高了50%，所以沃尔玛一直采用这种单环节的直接交易形式，为其全面控制成本，塑造竞争优势打下了基础。
2、库存成本管理
沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
其一，达成协同。沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。早在80年代末，沃尔玛公司就开始在物流管理中建立了QR系统。其主要的功能是进行订货业务和付款通知业务，通过电子数据交换系统（EDI）发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据，供应商可以通过EDI直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或
查阅沃尔玛产销计划，及时调整生产计划和材料采购计划，以此来提高供应链运作的效率，压缩库存，提高商品周转率，最终有效地控制物流成本，节约大量的作用成本
其二，更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
沃尔玛采用生产厂家的库存方式（VMI），供应方不仅能减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件。这种方式的最大成功是从和宝洁公司建立合作联盟开始的。
1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI）等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过EDI 和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。
事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝
洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，达到了30亿美元。沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。
对于存货而言，比较沃尔玛与凯马特，它们所依仗的是折扣经营的共同理论基础：低利润率，高周转率。由于二者对存货管理的重视程度不同，直接影响了各自的管理技术水平和管理的方法，最终决定了两者不同的发展方向和生存状况。沃尔玛最早花巨资对零售信息管理系统进行投资，使用计算机跟踪存货、条形码技术、EDI、无线扫描枪等等，建立高效、完善的计算机系统，保证它在1小时内掌握全球4500多个店铺的每种商品的存货情况。此外，沃尔玛成功实施“连续装卸经营战略”，做到相对的零库存管理。而此时的凯马特把巨资用在肆意的扩张，而不在意管理信息系统的建立和基础设施的改善，货物管理混乱，存货成本无法降下来。同时，信息系统不准确，使其看不清经营方向，找不到企业定位，从而陷入了存货管理困境。这意味着，沃尔玛的存货成本始终比凯马特的存货成本要低，最终在价格战争上沃尔玛也完全胜过凯马特。
3、配送系统的管理
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。沃尔玛建立了强大配送中心系统，拥有全美最大的卫星通讯系统，所有分店的计算机都和总部相连，配送中心从收到分店订单到向生产厂家进货和送货，只需要2天的时间，而同行业中最大对手凯马特和达格特则需要5天。
沃尔玛尽可能降低成本。本着“以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务”的经营理念，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展，也在
一定程度上拉动了世界经济的发展，沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每一个人、每一个企业去学习和思考。
同时，沃尔玛建立了良好的物流循环系统。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。) 顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。配送中心从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，再由配送中心发货给每一店铺。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，店铺把送来货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
还有，沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货成本。沃尔玛每星期可以处理120万箱的产品。沃尔玛的商店众多，每个星期有各不相同的需求，这个商店也许需要这样，而另一个商店可能又是另一个需要，沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子中。沃尔玛的所有系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不仅有传送带，还使用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样员工可以再传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此大大节省了拣货成本。
另外，沃尔玛拥有完善的自动补货系统。沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个完善的补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有
多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。
4、运输管理控制成本
在整个的物流运作过程中，运输的费用无疑是最为昂贵的。货物运输时候，沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输，利用最常最广泛的就是卡车公路的运输。沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。因为沃尔玛的产品卖得非常多，运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。运输的费用最为昂贵，运输车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，而且沃尔玛使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。
