绩效沟通与辅导记录
请于绩效沟通后填写姓名部门工号
岗位绩效评价结果
一、特点分析
1、值得肯定的成绩和突出优势
2、不足之处和需要努力的方向
二、发展及培训需求
三、员工本人意见
□我已知晓自己的绩效评价结果，并同意以上内容。
□我已知晓自己的绩效评价结果，但有不同意见：
被评价人签字：沟通人签字：
日期：日期：
附件5
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10.4 绩效沟通和辅导的细节 作为管理者,除了要了解员工的工作情况外,还需要对员工进行沟通和辅导,让员工提升工作能力。 10.4.1 善于倾听员工的自我评价 倾听是了解下属的一种方式,同时也是一种与人交往的智慧。我们在与自己的下属进行绩效沟通时,应先听听他对自己的看法,然后再进行有针对性的沟通。在听时要做到有耐心,别急着下主观判断,如下面这个故事。 美国知名主持人林克莱特在一档节目中访问一名小朋友,他问小朋友:“你长大后想要做什么呀?” 小朋友认真地回答:“我要开飞机,当飞机的驾驶员。” 林克莱特接着问：“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?” 小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后挂上我的降落伞跳出去。” 话一出口,在场的观众都笑得东倒西歪。林克莱特继续注视着这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这使得林克菜特发觉这孩子的悲悯之心远非笔墨所能形容。 于是林克莱特问他：“为什么你要这么做？” 小孩的回答透露了这个孩子的真挚想法：“我要去拿燃料,我还要回来。”
这个故事告诉我们,听话不要听一半,要用心听,虚心听。倾听可以帮助管理者赢得下属的信任,帮助管理者更好地解决问题。在绩效沟通中,管理者要如何倾听呢? ◆倾听时不要立马做出否定的判断,等下属把话说完。 ◆当下属无法阐述自己的想法或没有抓住重点时,给予鼓励和引导,再让其继续。 ◆当对下属的观点赞同时,适时运用肢体语言表示肯定,如点头。 ◆倾听时做好记录,将有疑问或不认可的地方写下来,以免自己将想要提出的问题忘得一干二净了。 10.4.2 绩效敏感话题的沟通 在绩效沟通中,对员工绩效结果和奖惩的沟通是比较敏感的话题,因为这涉及到员工的切身利益,如果员工不认同可能会反应激烈。那么面对绩效敏感问题,管理者要如何与员工沟通呢? (1)明确奖惩的标准 很多时候冲突的产生往往在于员工对奖惩标准不理解,因此在与员工进行绩效结果奖惩沟通时要让其了解奖惩制度,具体方法包括提前告知、按章办事和提供证据。 提前告知是一种前端控制手段,即在员工入职时便让员工了解企业的绩效管理制度、规章管理制度等其他相关管理制度。以避免员工后以“不知道有这一规定”为借口。为了方便员工随时查阅企业的管理制度规定,可以在人力资源部放一本企业规章制度手册,让员工可以随
绩效沟通反馈的注意事项 一、绩效沟通反馈的原则 1.反馈是经常性的 管理者对下属的绩效反馈应该是经常性的。原因在于：第一，一旦管理者发现下属工作中存在缺陷，就应该立刻提出并予以纠正，这样才能避免给企业正常工作造成影响，同时也有助于下属及时改进工作方法，提高工作技能；第二，下属在正式的绩效考核之前就应该知道自己的绩效水平，这样对于最后的绩效考核结果也不会感到奇怪，更容易接受。 2.多问少讲 爱发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者或伙伴角色的转换。所以，管理者在与下属进行绩效沟通是应多问少讲，把80%的时间留给下属来谈他工作中取得的成绩、遇到的困难，20%的时间留给管理者对下属进行发问、指导。 3.肯定成绩，关注行为，对事不对人 在绩效沟通反馈中，首先应肯定下属取得的成绩，其次指出下属绩效不佳的原因，要将绩效沟通反馈集中在具体的事情上，而不是员工个人身上，要避开对下属的价值进行贬低或表示怀疑，更不能有人格上的侮辱。 4.将重点放在解决问题上 绩效反馈应是管理者和下属一起找出绩效中好的部分，继续保持和提高，差的部分原因何在，并针对如何解决达成共识。 5.反馈应该具体 管理者和下属一起制定具体的绩效改进目标及时间计划，这样有利于提高下属的满意度，激发其实现目标的动机。具体的时间计划有助于绩效改进的及时性。 二、绩效沟通面谈的要点 1.确定恰当的时间 选择管理者和下属都空闲的时间，最好不要在接近下班时间，急匆匆的面谈会影响沟通反馈效果的。 2.选择合适的面谈场所
