如何处理员工之间矛盾标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
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一、暴露冲突又何妨
作为领导者，遇到冲突的时候，要学会一套新的处理方法。是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现答案很重要，甚至可以说是极其重要。
二、正确认识员工矛盾冲突的成因
矛盾冲突一般是由什么引起的呢员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
1．处事策略不同产生矛盾冲突
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况何可行，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
2．责任归属不清产生矛盾冲突
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
3．个人情绪产生的矛盾冲突
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。
三、妥善地防止与消除冲突
冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地调整自己的结构。冲突之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突：
1．防止冲突的方法
(1)建立良好沟通管道
沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效
的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
(2)工作分配明确、稳定
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
(3)强调组织经营理念及目标
不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
(4)让组织成员有参与的机会
采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。
(5)增加资源并且平均分配
如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
2．消除冲突的方法
(1)达成共识
共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。
(2)分离冲突双方
当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。
(3)争论与谈判
召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。
(4)员工调动
组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。
(5)利用规则或法规
制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。
【课程背景】 2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动争议司法解释（三）》、《社会 保险法》、《工伤保险条例》（修正案）等法律法规。 新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到“精细化”，否则将难以证明劳动者 “不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规”，更难以进行合法有效的“调岗调薪、解雇辞退”；如果用人单 位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨大的赔偿风险，其管理权威也将受到严重的挑战！ 随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，如何在合法 的基础上，规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！双方协商一致不参加社会保险， 是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行私了，是否被法律认可，当中存在哪些风险？ 为了规避上述用工风险，不少企业采用了“劳务派遣”用工模式；但随之而来的用工管理状况却越来越混乱， 随之引发的法律风险问题也越来越复杂!“劳务派遣”成为了2011年全国两会的热点话题之一！现阶段，国家正在积 极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、《社会保险法》下，“劳务派遣”将何去何从，能否“异地参保”，能 否规避一些敏感的法律风险？劳务派遣用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法律风险，如何平衡各方利益？ 为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调整用工结构，完善管理手段，降低用工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲“《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧”高级研讨会。