沃尔玛的车辆都是自有的，这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。沃尔玛在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理，沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里，而且保证300万千米无事故。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。调度中心知道卡车在哪里，产品在哪里，何时到达上场，就可以提高整个系统的效率，有助于降低成本。沃尔玛配送的车辆一般都是在高速路上行驶，所以他们很注重安全，他们认
为：只要不出事故，就是最节约费用的、最大降低成本的。
而且，沃尔玛的连锁商场的物流部门同样是24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
5、先进的经营管理理念降低销售的成本
沃尔玛能过成为零售业的龙头，每年销售额在排在领先的位置，并不是偶然的成功，而是归功于其成功的经营管理理念。
（1）专注于零售。沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。
沃尔玛在零售业中大胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店力度，以及现在以超级购物中心为主。可以这么说，这些都是沃尔玛在专注于零售业，它能把握零售业的发展趋势，及时调整业态，而获得竞争的胜利，尽管有过特级市场、折扣药店及房屋维修中心的失败，但沃尔玛公司仍然是一直往前冲，尽管在很多业态上他们不是创新者，但却是最好的跟随者、学习者。
（2）薄利多销原则。沃尔玛薄利多销原则最好的解释体现在“女裤理论”之中。假设一条女裤的进价是8美元，帮每条女裤的销售价格为12美元的时候，一天可以买10条，那么，我们一天就可赚取利润40美元；然而，当我们把价格定价为10美元时候，一天的销量可以达到原来的3倍，这样我们一天的利润就可以达到60美元。增加了20美元的利润。这就是沃尔玛的“女裤理论”。沃尔玛坚信，只要能提供最全的商品，最好的服务，最合理的价格，顾客就会源源不断，同样，利润也会成倍的增长。
（3）服务至上，顾客第一的原则。沃尔玛赢得顾客除了低价以外，还有一点重要的就是高质量的服务水平。沃尔玛对他的员工有两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工必须在太阳下山之前满足顾客所提出的要求；“十英尺态度”是要求每当顾客走近员工身边十英尺的范围内的时候，员工必须温和的顾客打招呼并询问是否需要帮助，以便为顾客在第一时间提供所需的服务。给顾客的东西比他想要的多一点，是顾客再三回到沃尔玛的重要原因。
（4）发展团队，尊重每一个员工。沃尔玛和每一员工共享盈利，视他们每一个人为自己的合伙人。在要求尊重顾客服务至上的同时，沃尔玛重视员工的精神激励，把能够交流的每一件事情都会告诉自己的合伙人，这样可以显示公司对他们的信任，同时，换回他们的忠诚。同时，沃尔玛强调倾听每一个的意见。想办法让员工开口交流，因为员工是最接近顾客的人，从他们那里可以清楚的知道顾客想要什么，我们还要做什么，这样才能赢得更多的顾客。最后，以股票和股权来激励员工，收买他们的忠心，经常说一些感谢的话，让员工意识到公司需要你。
（5）控制支出。沃尔玛认为，比对手更好的控制支出是永远可以找到竞争优势的地方，如果运营的效率很高，即使很多地方犯下不同的错误，但是，依然能够恢复过来；反过来，你也许很辉煌，但是你的无效可能导致你的出局。沃尔玛在成为零售业的龙头之前，就曾经在“最低的支出对销售的比”方面排名第一。
（6）保持雄心，力争完美。沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店发展到90年代成为世界十大公司之一。可是它力争完美的雄心依然没有改变。在吸收新的经营管理理念同时，迅速跟上时代步伐，利用新的科技为自身的发展服务。
沃尔玛的经营管理理念看似很简单，但沃尔玛却通过这简简单单的理念获得了巨大的成功，因为它致力于把他们做到最好，一切以这些理念为标准：坚持“天天低价”，达到薄利多销，给顾客最大的利益；坚持创新，严格要求员工，注重团队合作精神，加强企业内部人员的团结合作；发展投入信息技术，以科技取胜，力争完美。
6、其他费用成本的控制
沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各级管理人员办公室中，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯。也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商店促销中有创意的员工。沃尔玛还鼓励员工要将损耗降到最低程度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为消减成本努力，大型消减成本的措施和上百条消减成本的小技巧相辅相成，似的沃尔玛内部费用大大低于同行竞争者。同时，沃尔玛装修简洁，商品一般采用大包装，店址从来不选择租金昂贵的繁华地带。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱，而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本考虑，也是实行统一管理。
有个在沃尔玛的员工这样描述说：“到了沃尔玛工作几天，我发现他们非常节俭。一次我发现没有复印纸了，就去找秘书要，对方轻描淡写的一句：‘地上的盒子里有纸，裁剪一下就可以用了’‘可是我要复印纸！’对方还是平静的对我说：‘我们从来就没有专门复印的纸，用的都是废报告的背面，打印纸也一样，除非非常重要的文件，否则一律用广告纸的背面。’秘书还告诉我办公室就有一台裁纸机。第二天我在会议上还发现，从部门经理到运营总监，大家都随身带一本用废报告裁成的‘笔记本’”。从这位员工简单的描述中，就可以看出沃尔玛内部节俭的程度。
可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。此外，沃尔玛尽量减少广告的支出，他们认为天天平价就是最好的广告。因此，沃尔玛不做太多的广告，而是把节省下来的广告费用用来推出更廉价的商品和建立更完善的系统，从而回报顾客。“比对手更加节省开支”是沃尔玛赢得成功的不二宝典。
表1是沃尔玛在成本控制方面与同行业比较的一些数据，从中可以看出沃尔玛在成本管理方面的竞争优势。
表1沃尔玛在成本控制方面的水平比较
四、沃尔玛物流成本管理的启示
