连锁零售企业六大盈利模式
很多人会抱怨现在的连锁零售业难做了，激烈的竞争和低薄的毛利率，让企业举步维艰。可是很多人仍旧没有放弃连锁零售业转投其他行业，除了在中国确实缺乏投资渠道外，更重要的是零售业那迷人的现金流。在零售领域所有的利润提取都是以现金流为核心的，那么你真的知道连锁零售业所有的盈利模式吗？如果你忽略了其中的一种或几种，那你的公司可是损失不少现金流入的机会。
1号链分销链价值整合平台可为零售企业提供无担保无抵押的贸易融资贷款，帮助您解决资金周转问题，更好的盘活现金流，提高企业盈利利润。
下面就是连锁零售业必须学会的六种盈利模式：
商品利润
主要指商品的进销差价，在百货行业当中主要体现为与品牌商合作的联营扣率。这也是最基本的盈利模式，在中国出现商品买卖那天起就已经存在。
但是，目前整个行业普遍的商品利润标准只有10-20%，仍处于较低水平；这需要通过全国统采（全国品牌统一招商）、渠道代理、自有品牌等方式，循序渐进地提升我们的商品利润水平；
商业利润
主要指供应商缴纳的各项商业费用；
要提升商业利润，首先要让供应商感受到我们的渠道价值，因此在整体招商策划、营销活动策划以及渠道价值体现当中，需要有一个整体的策划；
要有长远的眼光，多培育新兴的意欲全国性发展的品牌商，一起整合资源，签署全国性合同，可以获得更多的商业利润。
商业地产利润
租金收益：零售企业自建或者整体租赁的物业，除了银台内自营外，租赁给百货、家电专业店、餐饮、娱乐等多个商业业态，获得第二次的租金收益；
地产增值收益：零售企业自建的物业，随着时间的推移，将会获得较大的地产增值空间，但是要控制好自建物业的投资比例。
财务利润
主要指零售企业每天产生大量的现金流所产生的银行利息。如果企业具有准确的金融市场判断，将现金流投入到更具回报的投资途径，将会有更大的收益。
当然，要保证连锁零售商的快速拓展，现金流必须得到有效的保障，而且需要精心设计与调度。
储值卡也是财务利润的一个重要来源，需要加大储值卡的发行。
顾客价值利润
主要指对会员管理系统进行知识挖掘，通过顾客价值的进一步提炼获得的利润可以按照年龄、收入、性别、购买习惯、购买频率把会员顾客进行分类，以此作为顾客价值渠道向向相关品牌供应商、高尔夫球会以及其他契合的商业企业进行精准广告投放
渠道价值利润
主要指利用全国连锁的优势和重点省集中布点的优势，可以把我们作为零售的渠道价值放大，可以向当地市场引进供应商品牌、餐饮品牌、娱乐品牌，并成为当地的省级代理商或者百货渠道的渠道代理商，赢得渠道代理佣金。
新零售和传统零售比较起来，有很多的不同，其中裂变是其中重要的一个核心之一。并不是说传统零售没有裂变，以前的商业是以品牌和产品为中心，因此，以前的裂变称之为口碑传播，由于在传统营销的时代，互联网不发达，更不要说移动互联了，因此口碑传播的效率和广度都收到了一定的闲置。 但新零售环境下，移动互联网蓬勃发展，大家手机已经成了身体的一部分，基本上可以实现随时上网，因此裂变比以前来的容易，裂变速度也成几何级的倍增了。 1、拼多多 大家知道拼多多这两年的发展是非常迅速的，拼多多的低价也是大家所熟知的，但是这种低价如果缺乏了裂变，也不会有现在这样的效果。而在销售传播方式上，拼多多采用的是裂变式的“社交拼团模式”。依靠互联网社交传播的力量，把参与拼团的每个人作为发起点，利用他们的社交工具实现用户数量的乘级增长。
低价最能撬动人性，让他们有足够的动力去拉身边的人，甚至是陌生人加入到拼团的行列，以期达到为自己省钱的目的，因此我们经常可以在不同的微信群中看到有人发拼团的链接信息，虽然这要冒着被踢出群的风险。当这些“义务”宣传员帮助拼多多四处拉人的时候，拼多多的爆发式增长也就在所难免了。 2、每日优鲜 每日优鲜的裂变和拼多多不太一样，每日优鲜先是用大量的补贴来拉新，采取的是当年网约车的套路，先送你40元券，满68元可用，也就是28元就能买68元的水果生鲜，在补贴的刺激下，价格可以说是全网最低了，刺激了那些热爱贪便宜的消费者的心灵，结果就有了初次的购买。 其后，便会隔三差五的给你塞一些红包或者产品券，“勾引”你来消费。当然，最厉害的杀手锏就是裂变了，每日优鲜经常推出一些只要你把产品链接分享到3个微信群，免费得到一盒芒果，或者一斤
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