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法律风险并解决实际劳动用工问题！ 【课程特色】 通过20个以上的真实经典案例，结合现行有效的法律法规文件，全面解读现阶段国内劳动争议的热点、难点、疑点，尤其在认定劳动者不合格、不胜任、违纪违规、严重失职等环节，实战专家将全方位、多角度分析案件应对思路，提 示证据创制收集策略，剖析关键证据的厉害关系，倾囊相授风险防范技巧与应对策略，让广大学员迅速学以致用，大 幅度提升实战技能！ 课程大纲： 一、招聘入职与试用期管理策略 1.劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或 者在日常中采取哪些防范策略？ 2.企业是否需要与法人代表、董事长、总经理、总裁、专职股东签订劳动合同，不签有何风险？ 3.如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？ 电话咨询：0755- 孔老师QQ : 4.入职后第25天签订合同有无风险，什么时候为最佳时间签署劳动合同？ 5.试用期最后1天辞退员工，企业赔偿的概率非常高，企业该如何完善试用期的解雇流程，才避免案件败诉？ 6.试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险，该如何化解？ 7.企业以“不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格”解雇劳动者引发争议，企业该提供哪些证据，才确保立于不 败之地？ 二、如何有效调岗调薪 8.企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做， 才能化解风险或避免案件败诉？ 9.劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往 往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？ 10.绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作 为衡量标准？
员工抱怨的处理方法 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类：1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。
2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。 4、部门关系 部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅 二、抱怨的特点 1、抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 2、抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在
如何处理干部与员工的冲突 前一阵子，在MSN上遇到“懒猫”(注：懒猫是我在健峰受训时的同桌，宁波某塑胶金属公司总经理)，她说碰到一件管理上棘手的事情，我就通过MSN给了她一些建议，当晚，她依照我的建议实施，经过几天后，事情得到圆满解决，今晚特意将这些聊天记录整理出来，以飨读者(用这个“飨”字有点夸张，让大家见笑了！不过还是希望能给大家的管理有一点参考的作用！) 懒猫说: 你好，今天遇到一件郁闷的事，你帮我解解：我公司有一名部门经理和员工吵架了，原因是今天上午车间流水线调试一种新产品，部门经理去考驾照了，不在工厂，员工不清楚工作要求，问车间主任，车间主任也不清楚，就只有估摸着做了。部门经理下午回来后去车间看，走到那个员工身旁，那位员工就对他提意见，说他不向部下交待清楚工作要求，说他“上梁不正下梁歪”，部门经理非常生气，一定要员工向他道歉，那位员工认为他没有说错，不肯道歉，两人就僵持起来。现在部门经理坚持要那位员工结算工资滚蛋，但是他平时工作挺不错的，公司正是用人之际，走一个老员工损失很大的。 你说我该怎么处理这件事？？？？？？ 懒猫说: 另外，这个部门经理对我说这个员工平时总爱顶撞他，爱管另人工作的闲事。 下面是[稀里哗啦]的答复：（呵呵，我的MSN的名字也是“稀里哗啦”） 建议这件事情先冷处理，就是先单独找两个人简短谈谈，希望他们给你一点时间，让他们相信你会把这件事情处理好，再适当把两人隔离，可以的话，先让这个员工休息一天，千万不要把两个人叫到一起谈话，否则在气头上，两个人会讲过头话，事情会更糟糕。 赶紧去了解该员工平时工作表现，若是表现一般，而且这次又是先顶撞经理，是得处分一下，但不宜过重，象“警告”之类的就行，最好不要让其工资有损失，否则愤愤不平而影响工作，但一定要公布出来，警示大家以后要尊重上司，最好是该员工能向经理道个歉。当然这样处理要先找该员工谈话，先指出经理在这次事件中的不妥之处，然后找他的优点来肯定一番，多鼓励鼓励他；最后再指出他的态度上的不对之处，希望他能为他不对的态度道歉。。。。。。 再来就要部门找经理谈话，应首先指出这次事件里经理的过失，当然要批评该员工的不敬，希望经理能有宽容之心，留住人才，对大家、对公司当然包括经理本人都有利，毕竟属下强的话会比较省心；平时逆来顺受的员工并非就是好员工，搞不好非懒即笨，工作中没灵感，所以一贯不吭声，但这种员工太多绝对是负累、绊脚石，而有些员工，平时对工作颇有心得想法或创见，会有很多改善建议，如没地方申诉，就会发牢骚，对上司工作安排不满意而又无法改变，就会顶撞，爱管另人工作的闲事都可以理解为工作积极、负责，所谓“路见不平，拔刀相助”嘛！