经过四十余年的发展，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。至2007年，沃尔玛在全球有分店6796家，在《财富》2003 年、2004年评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年排名第一，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说始终如一的坚持成本领先战略，是沃尔玛取胜的法宝。沃尔玛的成功经验，对我国零售业的发展有着巨大的推动作用，在很多方面是值得我们借鉴和学习的：
（1）要有明确的竞争战略。沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛确立了成本领先的竞争战略，并进行了正确实施。“天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等来加快商品流通，降低成本。企业的物流表面上来看是货物的流动，背后则是有关客户需求、服务水平、库存情况等多方面信息的流动，根本上也是企业利润的滚动，它可能是企业利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。
（2）基础设施和设备有待加强
“土欲善其事，必先利其器”，只有具备必需的基础设备和设施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我国许多连锁企业物流缺乏规范，各种编码缺乏标准，配送中心内部基本上是手工辅以叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，托盘的利用仅限于企业内部，作业无电子扫描装置。配送中心对半程序化问题的决策更是没有建立，使连锁企业MIS系统不完整，反过来又使配送功能低下。
（3）结合实际借鉴先进管理科技。在物流高科技的应用上。现代化的物流设施在建设及应用方面存在着两种极端的心态。有许多零售业者认为自己的物流活动运营的很好，而不必再向比较先进的物流设施、器具及技术耗费巨资。但若长远考虑，对于商品种类及数量都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降低。另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往不结合实际地生硬搬套。沃尔玛的信息技术处于非常先进的水平，确实从根本上控制了成本的支出。但是，我国零售企业应该结合自身的水平，在一定的程度上加强信息系统的发展，切忌不结合实际地生硬搬套，导致企业营运出现问题。
（4）缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。因此，应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业急需思考的问题。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。在利益方面，零售业者往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，不注意与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”。一方面，尽力压低进价，一方面，向供应商索取名目繁多的包括进场费、促消费、广告费等在内的通道费用，还拖延货款，压货经营，占用供应商流通资金。在信息方面，许多零售业者把已掌握的信息作为自己的私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售商的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售业的商品竟争力也就降低了。只有像沃尔玛那样充分信任合作的伙伴，才能最大限度的控制成本，更好的利用整个供应链系统，从而提高效
率，扩大规模。
（5）控制管理费用，力求节俭。虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其成本领先战略的成功实施，而国内的一些零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广告费用一掷千金。中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。
（6）针对未建立配送中心的零售企业的建议
对于已达到一定规模的连锁企业可以考虑自建配送中心。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。而一些中小型的超市公司往往在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，直接影响到企业的服务水平。随着企业向专业本土方向的发展，连锁经营要求的高效率、低成本的配送服务适合第三方物流服务的性质，部分连锁企业引入第三方物流将会是较理想的选择。
五、结束语
在如今竞争如此激烈的零售行业中，沃尔玛能够力压对手，成为零售企业的龙头，充分的说明了沃尔玛在成本管理上的领先优势。探索沃尔玛在成本管理上的方法和技术，获取惊人利润的原因，有助于我国零售企业的发展。顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以
人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么。正是从服务到管理不漏掉哪怕再小的一个细节，沃尔玛才成就了今天世界上最强大的“巨无霸”。无论做人还是做事，想成功的人，都不应该忘记沃尔玛。所以，沃尔玛的成功经验，对我国乃至全球零售业的发展都有着莫大的推动作用。
参考文献
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京东商城物流成本控制案例分析 京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务之一。其经营围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C轮融资后，强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。 一、案例概要 （一）京东商城基本情况介绍 京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务之一。目前在全国围有6000多万客户注册了其，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。 目前，京东的经营围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在、等地建立了子公司，由点及线，由线连成面，使其物流配送网络几乎覆盖全国各地，成为拥有规模最