新零售模式的优势 1.线上线下?体，消费者驱动模式更易产?裂变价值 阿?曾提出：零售的本质是?时?刻地始终为消费者提供超出期望的“内容”。「互联?+」时代，消费者（?户）运营围绕产品，?新零售运营围绕消费者体验，重构「?、货、物」的场景化体验，将消费者驱动和数字化运营这两?策略应?更完整精准。这?拿luckin coffee咖啡店来举个例?：luckin coffee在北京选择了公司内部和2个soho商圈开店，分别通过微信 LBS 门店定投?告、APP裂变等3种不同社交裂变营销?法，得到市场的反馈；再在线下门店获取分析消费数据，得到价格定位、价格套餐组合、促销政策等关键决策数据。区别于传统电商的线下?告导流线上，luckin coffee使?了线上+线下循环互哺的新零售策略，加上使?全数据化系统的运营和管理，使多场景流量超越传统门店的线下流量。实现低管理、获客成本，快速流量裂变、0场景成本。 回到运营本?，在获取完真实消费需求和喜好之后，要做的就简单了：把消费者想要的给他们。?和传统零售门店相?，线上技术的应?直接减掉了在场租和装修上的?少30%成本。持续的进?数字化运营和管理优化，从产品引导?户消费，升级为消费者驱动消费模式，就可以进?下?阶段的门店和盈利模式的快速复制了。 2.实现以千万、亿为单位的企业+市场价值升级 近10年来，市场关系和社区商业价值的每?次重塑，都能使企业市场的价值?幅升级。我们都知道营销、市场规则是传统零售和电商的第?逻辑，供应链效率等其他因素则依附于第?逻辑。?新零售破局，就是对这?逻辑进?重塑，通过建?升级的市场关系和规则，?「新模式」解决内部商品配置、渠道、外部地域划分等??常谈的问题。 例如，将服务业态重置：具有便捷、区域化等特性的社区商业，通过基于LBS的营销?式和数字化运营管理，?消费?数据的精准决策，对内进?商品售卖、类?调整货架摆放等场景体验问题进?调整，对外可进?门店之间区域划分、渠道调配、物流运输等多种业务场景需求的重新配置。 最终，构建「定制化」、「精准决策型」的复合型社区商业产品。?全?位的场景升级，来满?不断增长的社区需求，并适应于消费者结构变化。 3、打破转型次元壁，获得系统化的市场核?竞争? 传统零售和电商企业在转型升级时，会?临?个共同问题：零售终端的业务能?已快速下滑。在早期互联?+的转型时代，企业和产品关注于线上产品本?的更新和?户体验。?现在，新零售让互联?企业回归线下，重新审视产品和市场的关系。市场营销是?个关联多种因素的综合体系，需要线上+线下结合多渠道数据共同整合和管理——解决业务运营的思维和数据统?，才能获得更精准的决策?持。 像在电商、O2O转型升级时，新零售的思维会迫使他们关注物流体系的搭建和优化。??型商超和连锁零售在转型升级时，则需?要实现全?数字化运营管理，注重线上的社交化营销裂变。
目前主流的互联网公司 盈利模式分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
目前主流的互联网公司盈利模式分析 北京时间10月14日消息，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要：本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。
零售业商业模式创新 一、步入新常态忌颠覆性破坏 电商对于传统零售而言属颠覆性创新，在用户获取、产品选择、售后等方面与传统线下零售是有本质区别的。也因为颠覆性创新带来的巨大便利性，使得电商行业在发展之初迅速获得用户亲睐。 而如今，电商发展到如此规模，和传统零售行业的分庭抗礼，意味着进入“战略相持阶段”，两方应该由敌对状态变为互相配合。电商行业需要零售行业优质商品的配合，各补所长，而传统零售行业需要借助电商平台改革其自身经营模式，将传统零售与电商融为一体，互利共赢。 平心而论，主流电商模式从商业模式和用户习惯方面创新，赢得用户青睐，从而对传统零售形成冲击。传统零售由于此前习惯坐享渠道可观收益，在电商化方面缺乏动力，但传统零售仍然掌握大半零售份额，尤其在特殊品类中仍具有高话语权，传统电商优势犹存。 二、步入新常态宜商业模式创新 如前文所言，电商和传统零售如今应该是通力合作关系，也自然意味着要摒弃以往主流电商一味抢占传统电商市场的商业模式，在现阶段应该有新的电商常态来促进二者的融合。 1、新模式要突破电商的持续低价战 电商的低价对用户是极具吸引力的，而传统零售企业却碍于线下运营成本以及品牌商的价格体系等问题，面对价格战多束手无策。严格意义上说，如今电商已经获得了产品的定价权，厂商定价首要参考电商价格体系。 但这造成的后果是电商一味做大，在此变革时期一旦处理不好便会带来许多社会问题。因此，新常态之下，电商若要与零售行业和平共处，首先要打破自己的持续低价战。 那么问题就来了，低价是电商的杀手锏，如何让出？唯品会的特卖模式值得行业借鉴：特卖仍是低价，但属于限时抢购，特卖之后产品下架，价格恢复正常，也即通过动态的销售模式来缓解常态低价对零售行业的冲击。 如此，特卖模式也可视为厂商产品营销的一部分，通过特卖获得大量初始用户，而随后价格体系的回复又不影响其传统渠道的销量。二者可和平相处。 2、新模式要打破传统渠道的商品垄断