这种人好好引导可能是将才呢。。。。。。 总之，要让经理明白个中利害关系，属下都象“牛”一样，不容易出成绩啊！ 比如象我，“带兵”也已多年，什么人都见过，个人能力强的多半比较“拽”，象“刺儿头”一样，这种人对付他们要“哄”，首先要鼓励他们，让他们看到未来，让他们有学习、成长的机会，再拿原则、制度管理他们，他们才会服服帖帖。 有个别员工脾气比较火暴（注：急性子的人反倒比较好对付，他不会来“阴”的），常常会顶撞上司，我倒是有“一招”，可以让自己立于“不败之地”，那就是大会小会，人前人后，常常挂在嘴边宣扬：跟我吵架、顶撞我都没关系，工作一定要做好，只要你把工作做好，可以不与你计较。其实员工顶撞上司一般来讲不是很大的事，主要是上司的面子问题，如果能找到“台阶”下就比较放得下，我上面这句话就是随时给自己铺好“台阶”，潜台词是警告他们：工作做不好那是不可原谅的，看我怎么收拾你…… 当然有不可理喻、无理取闹的员工得给他点“颜色”看看，杀一儆百嘛！
员工突发疾病的处理方法 劳动法(labour law)，是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的社会关系的法律规范总称。它是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门;它是从民法中分离出来的法律部门;是一种独立的法律部门。这些法律条文规管工会、雇主及雇员的关系，并保障各方面的权利及义务。 王某，男，31岁，2015年1月与某酒店签订3年期限的劳动合同，任该酒店市场部经理，依法缴纳各项社会保险。 2015年5月8日下午，王某在其办公室晕倒，被同事发现及时送往医院抢救。经抢救，医生诊断为脑出血，并判断为脑死亡。后送重症监护室依靠呼吸机等医疗设备维持生命。5月26日下午，王某死亡。期间，酒店履行了救助义务，并承担了相应的抢救和医疗费用，以及家属的生活费用。同时，酒店也主动申请工伤认定。家属则不断要求酒店按照他们的意思提供工伤认定的申请材料，以求能认定为工伤或按视同工伤处理。 这是一起颇为典型的突发事件，几乎囊括了此类案件处理过程中的所有重要问题。如是否属于因工死亡?能否认定为48小时之内抢救无效死亡?如何理解死亡标准及其与工伤认定的关系?用人单位(以下简称“单位”)能否按照家属的意见申请工伤?单位如何避免“被动骗保”?死者家属闹场如何处理?劳动者因病死亡单位如何赔
偿?等法律问题。现就单位应如何处理此类突发性事件，尽可能防控相应的法律风险，做个系统分析，以求抛砖引玉。 一、突发疾病的预防 当今社会属于典型的风险社会，意外事件、工伤风险、疾病风险等无处不在。员工毫无征兆地突发疾病的事例屡见不鲜，单位在毫无防控和应急措施的情况下，遇到此类突发事件必然会手足无措，所采取的一系列行动可能会不利于事件的处理，甚至会给单位带来很大的法律风险。一般而言，突发疾病主要是重大疾病，小病或慢性疾病不会突发，即使突发了也能处理。貌似此类疾病没有征兆，且无法预见，但从医学的角度看，任何疾病都是有征兆的，只是被忽略而没有做好预防措施而已。除了依法缴纳社会保险和履行相关法定义务外，建议单位做好以下预防措施： 1.把好入职前的体检关。虽然常规的医疗体检一般难以发现突发性疾病的病因，但结合单位自身生产和经营特点，尽量对入职员工进行全面系统的医疗健康检查，必然能最大限度地发现一些潜在的、隐形的病因。 2.员工隐瞒重大病史的处理。很多突发性重大疾病与家族遗传病史有关，以前该员工也有可能发生过类似的突然发病并经治疗的经历和相应的医疗记录。因此，在招录过程中员工在单位明确要求的情况下，故意隐瞒或虚构重大病史的，应作为欺诈来处理。具体而言，单位应在规章制度中设计相应的表单和条款，在风险发生之前提前进行处理。
员工之间发生冲突，该如何沟通处理？ 某贸易公司的销售经理最近遇到了一件麻烦事，他手下的两位销售骨干因为一些琐碎小事突然交恶，不断掐架。这俩人算得上是公司里的“销售能手”，在团队里都有一定的影响力。眼看着俩人的矛盾冲突越来越深，作为上司，这位销售经理想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂，于是他向公司的HR经理求救这事到底该怎么办？如果你是该公司的HR经理，你有什么好的建议给到他？ 案例解析 积极调和组织内部各种人际冲突，消除员工间矛盾给企业组织带来的消极影响，应该是管理者所必须具备的一项能力。上司对于下属间的矛盾的确需要注意，但不宜过于干涉，要把握住一个度。就本案而言，如果员工双方的矛盾并不影响他们的工作，该销售经理大可不必插手干涉，否则不利于锻炼员工自我化解矛盾冲突的能力；只有当冲突已经影响到员工的工作表现甚至团队的工作时，销售经理则应该积极地进行调节和斡旋。 另外，销售经理在插手员工间的冲突前，需要先弄清他们为什么发生矛盾。如果是工作上的意见分歧，销售经理可以拿到桌面上来与他们协调解决，但如果员工间的矛盾是出于个人恩怨或者其他的原因，那么销售经理则需要考虑是否该回避了。该销售经理可以不去干涉下属之间的私人矛盾，但一定要了解员工的思想动态，不能使他们因此而受到影响，不能保持正常的工作状态。否则他还是应该出面干预的。 案例延伸解读： 1、处理员工冲突的策略 尽管人人都渴望办公室气氛和谐，但由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间产生冲突在所难免。当冲突发生时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员 工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。有研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上。 管理者的介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对