最理想的面谈场所应该是中立性的地方。如果是改进性建议面谈，可以选择在自己的办公室；如果是因为下属工作不力，最好是在会议室或其他中立性的地方。 3.提前将面谈事宜通知下属 管理者应提前一段时间亲自通知下属面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题。 4.事先设计要采用的方式 （1）先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方； （2）每次只讨论一项，没有获得下属的同意或未达成一致意见前最好不要进行下一项； （3）在提出自己的意见前，先让下属说出自己的观点。 5.事先准备好提问的内容 为使面谈能更多的了解下属的工作绩效情况，找到下属的优点和需要改进的地方，管理者应事先准备好要提问的事项。 6.以绩效事实为依据，帮助下属制定个人发展规划 在绩效沟通面谈的过程中，管理者要注意营造融洽的气氛，清楚地说明沟通面谈的问题，注意倾听下属所表达的观点和计划，以绩效事实为依据，避免冲突，根据企业发展目标、部门发展指标等帮助下属制定发展计划。对于绩效考核优秀的下属，管理者要鼓励其上进，为其参谋规划；对于绩效考核差的下属，管理者要帮助其分析原因，制定改正措施；对于年资较老的下属，管理者要对其表示尊重，充分肯定其贡献，关心、帮助其制定个人发展规划。 三、绩效考核误区的影响因素 1.晕轮效应 晕轮效应在绩效考核中的表现就是，管理者对下属进行绩效考核时，往往会把绩效指标中的某一方面或与考核无关的某方面看得过重，以下属的某一特征为基础，形成对下属的整体评价，从而影响整体考核结果。举个例子，如果管理者对某个下属印象不错，即使他犯了错误，也会尽力替他辩护；如果管理者对某个下属有成见，就算他做出很大成绩，依然会觉得他不顺眼。因此，管理者在对下属进行考核时，应严格按照绩效考核合同中相关指标及其权重，客观、公平、公
2012年度员工绩效考核面谈记录表
管理人员签字确认：员工签字确认：Un Can you play the guitar?
撰稿：王红艳审稿：吴冬梅 词汇精讲 1. speak speak，say，talk和tell的用法归纳： 1）speak 既可以作不及物动词也可以作及物动词，它的意思是“说、讲话”，作及物动词的时宾语是某种语言。 例如：My father is speaking. 我的爸爸在讲话。（不及物动词） My sister can speak French. 我的姐姐会说法语。（及物动词） 2）say是及物动词，它的意思是“说”，后面要有说的内容。 例如：I have to say sorry to the teacher. 我不得不向那位老师道歉。 Can you say it in English? 你能用英语说吗？ 3）talk意为：“交谈、谈论”，常作不及物动词。后面用介词to/with, 表示“与……谈话/交谈”；接介词about 时表示“谈论……”；接of时表示“谈到/起……”。 例如：What are you talking about? 你们在谈论什么？ Who are you talking with? 你在和谁谈话？ 4）tell的意思是“告诉、讲述”，经常用动词短语tell sb. sth. 表示“告诉某人某事”或tell sb. to do sth. 表示“告诉某人做某事”。 例如：Please tell your brother not to swim here. 请告诉你弟弟不要在这里游泳。 My grandmother often tells me some stories. 我的奶奶经常给我讲故事。 2. or or来连接两个（或多个）并列成分。在否定句中表示“和”的时候，通常用or。此时，只在or前面的列举项前加no或者not，但是如果要用and连接，则or后面的列举项也要加not 或no。 例如：Do you like rice, milk, apples or bananas? 你喜欢米饭、牛奶、苹果或香蕉吗？ I have friends, but I have no sisters or brothers.