连锁企业经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式 和组织形式，其经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业。新零售是近年来发展的一种新式零售模式。近日，在第三届连锁节论坛会上，轻奢时光创始人陈学妍分享了消费升级下传统实体突围之路的相关 演讲。 新零售，美业提新零售特别多，很多厂家都转型做新零售的爆品。融合化在行业做得特别好，因为厂家需要什么产品就做产品，代理商就开始做服务商，再并购很多美业的咨询公司做合伙人，在连锁店里面找出连锁店老板娘在区域做头牌，几方一起整合开店。
新零售的第二点就是新品类、小众化。传统的美业做得太大众化了，传统项目什么都有，中医有、美容也有，身体也有，美容不像餐饮，有网地方皆共享。但是美容院做跨接和分成是非常容易的。 客户营销是美学+社群的方式产生社交的活动那么。怎么把产品变成社区的方式呢?举个例子，看一下精油，精油是很好的社交产品，全靠六感五觉来打造，线下是“姐，这个精油150……”，你现在可以说可以做一个香皂沙龙，这就是夫妻之间、男人之间、亲子之间的沙龙，我的精油就卖得很快了。你换一个方式，后面这种客户的体验感跟强，复购更强。 团队管理，用成长+合伙的方式。先让团队美起来，才能用美学的感染传递给客户，但是很多从业者不美，又传递给客户美的概念，最重要是员工的心态。 连锁企业团队的打造，是让团队的成长速度快于市场的速度，这已经不是PK门店和产品，而是PK企业文化。这就是为什么有更多的轻奢时光，让更多的女性生活更轻奢，让女性创富更容易。
以上就是逸马集团连锁精华班给大家带来的简单分享。逸马集团自2004年成立，14年来累计教育服务了420万家连锁门店，6万家连锁学员，服务中联汇会员企业3000家，投资连锁企业20多家，累计为300多家企业定制连锁全程解决方案，服务企业总营收达到1万亿元，为联想、苏宁、创维、松下电工等近3万家企业服务的实战经验，是集研究、培训、咨询、投资、教育服务为一体的行业咨询培训平台。拨打热线电话免费进行企业诊断。
百货零售超市盈利模式 分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
本科生毕业论文 百货零售超市盈利模式分析 -----以华联综超为例院系名称会计学院 姓名刘丽辰 学号 专业财务管理 指导教师 2015年5月30日
摘要 当前百货零售业日益成熟，零售行业在社会经济发展中的作用越来越大，一些大型的百货连锁企业已经成为零售市场的主导力量。但是随着社会经济的发展，企业之间的竞争也来越激烈，尤其是在经济转型的大背景下，营业场所租金、能源成本，还有人力资源成本也越来越严重地影响着企业的盈利水平。同时，市场竞争、电子商务的发展、以及销售途径和产品等的多样化，也在制约着百货零售业的发展。只有具有了好的采购策略、销售策略、成本管理等，才能保障企业赢得更多的利益，使企业占领更高的市场份额，拥有持久的竞争力。 本文以华联综超为例，采用理论与现实案例相结合的研究方法，从企业如何盈利以及未来是否盈利进行分析，由小及大，对百货零售业的盈利模式进行重点分析，以促使我国百货业在改革发展中提高盈利能力和综合竞争力，从而使其能又好又快发展下去。 关键词：华联综超；百货零售业；盈利模式
Abstract The current department store retail industry matures, the role of retail industry in social and economic development is more and more big, and the few large department store chain has become the dominant force in the retail market. But with the development of social economy, the competition between the enterprises and to the fiercer, especially in the context of economic transformation, the business premises rents, energy costs, and human resource cost is becoming more and more seriously