《劳动合同法》 、《社会保险法》 、《工伤保险条例》实操 应 对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧 课程背景】 2008 年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》 、《劳动争议调解仲裁法》 、《劳动争议司法解释（三） 《社会保险法》 、《工伤保险条例》 （修正案）等法律法规。 》、 新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到 “精细化 ”，否则将难以证明劳动者 合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规 ”，更难以进行合法有效的 “调岗调薪、解雇辞退 ”；如果用 人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨大的赔偿风险，其管理权威也将受到 严重的挑战！ 随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，如何在合法 的基础上，规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！双方协商一致不参加 社会保险， 是否有 效？发生工伤事故， 如何有效应对， 双方进行私了， 是否被法律认可， 当中存在哪些风险？ 为了规避上述用工风险，不少企业采用了 随之引发的法律风险问题也越来越复杂 国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》 能否 “异地参保 ”，能否规避一些敏感的法律风险？劳务派遣用工模式中， 法律风险，如何平衡各方利益？ “劳务派遣 “劳务派遣 ，在《劳动合同法》 、《社会保险法》下， ”用工模式；但随之而来的用工管理状况却越来越混乱， ”成为了 2011 年全国两会的热点话题之一！现阶段， 劳务派遣 ”将何去何从， 应该如何理顺各方关系， 如何防范 为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调整用工结构， 完善管理手段， 降低用工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动法与员工关系管理实战 专家钟永棣老师主讲 “《劳动合同法》 、《社会保险法》 、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、解 雇辞退及违纪问题员工处理技巧 ”高级研讨会。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企 业有效防范法律风险并解决实际劳动用工问题！ 导师简介】 [ 钟永棣 ] 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施 “国家劳动法与企业 薪酬绩效有机整合 ”的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职 业培训师。现任劳动法讲师，是广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协 会等 50 多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、 诉讼程序， 擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准 应对， 善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合， 通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管 理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、 合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自 内心的好评与 100% 的信服！
导语：对付问题员工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。 不过，这样的政策必须包含能始终如一地、果断地纠正员工的不恰当行为的具体解决方案。这样的解决方案具体包括风气、老板、合作、方式等四个方面总共15种方法。 工作拖沓的员工、不肯配合的员工、不肯与别人分享信息的员工、爱吹毛求疵的团队成员、习惯性地动作慢几拍的员工、抱怨起来没完没了的员工、喜欢在工作中欺压别人的员工，等等，这些都是任何有人的组织就会出现的问题员工。 要有效管理麻烦的员工，就需要采取毫不姑息政策—一种包含了可以公平地用于一切人身上的规则的行动计划。毫不姑息政策就像是道德指南针，如果你忽视它的指向，你就会迷路。 以下建议会让你更有信心地勇敢面对问题员工，使你更有效地管理他们，而不用再担心某个问题员工又来破坏你的工作。 防止问题员工的行为影响办公室风气 1.找出没有成效的坏工作习惯。凯西（Kathy）在一家中型公司里管理着一群从事支持性工作的员工，却被一个目中无人的秘书搞得束手无策。这位秘书自己规定工作时间。