员工绩效评估与反馈实施细则 第一章总则 第一条按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作,体现绩效反馈与面谈得激励改进作用,促进公司绩效管理工作得顺利开展，特制定本细则. 第二条本细则适用于集团公司各部门、各直管单位得绩效评估与绩效反馈得管理;集团下属企业可参照本细则执行。 第二章定义、职责与评估周期 第三条定义： 1．绩效评估：就是指对照绩效标准,采用规定得考评方法，评定员工得工作指标、工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现与 员工得发展情况，并将上述评定结果反馈给员工得过程。 2．评语法（书面评价)：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管)撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化得考评方式将员工等齐划一，不 利于员工得成长,而评语法弥补了量化评价得不足。评语得内容包括被考评人得工作 业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等,同时确定被考评人下一阶段 需努力得方向.书面评价由被评估人得上级撰写。 3．绩效反馈:指绩效考核结果确定后,管理者将结果反馈给员工,并对员工上一考核周期得工作业绩、工作表现、行来表现与能力素质表现等进行综合得评价,指出成功与 不足之处，与员工共同找出绩效结果产生得原因，倾听员工得意见与需求,并给出指 导性意见与建议,从而指导员工工作绩效持续改进得过程。 绩效反馈一般就是指书面反馈与绩效面谈。 第四条职责 1．集团公司人力资源部 （1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询与指导; （2）负责公司对绩效评估综合评价内容得审核,对绩效面谈工作进行指导与监控。 （3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．公司各部门负责人、各直管单位负责人: （1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人得主管，填写《员工 绩效评估反馈表》； （2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。
绩效辅导沟通督导教练刘 建老师 The document was prepared on January 2, 2021
沟通/督导/教练—— 辅导员工改进绩效的“三脚架” ---刘建老师主讲 培训背景： 成功的标杆企业都非常注重人力资源管理，而人力资源管理的基石就是绩效管理，因为每位员工的绩效优劣都直接关系到企业的效益好坏。当员工绩效不佳，如何改进和提高，这才是绩效管理工作的重中之重，才是绩效管理的核心与灵魂。而改进和提高员工的绩效依靠的就是人力资源开发，这也是绩效管理的功能所在。围绕绩效改进和提高的人力资源开发的手段很多，沟通、督导、教练等手段对于直线经理（即主管）而言最为直接和有效。 沟通贯穿于绩效管理的全过程，是主管最重要的职业技能。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的一个过程。 督导特指不脱岗的在职（岗）培训，即OJT（On the Job Training）法，也就是让员工边做边学，针对工作中出现的问题现场解决，将更易改进和提高绩效。 教练是最先进的教育训练方式，它不会给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，而是运用教练技术启发员工、支持员工找到解决之道和破题答案。 可以说，一个有效的沟通、一个认真的督导、一个高明的教练能显着地改进和提高绩效，相反，则会导致敷衍了事、或是依赖被动、甚至于双方关系紧
张，从而降低工作绩效。所以，能否围绕工作绩效开展沟通、督导、教练式的辅导不仅直接决定了绩效的改进和提高，而且关系到企业的发展和壮大。 培训目的： 本课程通过生动活泼、深入浅出的形式和专业实用、针对性强的内容，运用理论与实践相结合、讲授与体验相结合、认知与训练相结合、说理与案例相结合等多种灵活有效的办法，提高学员的绩效沟通技巧、督导方法、教练能力，使学员成为善于辅导下属改进和提高工作绩效的合格管理者与高效激励者。 培训宗旨： 道术双修：既让学员接受先进理念，又让学员收获有效方法； 鱼渔兼授：既让学员知道该做什么，更让学员知道该怎么做； 神形俱备：既从内容上让学员要学，又从形式上让学员爱学。 培训特点： 听得懂、学得会、记得住、用得上；听有趣、思有道、习有术、用有效。培训形式： 视听法、讲授法、演示法、点评法、提问法、游戏法、案例分析法、角色扮演法、模拟训练法、头脑风暴法、体验学习法、企业教练法。（穿插进行，综合运用） 培训课时： 2天以上。 培训设施：
绩效沟通中的反馈技巧 [摘要] 绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。 [关键词] 绩效管理绩效反馈 一、前言 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解，并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。 绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良好的效果。 二、绩效反馈目前普遍存在的问题 绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。 1.对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。 2.对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估;有的员工可能会因此产生升职和 加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心
绩效管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程及结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管及下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管及下属围绕下属工作态度、流程及标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流及反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参及意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参及考评以及及上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通（或面谈）：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注及反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）及非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运
员工沟通反馈流程 一、目的 为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。二、适用范围 公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通： 1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。 2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例 会和干部或员工大会等方式。 3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组 园地、宣传栏和内部刊物等方式。 4)网络沟通：包括电话、电子邮件与网络即时联络工具等方式。 5)其他如意见箱等方式。 三、内部沟通原则 1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。 2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。
3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出 于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。 4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信 息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。 5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决 问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。 特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。 四、管理职责 （一）生产经理 1)生产经理负责各班组的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长 及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。 2)生产经理应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时 了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非 正式）。 3)对员工反映的问题，生产经理应组织协调相关部门和人员予以及时答复 和解决；解决有重大困难的，应专题上报领导，并跟踪解决方案，及时 反馈员工、形成工作闭环。 （二）车间主任及各班组长
绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表
部 门 年 月 职 日 位 姓 名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
绩效评估准备检查表
有 没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？
一点出品-全属精品
9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3： 绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你有否 了解 到关于 你自 己的 任何新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 是 否 评议
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名 员工编号 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 部门 岗位 评估小组成员
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绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。笔者在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。 一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。 持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。 对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工
作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。 二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 1、正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的
第四章绩效管理 第二节绩效监控与沟通 第一单元绩效监控与辅导 【知识要求】 一、绩效监控的内涵 管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。 在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。 管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标的偏考评提供信息。 二、绩效监控的目的和内容 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个人绩效水平来改进部门和组织的绩效。 管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期 三、绩效辅导的作用 1、与员工建议一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 2、营造一种鼓励员工承担风险、用于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 【能力要求】 一、绩效监控的关键点 首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导的水平 其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 最后是绩效考评信息的有效性 二、绩效辅导的时机与方式（简答题） （一）辅导时机 1、当员工需要征求你的意见时； 2、当员工需要你解决某个问题时； 3、当你发现一个可以改进绩效的机会时； 4、当员工通过培训掌握新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。 （二）辅导的方式 1、指示型辅导——主要针对那些完成任务所需要的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示，然后一 2、方向型辅导——员工技能掌握完成任务的知识技能，但是有时候还会遇到一些特殊情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方 3、鼓励型辅导——对具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心。是指考核者和被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着高的一种管理方法。 二、绩效沟通的内容 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
绩效沟通与辅导管理办法 （一）绩效计划沟通辅导。直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。 （二）绩效行为改进辅导。绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。 （三）绩效反馈辅导。直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。 （一）分级沟通，逐级负责。坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。 （二）定期反馈，有效辅导。直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。 （三）强化跟踪，确保实效。由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。 （一）分行层面 市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由
市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。 市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。 市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。 （二）一级支行层面 支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。 支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。 支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。 支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。 部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。 支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。 支行部门正职、部门和网点的支行应于年初研究确定该类人员的绩效沟通与辅导的负责人，报市分行审核通过后组织实施。 第一步，直线管理者开场。引导员工进入沟通状态，开诚布公、畅所欲言。
绩效辅导沟通技巧 【课程背景】 ?生硬地做绩效沟通和辅导，不仅没能解决老问题，还制造新矛盾培训后感受与关键收获： ?知道：绩效辅导、沟通应该在了解员工、尊重员工的基础上做?掌握：绩效辅导、绩效沟通的方法 ?企业各层级管理者 ?企业HR 1天×６小时/天 讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法 ?员工与公司之间是什么关系 ?员工面对绩效考核时关心什么 ?员工愿意接受怎样的谈话方式
?在绩效考核方面，员工希望在领导、同事那里得到怎样的帮助 ?什么是绩效辅导 ?什么是绩效沟通 ?绩效沟通与辅导的价值 ?绩效辅导与沟通的卓越绩效价值观 ◆远见卓识的领导 ◆以战略导向 ◆顾客驱动 ◆社会责任 ◆以人为本 ◆合作共赢 ◆重视过程与关注结果 ◆学习、改进和创新 ◆系统管理 ?绩效沟通与辅导的观念转变 ?绩效沟通、辅导的工作准备与心理准备 ?沟通前的准备 ?沟通的时机 ?绩效辅导、沟通的原则 ?绩效辅导与沟通的方法、技巧 ◆绩效管理中的情境指导
●外控型下属（依赖性比较强）：指导型 ●内控型下属（相信自己能掌握命运）：参与型 ●经验丰富、能力较强的下属：授权型 ●经验不足、能力较差的下属：指导型 ●工作性质、任务不明确，下属不知道怎么做，压力较大：指导型●工作性质、任务明确，下属指导如何做：支持型 ●群体成员内部存在激烈冲突：指导型 ●组织中的正式权力关系越明确、越官僚化：支持型 ◆绩效辅导与沟通中必须面对的三种自我状态 ◆绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱 ◆影响绩效的九个因素 ◆工具应用：诊断员工绩效不佳的吉尔伯特模型 ◆绩效辅导的方法：正式与非正式方法 ◆绩效面谈的八步法 ◆绩效面谈的关键要点 ◆绩效辅导的GROW法则——从目标到意 ◆绩效辅导、沟通的话术 ◆绩效辅导的误区与避免 ◆绩效反馈的现场冲突区别与处理 ◆绩效辅导与沟通涉及的激励内容 ◆沟通效果的影响因素 ◆【现场模拟】绩效辅导的实战行为技巧