摘要 随着京东近几年高调的杀入市场，人们也越来越关注京东的一举一动。比如2012年由京东商城CEO刘强东引发的电商大战，一时间电商行业硝烟弥漫。反思过后，人们发现京东的商品并没有便宜多少，有的偷涨价格，有的价格较低的商品便显示为缺货，让一些消费者怨声载道。对此，京东虽然做出了公开道歉，也应该认真反思自身的成本控制漏洞。毫无疑问，物流成本控制已经成为京东应对市场竞争的重要手段。 京东的竞争优势便在于自营配送货物的快速便捷。但这种高成本运营下，企业却一直没有盈利，这与企业的巨大投入有直接关系。本文就研究京东商城在现行的管理状况下，围绕仓储成本过高、人员成本、采购成本等问题，指出其仓储管理职责不明确，职员薪资福利过高、采购商品质量有缺陷等原因。最后结合京东的实际情况，提出其解决的措施。 关键词：物流成本控制；京东商城；物流模式
Abstract With the Jingdong in recent years high-profile reached the market, people are increasingly concerned about the Jingdong's every act and every move. For example, in 2012 triggered by the Jingdong CEO Liu Qiangdong mall electricity supplier war, a time of the electricity supplier industry smoke. After reflection, it was found that Jingdong goods and not how much cheaper, some steal up prices, some lower priced goods shows is out of stock, so that some consumers complained. In this regard, although Jingdong made a public apology, should seriously reflect on their cost control loopholes. The Jingdong's competitive advantage lies in the self distribution of goods fast and convenient. But this high cost operations, the business has not been profitable, which has a direct relationship with the huge investment of the enterprise[21]. In this paper, the Jingdong in the self distribution, third party distribution, as well as the self proposed distribution model, the Jingdong of the logistics costs to put forward some solutions. Key words：Logistics cost control ；jingdong mall ；Logistics model
京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C 轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。 一、 案例概要 （一）京东商城基本情况介绍 京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。 目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS 包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立京东商城物流成本控制案例分析报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第1章绪论 第1节研究背景 沃尔玛（Wal-Mart Stores，Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，2011年以4210亿在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业，它是一个利润率极低的零售商，能连续几年第一，堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界 500 强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛具有先进的物流运输和配送系统，为沃尔玛公司节约了很多运行成本。目前，我国的连锁超市发展遇到了很多问题，人们也开始关注沃尔玛的成功经验，进行了大量的研究。 2006年，对外经济贸易大学的沈慧峰[1]对沃尔玛的物流系统进行了研究，以沃尔玛物流为主要研究对象，在理论与实际相结合的基础上，通过对沃尔玛配送中心现状总的分析，分析了物流配送中心对沃尔玛的发展壮大过程中的重要作用。并针对我国零售业发展水平不均衡的基本事实，结合不同的零售业态，提出个性化的发展道路；同年，同是对外经济贸易大学的李冰贤[2]对沃尔玛供应链进行了研究，通过对沃尔玛和中国零售业的介绍，通过对沃尔玛供应链的顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于网络的供应链交互信息管理的分析，以及横向比较来发掘沃尔玛供应链的成功对于国内零售业战略发展的可借鉴之处，比较内资零售业在竞争中存在的优势和劣势，进而对中国零售业的发展提出一些可行的参考方案；2008年，成都大学管理学院的冯文龙[3]，对沃尔玛物流成本管理的成功经验进行了研究，从连锁物流活动的主要环节着手总结、分析了沃尔玛在连锁物流成本管理方面成功的经验及对我国连锁企业的启示，对全面提升连锁超市企业的核心竞争力具有一定的作用；同年，浙江工业大学经贸学院的朱鼎臣[4]，对沃尔玛供应链管理案例进行了分析。通过案例研究，分析了沃尔玛供应链管理的主要内容，指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理是沃尔玛供应链管理获得成功的来源。认为企业要在市场上获得统治地位，不仅仅是与本行业中其他对手竞争，更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势。类似的研究还有很多，但大都停留