她总是上午8:30时上班，比公司的正常上班时间晚半个小时。然后下午5:30时下班，比正常打卡下班时间晚半个小时。更糟的是，这个女人总是把最后一个小时用在到处拉家常上。凯西再三要求她在完成工作之后，按正常时间下班。但是她完全忽视这些要求，继续“闲聊”到她自己规定的下班时间。 接下来的情况变得更糟糕，其他员工也开始跟着这个秘书有样学样。凯西想要解雇她，但是这个秘书的工作效果本身又没有什么可以指责的地方，就没有这么做。因为这个秘书的工资是按小时计薪的，而她很明显地在下班时间之后那半小时都是在故意拖时间，公司是不必支付她那部分时间的工资的。毕竟，公司并没有强迫她一定要把时间延长到下班之后。所以，即使对于凯西来讲，这个秘书的聊天也是免费的。 然后，凯西开始做详细的记录，解释工作时间和该秘书的工资之间的差异，以防这个不肯合作的秘书到时投诉。
如何处理企业与员工的冲突 工作中免不了会与同事出现意见不同，小心处理可以使双方意见交流，促进沟通；如果处理失当，便会造成矛盾冲突，影响工作情绪，甚至影响整间公司的效率。 工作上常常会遇到这种情况：本来一件无可厚非的工作安排，却意想不到同事会感到反感和抗拒。因此，同事之间难免会发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦，甚至引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深误解，陷入困境，甚至导致同事间的关系破裂。 一旦与同事发生冲突，应该对事不对人，尽量控制自己情绪，缓和气氛，积极化解大家的矛盾，才是正确的办法。当然，你还可以考虑以下一些方法。 自我检讨敢于承担处理意见冲突时，态度要诚恳，如果责任在自己一方，就应勇于向同事承认错误及道歉。作为上级的可以主动和弹性灵活处理，主动承担一些冲突的责任，给下属一个下台阶。所谓人心肉造，这样的胸襟容易感动同事，从而化亁戈为玉帛。 主动开口打破闷局 很多人都有这样的经验，就是当与同事意见冲突之后，在公司中谁碰见谁也不先开口打招呼，实际上双方内心都在期待对方先开口。所以作为公司一分子，遇到有隔阂的同事
时，更应及时主动问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，给其他同事留下一个不计前嫌，大方处事的印象。职场中人不必要坚持一份不实在的自尊，如果只因为一时之气而不理睬对方，碰面时昂首而过，当作对方不存在，长期下去会令冲突矛盾像滚雪球般愈滚愈大，势必形成更大的隔阂，令和谐共事更加困难。 不争论冷静处理 当下属与自己发生冲突之后，作为上级的应该不计较和不争执，冷静地表达观点，避免不必要的语言暴力。其实粗暴争论解决不了问题，假如双方都情绪激动时，只好停止争论，暂时终止讨论，让气氛平复下来后，再作处理。 (摘自《北美时报》文/黄桂林)
主管員工問題處理技巧
大綱 1.員工的行為圖解 2.了解員工的需求 3.需求不滿的行為 4.如何面談員工掌握需求 5.如何處理員工問題 6.如何解決員工績效問題
員工行為之圖解 刺激需 求 目 標 行 為 結 果
員工行為之圖解 人的需求大致可分為兩種：一是受外部刺激所引發(刺激→需求)；另一為內在意識浮現在表面上，而促使外在行動(刺激←需求)。 前者，大部分屬於潛在性的需求，一但遇有來自外部的有效刺激，則潛在的需求顯現出來，而有既想如此作，又想那樣作，甚至想逃避等的表面意識。意識表現在表面上後，則滿足需求之具體目標即可決定，且可產生邁向該目標的行為。 後者，如有空腹狀態，伴隨而來的飢餓，促使有外向求食的需求。 再者，來自外部刺激的接納方式，因需求的不同(所具有之意義)，所受制的影響也不相同，有意獲得「肯定」的部屬，對管理者的笑容認為是「讚揚的表情」及是一例。 而且一旦存有某種需求時，對以往沒有什麼感覺的事物，卻好像有了引發刺激的意義。例如，內心一旦產生「想買禮品」的需求時，對以往從未感到有任何意義之禮品店的東西，有時即有擁有「這東西可以當作禮物」的感覺。 來自外部的刺激種類繁多，內在的需求也受到個人的性格及環境等不同的影響。同時需求隨刺激產生時狀況的不同也有所差異，因此，所產生的行為模式，自然也是千變萬化的。 人的行為原本是某些原因下所產生的結果，因此，若未能確切掌握其原因予以詳細分析，進而採取適當措施，則所期待的行為改變，就看不到了。
人類的需求 自我 實現需求 自尊的需求 歸屬與愛的需求安全與安定的需求生理的需求
主管员工问题处理技巧大纲 1.员工的行为图解 2.了解员工的需求 3.需求不满的行为 4.如何面谈员工掌握需求 5.如何处理员工问题 6.如何解决员工绩效问题 员工行为之图解 人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激→需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激←需求)。 前者，大部分属于潜在性的需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。 后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。 再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也不相同，有意获得「肯定」的部属，对管理者的笑容认为是「赞扬的表情」及是一例。 而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一旦产生「想买礼品」的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有「这东西可以当作礼物」的感觉。 来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。 人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。 人类的需求 自我实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生理的需求 了解员工的需求 1.保健的需求 2.把握机会的需求 3.达成目的的需求 4.追求变化的需求 5.保持轻松心情的需求 6.追求安定的需求 7.参与的需求