加强绩效沟通，提升全员绩效 许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用，甚至会产生消极的负面作用。事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。 一、绩效沟通是绩效管理的核心 一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。 绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。 对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成。
对下属而言，为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题，可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。这些只能通过沟通来获得和解决。 而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。 绩效管理既是实现工作目标的过程，也是培养和挖掘人才的过程。一项工作结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。因此，通过绩效沟通，可以对人员的思想状况、工作思路、敬业精神、团队意识、大局观念等有一个比较全面和客观的评价，可以更好地发现人才和更有针对性的培养人才。 二、对照原因查不足，推进绩效是目的 可实际工作为什么会缺乏绩效沟通呢？ 绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？分析原因，既有主管方面的，也有员工方面的。 主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
绩效实战技巧：绩效辅导与面谈反馈 不能为企业创造价值的绩效管理都是耍流氓！绩效不是“摆在窗台上的那瓶花”。多么美好的绩效管理体系，没有“有效“地执行，都可能成为令人厌烦的”鸡肋“！ 本课程体系是版权课程，是人力资源管理专家李玉萍融合国际国内最佳管理实践，结合 多年管理实践的基础上形成的课程体系。课程实践性强，操作性好。 前瞻的理念、多学科、多角度的实战经验，构成了讲师的独特风格；课程视角独特、新颖；结合讲授+案例研析+现场测评+声像视听+小组讨论+现场游戏+心理体验等授课方式，深入浅出，生动、互动，富有激情；具亲和力、感染力和影响力。 （本书由李玉萍主编，清华大学出版） 引言言 课程设计特点 引言言 培训收益 1
2 1、培训思维逻辑性和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，重新审视绩效管理在执行、辅导以及实施中的问题和难点，从企业高度理解问题所在。 2、操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具。可以学习到以下实用工具模型—— ? 绩效管理组织“3+1“ ? 绩效辅导“1+3’对话术 3、实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握： ? 绩效辅导的主管技巧 ? 营建绩效文化策略 ? 主管面谈策略与技巧 ? 主管自我成长及团队管理技巧 4、丰富的案例库：了解国内知名企业的经典案例。 非人力资源部门的部门总监、直线经理 6小时 第一讲、不要“鸡肋”绩效 【案例】如此“绩效” 1. “中国式”绩效-常见绩效管理误区 课时 课程大纲 培训对象
2.两种不同角色下的“PK“ 【案例】这个是绩效考核还是？ 3.绩效管理组织“3+1” 4.制定符合企业实际的目标 第二讲、部门经理的绩效角色和必备技能 1.部门经理的绩效角色 【工具】出色主管技能图 2.“4+1”绩效沟通技巧 【互动演练】多种情景下的沟通 3.“种瓜得瓜，种豆得豆”：绩效需要文化土壤 ?独特的中国“1” ?绩效推行的阶段实施重点 第三讲、绩效计划技巧 1.绩效目标的分解 2.绩效计划的制定、修正与管控 【情景案例】刘经理的困惑 3.绩效计划的沟通技巧 【情景案例】章总监的绩效计划沟通 3
论沟通在绩效管理中的作用 一、沟通在绩效管理中的重要作用 在绩效管理过程当中，沟通相当重要。绩效管理不仅需要专业的知识与技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使企业沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。 沟通贯穿于整个绩效管理过程之中，不仅仅在开始，也不仅仅在结束，二是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题，还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起，经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。 （一）绩效计划中的沟通 在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立。目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通。因为，绩效指标体系
是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。 （二）绩效实施中的沟通 绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。 绩效辅导的沟通。在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通，原因有四：一是可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要；二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息。如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等；三是经理人员可以及时掌握有关信息。如工作进展情况、员工的表现及遇到的问题等等；四是可以激励员工。 这个过程实际上是绩效辅导的过程，经理人员的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。但需要注意的是，这个过程的沟通，不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工希望被领导关注，希望在做出成绩时得到及时认可，在表现不佳时及时提醒，在遇到困难、感到压力时得到帮助和鼓励。有关研究表明，对优秀员工来讲，缺乏正确沟通会使他们因对取得的成绩
绩效辅导与绩效沟通 所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 第一阶段：绩效目标的设定与辅导 第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标； 第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标； 第三步：KPI指标必须符合SMART原则： S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统； 绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。 M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则； 绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标
在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。 R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的； 绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限； 绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。 第二阶段：绩效计划的制定与辅导 第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务； 第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现； 第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标； 第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现； 第五步：明确各关键业绩指标的权重； 第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）： 按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点； 按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标； 按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向