企业物流成本核算案例 - 练习!10 第2章企业物流成本计算示范案例 2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写 例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。截至2006年底～该公司资产总额6186万元～2006年实现销售收入1.23亿元～实现利润总额6562万元。内部设有会计部,兼做信息工作,、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门～共有员工145人～其中采购人员5人～生产人员60人～营销人员20人～其余为管理人员。该公司有一个总面积为10000平方米的仓库～用于储存小麦、面粉等存货～而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包～公司支付运费和装卸搬运费。 本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据～计算2006年12月的物流成本。甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本～其中营业外支出2006年12月无发生额。具体计算步骤如下: 1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。具体分析结果见表2.1、表2. 2、表2. 3、表2.4和表2.5。 表2.1 2006年12月管理费用明细及物流成本相关性分析表 是否与物流管理费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 工资 94044.09 是含物流信息人员工资 折旧费 36049.57 是含物流信息设施折旧 办公费 2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 差旅费 12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 工会经费 5176.08 否
董事会费 45000.00 否 坏账损失 2147087.44 否 应酬费 24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 税金 71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费 631.00 是含物流人员费用劳动保险费 39102.00 是含物流人员费用待业保险费 3908.68 是含物流人员费用劳动保护费 1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费 426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 汽车 19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否 低值易耗品摊销 129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 其他 65749.45 否 住房公积金 17203.40 是含物流人员费用环境保护费 2940.56 否 修理费 5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用照明电费 25182.68 是含仓库电费合计 2657284.38 表2.2 2006年12月制造费用明细及物流成本相关性分析表 是否与物流制造费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 折旧费 58654.90 是含车间包装设备折旧费修理费 61841.90 是含车间包装设备修理费 水费 10345.81 否主要为车间制造耗用水费差旅费 5813.30 否主要为车间人员支出费用邮电费 1510.00 否主要为车间人员支出费用保险费 21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费 3358.50 是含包装工人费用职工福利费1025.95 是含包装工人费用试验检验费 2906.42 否主要为制造产品而发生的费
成本分析报告范文 成本分析报告范文 一、综述 煤炭是工业生产的“粮食”，其价格占到了火电、钢铁、化工等行业生产成本的多半，煤炭价格的变化直接影响着上述行业的盈利水平。而在煤炭行业，煤炭企业物流费用则高居成本之首，达50%以上。换句话说，物流成本影响着工业企业的效益。 长期以来，由于国内煤炭综合物流通道建设以及煤炭现代物流发展的不完善，使得我国煤炭物流成本高于日美等发达国家。据统计，中国1000公里的煤炭物流成本，是美国的10-15倍，日本的15-20倍。 就当前的现实而言，我国“西煤东送、北煤南运”以及“长距离、多周转”的煤炭物流格局难以改变，要想控制煤炭物流成本，运输是关键。记者从中国物流信息中心获得的数据显示，2012年我国煤炭行业物流成本同比增长7.9%,增速比上年同期提高1.5个百分点。 其中，运输成本依然是控制物流成本的最重要环节，占全部物流成本比重一半以上；管理成本和利息成本合计所占比重超过20%，比上年同期小幅提高；仓储成本，保险成本，配送、流通加工、包装成本所占比重均较上年略有提高。
为了提高国内煤炭运输效率，同时降低运输的物流成本，今年1月，国家出台了《煤炭物流发展规划》，其中，涉及铁路建设“九纵六横”的规划。所谓九大纵道是解决“北煤南运”的物流通道，六大横道解决“西煤东运”的物流通道。而这些物流通道的一大亮点就是提出完善煤炭物流通道建设中，只提出了铁路通道和水运通道，而没有公路通道。 其目的是彻底调整煤炭运力结构：盘活铁路运力，拓展水运能力，压缩公路运力。“规划”调整运力结构，一是对铁路运力在做增量同时盘活存量，力推铁水联运；二是对水运运力，提出加强沿海、沿江港口及水运通道。 对于新的煤炭物流规划的影响，东北亚煤炭交易中心董事长李洪国在接受记者采访时表示，煤炭物流规划是整个煤炭互联网、价值链中重要的步骤。这样的结果也会促进煤炭价值链、生态圈的改善，其核心就是为专业化的物流企业提供发展空间，未来会会有一批物流企业成长起来。 二、问题 从目前的现实来看，尽管国内煤炭产业无论是生产还是消费，都呈现逐年递增的态势，煤炭物流也得到了一定的改善，但是整个煤炭物流运输领域依旧存在问题。 滞后的动力 由于国内主要铁路煤运通道能力不足，煤炭运输效率