怎样做好员工绩效考核 标题：怎样做好员工绩效考核 适合对象：人力资源经理 解决什么问题：针对绩效考核中的问题提出解决方法 在小企业，员工表现如何，全凭老板的感觉；企业做大了，老板的感觉顾不上了，于是就要求部门经理开展员工考核。人力资源部往往是员工考核的积极推行者。但是，很多企业，不考核不要紧，越考核员工越是没有积极性，考核不但没有好效果，反而劳命伤财，怨声载道。 一、员工考核中的问题： 1、照本宣科。对实践中的问题估计不够，依着书本上的条条框框，莽撞前行，问题一旦出现，往往束手无策。 2、追求完美。喜欢面面俱到，有的公司在考核表上，罗列了十几个项目，操作非常复杂，使一些部门经理感到十分吃力。 3、标准模糊。如有的企业考核员工的技能、主动性、经验、品德、工作效率等指标，但是，什么叫主动？什么叫有经验？什么叫有效率？对这些问题，不少部门经理感到困惑，因而，也就无法给员工打分。打分过后，员工过来质问时，有的经理自己也说不清。 4、考核不公。不同经理有不同的风格，因而，在给员工考评过程中，松紧、宽严不一，造成部门之间不公平。有的部门经理，风格宽厚，下面的员工都被评为A；有的部门经理，风格严厉，下面的员工大多是B，对此，员工私下里埋怨的情况比比皆是。 5、喜欢一刀切。每个部门，不管其整体表现好坏，全部分成好中差几等。不得不承认，确实存在优秀的部门，大家表现都不错，如果硬要排出好中差来，就会打击一部分人的积极性。 二、正确的员工考核 对于员工考核中的问题，一般人总是埋怨，有的人甚至对要不要开展员工考核持否定态度。我们认为，员工考核是必要的。否定一件事总是那么轻而易举，难的是要能够提出建设性的意见。在员工考核的过程中，必须做好以下几个方面： 1、认清员工的工作性质。员工一般处于操作层，其工作相对简单，机械性较强，因此，对员工的考核不应太复杂；因员工没有决策权，所以，员工也不应承担太大的责任。
关于员工冲突的管理原则 爱扬毕业生人力资源网讯 导读:一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。那么要如何管理好员工呢？下面为大家提供了关于员工突时的管理原则，欢迎浏览。如果团队成员之间的冲突不断发生的话，（无论是由于性格、年龄、国籍、交流或工作风格造成的），谁才是最能够识别，处理并制定解决方案的人呢？应该由我们的经理还是由工作团队的成员们来制定冲突的解决办法呢？在我决定离开这个组织之前，都应该尝试做些什么呢？当然应该由管理者来解决这些工作冲突。管理者的工作的一部分就是确保工作团队能够在一起运作良好。人力资源应当作为经理在这方面需要帮助时可以向其求助的一个资源。所有各方面都应该完美地相互配合并且保持和平状态。除非没有达到这样的状态。工作团队缺乏团结的原因有很多无能的管理者，不作为（或无能）的人力资源部门，缺乏资源，确实糟糕的团队成员。有时候，所有这些原因都会结合在一个大的工作团队中造成噩梦一样的状况。我怀疑你正处于这些情况中的某一种里并且极度希望能一觉醒来就发现一切都变得安详而平静了。那么，决定离开之前，你应该做些什么（如果你的管理者并没有解决这个问题）？寻找相同之处，而不是不同之处。你知道那个有趣的词多样性么？很多人都会谈论说你们的力量会如何来自于你们的多样性。一派胡言。你们的力量来自于你们的团结。一旦你只是看到你们是如何的不同（年龄、性格、种族，等等，等等，等等），你会想：我们这个团队不可能一起工作。我们太不一样了！我并不是说你只能为你们的工作团队找寻克隆成员。（我需要每个人的身高都在5英尺8英寸到5英尺10英寸之间，并且都是不穿高跟鞋的。）不过，你需要停止在成员们的身上寻找不同之处，反而要寻找相类似的地方。最大的相似点是你们所有人都应该有着相同的目标。如果你们没有一个共同的目标，那么就算工作团队建立的再大也无法解决这个问题。如果你们确实都有同样的目标，那你就可以在沟通方式、年龄和背景的问题上下功夫了。是的，一个多元化的群体会有很多很好的
如何妥善解决新老员工之间的冲突 每当企业发展到一定规模后，就会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。这些员工或者是先天不足为企业出过力，流过汗，但没有必要的知识背景;又或者是时势造成没有过人的能力阅历，只是在企业幼小时身处要职立下功绩，此后却不能进一步学习来跟上企业发展;又或者是已经过了职业生涯的学习黄金时既难以接受新知识新事物，又没有精力和动力进一步学习和提高;如此种种，不一而足。 对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度;二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。 那么如何妥善解决新老员工之间的冲突，便成为HR面临的一大难题。 首先，让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。 其次，调岗或轮岗。如果是一个普通老员工，这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。 对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，可采取调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。这种方式的难点在于，容易造成老员工的激烈反弹，新员工也会对薪酬的不公平而滋