沃尔玛物流配送系统分析 ----管理信息系统 学院：商学院 专业：工商管理 班级：2009级5班第6组 成员：吴晨（组长）、向端、 马兴美、覃鹏、王强 2011年6月5日
目录 第一章沃尔玛物流配送系统简介...................... 错误！未定义书签。 1.前言.......................................... 错误！未定义书签。 1.1 背景.................................... 错误！未定义书签。 1.3 参考资料 (4) 2 .项目概述 (4) 2.1系统开发前提 (4) 2.2 系统开发的基本目标 (4) 2.6系统流程 (5) 3.可行性研究的方法及评价度 (6) 3.1 技术上可行性 (6) 3.2 管理上可行性 (7) 3.3 经济上可行性 (7) 3.4可行性分析结论 (7) 3.5系统分析报告 (7) 4. 软件分析 (8) 4.1 硬件需要 (8) 4.2 软件需要 (9) 4.3 功能需求 (9) 第二章模块结构 (10) 1.模块介绍 (10) 2.各个模块的IPO图 (11) 3.业务流程图................................. . . . .. . 13 4.数据流程图. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .14 5.数据字典. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .14 5.1 数据项. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .14 5.2 数据结构. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . 15 5.3 数据流. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. 15 5.4 数据存储. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .16 5.5 处理逻辑. . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 17 5.6 外部实体. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 18 5.7 逻辑处理工具. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 18
现代物流管理及典型案例分析结课论文 论文题目：农村连锁超市物流成本管理对策分析 任课老师：职称：讲师 学生姓名：学号： 专业： 年月日 1
农村连锁超市物流成本管理对策分析 [摘要]：连锁超市经营活动的绝大多数环节均会发生大量的物流费用，物流费用的高低直接影响到超市的经营利润。连锁超市经营者所面临的一个重要问题，就是如何对超市物流成本进行分析和控制。本文通过分析农村连锁超市物流成本管理中存在的问题，探讨了连锁超市物流成本管理的应用方法，以期获得农村连锁超市物流成本管理的对策。 [关键词]：农村连锁超市物流成本管理对策 随着我国经济的迅猛发展，连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20％，超市销售额的迅速增长，已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时，随着我国商品流通体制改革的不断深化，农民收入的不断提高和购买力的逐步增强，农村商业流通得到快速发展。目前，城市的竞争压力日渐增大，许多有远见的超市已悄然进入农村市场。 一、我国农村连锁超市物流管理现状 （一）物流专业化程度低 农村连锁超市发展迅猛，需要提高物流的社会化和专业化程度据有关方面统计，商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程，农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争力。 （二）物流信息技术手段落后 我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。 （三）标准化程度低 目前，绝大多数连锁超市都能做到门店统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣 2
关于福州盛辉物流物流成本管理问题的分析与对策 钟国斌物流072 38号 [摘要] 在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。 福建省盛辉物流集团创建于1992年，公司注册资本1.56亿元，经营场所50多万平方米，自有运输车辆1200多部，员工5500多人，是集物流方案策划、货运代理、普通货物运输、集装箱运输、三级危险品运输、仓储配送和货物包装分拣、汽车维修检测功能为一体的第三方物流企业。集团以福州为基地，联结海西、珠三角、长三角、京津唐、华中、西南六个片区物流中心。布设200多家分公司，开设40条省际特快直达专线，经营网络覆盖全国。时为中国物流百强企业、中国民营物流企业十强、国家AAAA级物流企业、福建省示范物流企业。 公司成立17年来，积极推进现代物流体系建设。福建省盛辉物流集团坚持“做实、做强、做大、做久”的发展战略，坚持“客户至上、服务社会”的企业宗旨，竭诚为广大客户提供专业化、标准化和个性化的现代物流服务。 金融风暴过后我国经济的全面复苏，盛辉物流进行了大规模扩张使企业物流成本控制过程中存在的问题日益暴露主要包括： 一是公司对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。 二是公司对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于公司对企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，公司难以从外部正确把握实际的企业物流成本。 三是公司对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，是分散进行，也就是说，各子公司根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即各子公司无法就物流成本进行比较分析，也无
沃尔玛物流模式成功案例分析 由于物流中心是一个高度信息化的机构，物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术： 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或
京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C 轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。 一、 案例概要 （一）京东商城基本情况介绍 京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的亿元增加%。 目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS 包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立京东商城物流成本控制案例分析报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
物流成本管理与控制简答题： 第一章： 2、如何理解日本和欧美国家物流成本管理的发展阶段？对我国物流成本管理的发展有什么借鉴作用？ 欧美国家物流成本管理的发展： （1）物流成本认识阶段 （2）物流项目成本管理阶段 （3）引入物流预算管理制度的阶段 （4）物流预算管理制度确立阶段 （5）物流纯净评估制度确立阶段 日本物流成本管理的发展： （1）物流前期 （2）个别管理期 （3）综合管理时期 （4）扩大领域时期 （5）整体体制时期 （6）生产、销售、物流一体化时期 从整体上看，目前我国在物流总成本与物流服务水平的研究方面还处于起步阶段，对物流成本的研究相对还比较贫乏。 （1）从企业微观物流成本管理的角度来看，对物流成本的构成认识不清，“只见树木不见森林”。 （2）从社会宏观物流角度看，和行业和各地区的社会物流成本统计核算工作没有得到广泛开展。从微观上看，物流成本统计数据的缺乏会给企业的物流成本管理带来困难。 3、从微观和宏观上看，物流成本管理有何意义？ 物流成本管理的最终目标是要在保证一定物流水平的前提下实现物流成本的降低。 物流成本管理和意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间
的效益背反关系，科学、合理的组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本]提高企业和社会效益的目的。 从微观经济的角度观察： （1）由于物流成本在产品成本中占很大比例，在其他条件不变的情况下，降价物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 （2）物流成本的降低意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业更多利润。 从宏观角度观察： （1）如果例行业的物流效率普遍提高，物流成本平均水平降低到一个新的水平，那么该行业在国际上的竞争力将会增强。对于一个地区来说，可以提高其在全国和全球的竞争力。 （2）全行业物流成本普遍下降，将会对产品的价格产品影响，导致物价相对较低，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 （3）对于全社会来说，物流成本的下降意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物流劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节约资源消耗的目的。 4、什么是“物流成本冰山说”？ “物流成本冰山说”理论是由日本早稻田的西泽修教授提出的。它的含义是说人们并没有掌握物流成本的总体内容，提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流成本的主体部分。 美国、日本等国家的实践表明，企业实际物流成本的支出往往要超过企业对外支付物流成本额的5倍以上。 物流成本冰山说之所以成立，除了会计核算制度本身没有考虑到物流成本外，还有3个方面的原因： （1）物流成本的计算范围太大。涉及的单位非常多，牵涉的面也很广，很
中外运降低物流成本的案例 中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制定了一个企业发展战略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内 外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运从一个传统的外贸运输企 业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的 大型物流企业集团，并制定了一个为期三年的战略目标和实施步骤。 这个战略第一次提出了中外运的经营理念，即是：“我们今天和未来所做的一切，都是 以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。” 在这一理念中，包含以下几方面的内容： (1) 以“客户为中心”的物流服务精神； (2) 以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标； (3) 以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式； (4) 以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨； 企业经营理念的提出，是中外运经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和 中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。 2 .降低客户成本是发展现代物流的重点 在中外运的物流经营理念中，提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务 中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾 的。那未，中外运在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标，怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标，如何去降低客户的经营成本。能否解决这些问题实际上 是中外运能否实现产业升级的关键。以下几点是中外运的解决思路： 1)为什么提出降低客户经营成本的目标 降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标。与传统的运输服务、仓储服务不同 的是，现代物流是对企业原材料。流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为。在这一过程中降低客户成 本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本