八大问题员工的管理方式请记住 对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。 对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。 以下为您总结八大类型的问题员工管理方式。 一、功高盖主的员工 1.功高盖主员工的两种类型 ●功高盖主，但是服从 ●不服从 功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。 2.对功高盖主员工的管理 一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。但是，管理者只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。 (1) 针对服从者的管理 对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。 a.不要吝惜自己夸奖的言语 管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。 b.管理者在赞扬时要注意方式
妥善处理员工问题(一) 公司主管CarlLloyd遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。"我以为他总会改变的，"Lloyd说，"我完全估计错了，情况很快变糟。"当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。 明确职责和目标 防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个"平庸"的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。 "我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，"微软公司（MicrosoftCorp）项目主管ShannonPeters如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。 从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找
问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。向员工提要求必须具体明确，不要说："我要你尽快地完成访问报告"，而是说："请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。" 通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。 加强检查和反馈 尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。 即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。 工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
如何处理公司和员工冲突？ 处理员工关系最高境界是：如何培养员工对公司的认同感，使之作为一种主人而存在。整个公司所有维系员工关系的基本的出发点，是了解员工到底想要什么。只有了解员工的特性和特点，才能出台各种方案和模式。 处理公司和员工的利益冲突时， 1. 尽可能客观的看问题，分析问题的实质或关键。 2. 永远记住，HR一定要为公司服务。但公司的利益绝不仅是当前，还包括将来，公司要考虑的不仅有成本，还有人心。 3. 沟通、沟通，再沟通。 要处理好这类冲突，要求HR的定位要清楚、具全局观；其次，HR要知道高管的盲点，给予及时的反馈与提醒，懂劳动法规。同时，HR在协调冲突过程中，切忌掺杂太多个人因素。 处理公司与员工的利益过程中，我认为最重要的取舍原则是：第一，不违反法律法规；第二，不犯众怒，不犯公德；第三，区分老板喜好与公司利益，以公司利益为重； 怎样的HR才能处理好员工和公司利益的冲突？我认为，一是他要对整个公司的战略目标很了解。他要获得高层的充分信任，同时又非常熟悉基层情况，了解员工的所思所想。第二是要有自己的立场，并且不能动摇。HR要认识到自己既不是工会代表，也不是老板的走狗。要找好自己的定位，不要乱跑位，只有把位定好了，才能发挥好HR的作用。 HR尽可能多跟公司一把手沟通，取得理解，如果公司老总缺少相关知识做出错误决定时，要将客观利弊分析出来。从长期角度，让公司和员工都成为受益者并有效维护公司言行一致的一贯的企业文化。所以第一点就是做好一把手的“培训”工作，让他们成为HR的支持者。 HR要有专业的知识和技能，站在利于公司员工长期稳定的角度(关键是员工感受)、站在吸引员工的角度来处理事情，通过具体的事情的妥善处理来赢得对员工对公司的信任，从而对HR决策的支持。 平衡公司和员工利益的方法很多，但一定要具体情况具体分析，不可盲目模仿和生搬硬套。