配送中心物流成本管理及分析案例 配送中心承担了连锁企业绝大部分乃至全部的物流任务，因此其物流成本管理实际上是把连锁企业的利润目标具体化，这便要求推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并通过成本差异分析发现问题，提出解决问题的方法。 配送中心实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算，明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。在配送中心物流成本管理中，要注意协调总体成本最低同个别物流费用降低之间的关系，坚持总体成本最低的思想。 物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。 1．配送中心物流成本的全面分析 计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同前年、大前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行业比较。 (1)单位销售额物流成本率＝物流成本/销售额×100% 这个比率越高则其对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进――步了解配送中心的物流成本水平。 该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。 (2)单位成本物流成本率＝物流成本/销售额×100% 这是考察物流成本占总成本比率的一个指标，一般作为连锁企业内部的物流合理化目标或检查企业是否达到合理化目标的指标来使用。 (3)单位营业费用物流成本率＝物流成本/(销售额+一般管理费)×100% 通过物流成本占营业费用(销售费十一般管理费)的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且，这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此，适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。 (4)物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100% 该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。
沃尔玛的成本管理 [摘要]：文章通过讨论沃尔玛通过采用人工智能，全球化的采购战略，大量运用信息化服务及与供应商独特的合作关系，和自建物流车队来减少运营成本。 [关键词]:购物环境，成本，供应商，数据中心，供应链，物流。 沃尔玛是全球最大的零售商，曾经多次登顶世界500强第一的宝座。并且直到现在还是一个非常有活力的公司。作为一个巨大的跨国企业，沃尔玛在成本的控制上有独到的方法。 1.运用先进的科技和大量使用人工智能 在沃尔玛，你可以感觉到舒适的购物环境，这不仅是这里恰倒好处的灯光和整洁的环境，而且更有轻松的氛围。当你在沃尔玛购物时，你明显的可以感觉到相比 于其他的购物场所，沃尔玛的导购非常少。你可以随心所欲的逛。在其他的卖场，由于考虑到货物安全，当你购物时导购就不远不近的在你身旁。而在沃尔玛，由于 大量的采用隐形监控设备来保护货物的安全。就不会使你感觉到有人在监视你，是 你更喜欢到此处购物。更重要的节约了人工成本和提高了工作的准确率和效率。2.人性化的服务 （1）在购物环境上人性化 在沃尔玛，你都可以看到它的里面就有肯德基或麦当劳。这对孩子来说是比较有诱惑力的。餐厅充分利用沃尔玛的人气，沃尔玛则充分利用餐 厅对用户的粘性。更重要的是餐厅也为用户提供了一个优越的休息环境， 间接减少了沃尔玛在非购物方面的投入。
（2）在货架的摆放上更人性化 在沃尔玛，你可以很快的发现你要买的物品，这是因为沃尔玛对货架的摆放有着深入的研究。沃尔玛通凭借其强大的数据中心，通过分析顾客 的票据来摆放货架。这有一个让人津津乐道的例子就是沃尔玛把啤酒货架 放在尿不湿的旁边，因为它通过数据挖掘发先现跟尿布一起购买最多的商 品竟是啤酒。经过大量实际调查和分析，揭示了一个隐藏在"尿布与啤酒" 背后的美国人的一种行为模式：在美国，一些年轻的父亲下班后经常要到 超市去买婴儿尿布，而他们中有30%～40%的人同时也为自己买一些啤酒。 产生这一现象的原因是：美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买 尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。这不仅增加了 这两种产品的销售，而且减少了顾客的逗留时间。不仅优化了购物体验。 更加快了购物人群的流动，从而间接的提高了人力资源和资产的利用，减 少了运营成本。 3. 全球采购战略，寻求与供应商的最佳的合作方式 （1）寻求最佳的供货地并发挥自身规模优势 由于中国有着其他国家无法比拟的廉价劳动力、完备的制造业和发达的交通环境。沃尔玛把眼光放在了中国。2001年12月，美国沃尔玛在深 圳福田保税区设立的全球采购中心拿到了营业执照，这家世界第一大零售 连锁集团的全球采购中心落户深圳并正式启动。不仅如此，沃尔玛还利用 自身的规模优势控制上游生产商，进而把进货价格压的更低。要成为沃尔 玛供货商，就必须要给沃尔玛最优惠的价格，这是其他的零售商得不到的
案例 16 安利降低物流成本的秘诀 同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的 4.6%。；在安利的新物流中心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。 非核心环节通过外包完成据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。 但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。仓库半租半建从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。 首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达 40000 平方米，是原来仓库的 4 倍，而建筑面积达 16000 平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了 1 年时间，投入 1500 万元，安利就拥