如何处理员工的冲突 很多主管大多会遇到这样的情况,本来是一件无可非议的事情,想也没有想到,员工会那样的抗拒,在工作中上下级难免会发生一些不愉快的事情.产生一些摩擦和碰撞,引起冲突,这时候如果处理不当,就会雪上加霜,陷入困境,导致双方关系彻底破裂,那么一旦和下属发生冲突时,怎么办?常言说冤家宜解不宜结,通常的情况下.缓和气氛,疏通关系,积极化解摆正确的思路.主要有以下几关: 分析自责,自我批评 心理素质要过硬,态度要诚恳,若责任在自己一方,就应勇于找下属承认错误,进行道歉,求得谅解,如果责任在下属一方只要不是原则上的问题,就因灵活处理,因为这样可以更好的开展工作,主动承担一些冲突责任给下属一个台阶,人心都是肉长的,这样更容易感动下属. 放下架子主动答腔 不少人都有以上的经验,每当给员工吵架之后,谁遇到谁都不先开口,其实彼此之间都不好受,作为上司遇到下属,特别是有隔离的员工就应该及时主动的答腔,问好,热情的打招呼,以消除冲突所造成的阴影,不要抹不下面子凭什么给他道歉这样是错上加错,因为我们是为了工作而不是为了和情,正确的方法是宽容大量.而不是小肚鸡吻,斤斤计较 话又说回来如果下属偏偏是位不近情理的人,而且心中狭窄,蛮横霸道的人,就不应该一让再让,他觉得这个上司软弱,而因该当机立断,果断行事,毫不犹豫的给他相应的处理,这样的员工一定要理直气壮,客观公正让所有的人都明白不是针对性而是一种公司行为。 关于用人,团体最重要的是有好的规章制度,严格的用人规范,这样自然挽留住人才,淘汰弱者.。
素养和专业能力,哪个更重要对于大部分人来说,能力的差别其实不大,比如现在的大学生大部分都懂:电脑、英文、能读能写,关键要有素质,话又说回来.既然你是很有能力,是高级技师,素养不好也不行,对我们管理人员是，不光会做,还会了解别人，尊重别人,谅解别人,体谅调配合理,帮助别人。. 管理经验 作为一个管理员,要把部门搞好,首先,要调配自己一下,自己能做什么最合适,分析情况了解情况对号入座，否则是一场空,重要的是要有好的规章制度,严格的用人规范,只有这样才能留住优秀人才,作为一个合格的管理员,如果你不在，员工能主动找事做,生产正常运作,这就是一个好的团队,也就是一个合格的管理员。
员工管理常见的12个问题及处理办法！ 一边是招聘难，一边是留人难，店长在人员管理上的工作太难了。管得严，一言不合就辞职；管得太松，员工又要翻天了。作为一个管理者，每天几乎都被这个问题困扰着，到底该如何平衡呢？ 某店长说“”为什么我好说歹说，员工就是没有积极性？我在店里还好点，刚转身，就是另外一个模样，无精打采，懒懒散散。换了几茬人，还是老样子”。 其实作为餐厅店长，除了关心员工工作，员工的小情绪也应该关注。一个和谐快乐的环境，有助于餐饮员工的团结以及降低流失率。 下面是12个员工管理的常见问题，或许可以参考一下： 01、怎样让员工快乐的工作 作为店长是有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。 店长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。 02、如何调动员工的积极性
每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为餐饮店店长，可以在店内经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。 比如：菜品知识问答比赛，顾客对服务员满意度的评比。另外，也可和相邻门店或同区域门店比赛，利用班前会或班后会的机会，将制定好的竞争方案及目标告知店内所有同事，激发员工的工作积极性。（比如用打赏系统，可以准确的统计出来员工的服务质量，调动服务的积极性） 03、遇到员工情绪低落，应该怎么办 当员工工作时出现情绪低落，与店长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成员工情绪低落。 店长除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上与之多接近，多方面了解员工。一旦发现员工情绪低落，及时和员工沟通，为他们的工作消除困难，为他个人的生活指点迷津。对那些因为超负荷工作而失去信心的人，要为他们重新调换岗位，使他们能愉快胜任，培养他们的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想法解决他的烦恼。 04、员工之间发生冲突，应该如何化解 首先，作为餐饮管理者必须意识到，冲突不会自行消失。如置之不理，下属之间冲突只会逐步升级，你有责任去恢复你所带领团队的和谐气氛。 在化解冲突时必须牢记：
管理者应如何解决员工 冲突 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
管理者应如何解决员工冲突 人与人相处，难免会有冲突，但是冲突就会影响情绪影响工作，因此必须得有一个处理的办法!那么，我们应该怎么处理冲突解决矛盾呢 你有没有与人冲突的经验你会不会因为与团队成员之间的冲突而大发脾气答案是肯定的，而且许多立志于建立高效团队的管理者谈到"冲突"都闻风色变。的确，在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言："意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解;没有理解，只会作出错误的决定。"因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突;相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑;冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。