affects the profitability of the enterprise. At the same time, the market competition, the development of electronic commerce, the marketing approach and the diversification of products and so on, are also restricts the development of department store retail. Only has the good sourcing strategy, sales strategy, cost management, etc., to protect the interests of the enterprises win more, make the enterprise to occupy a higher market share, has a lasting competitiveness. Hualian Hyper Market, for example, this paper adopts case study method of combining theory and reality, how to profit from the enterprise and the future profit analysis, and from small to big, to focus on the profit pattern of department store retail analysis, to promote China's retailing industry in the reform, development and improve the profit ability and the comprehensive competitiveness, thus can make the sound and rapid development. Key Words: Hualian Hyper Market; Department Store Retail; Profit Model
一、百货业态架构重置：新零售能否助力自营比例提升？ 随着市场竞争环境的变化，长期以来以联营模式谋求发展的我国百货业销售增长受阻。根据行业分类，2016年百货业的销售净利率为3.69%，连续2年低于往期4%的净利率水平；从门店数量上看，与十年之前相比，全国连锁零售企业门店总数翻了一番，但百货门店总数占比从4.15%下降到2.15%。 究其原因，一方面电商的崛起无疑给实体零售造成了相当大的冲击，但从根本上说，百货业目前的经营模式本就存在着生的发展障碍，即过度依赖“联营”导致独木难支。当下，国的百货店大部分实行联营模式，以向品牌商按销售额收取约定比例的“扣点”租金来赚取利润，联营收入已占到百货业收入的80-90%。而近年来，由于主流品牌商议价能力逐渐加强，房租、员工工资等成本不断上涨，再加上电商冲击导致的百货销售增长乏力，联营模式的收入空间不断被挤压，最终使得百货业销售净利率逐年下降。 而相比联营模式，百货业的自营模式在我国发展相对欠缺。目前，中国百货企业的自营比例大约为5%-8%;而欧美和日的百货企业自营商品比例超过30%。如美国的梅西百货，其自营品牌的数量占40%-50%，毛利率超过40%；塔吉特百货的自营比例达到30%，毛利率也在40%左右。为寻求突破，国不少百货开始探索自营之路，但过程中仍存在资金困难、经验缺乏等多重阻碍。 二、百货行业变革待启：联营仍是主体，自营尝试拉开序幕 从行业整体来看，传统百货主要的两种经营方式是联营和自营，目前我国传统百货针对特定的商品品类和品牌开始涉及自营的方式，但大多还是采用以联营为主的经营模式。 中国百货商业协会发布的《中国百货行业发展报告（2016-2017）》提到，在保证行业典型代表性的基础上，根据其部分（85家）会员单位的销售数据统计得出，有76.6%的受访百货已经实行了自采自营模式，然而在具体的自采自营比例方面出现了分化，只有14.6%受访企业的自采自营比例超过了20%，近半数（45.8%）受访企业的自采自营比例都不足5%，这充分说明我国传统百货目前自采自营程度还相对较低。自采自营形式方面，采取买断某一品牌或品类、区域代理或总代理和拥有自有品牌等三种自营方式的企业数量大致相当。自采自营品类方面，涉及企业采取自采自营方式的商品品类主要集中在服装鞋帽、化妆品和食品三类。 百货店样本企业自采自营模式情况
www.bevery.hk 企业经营的12个赢利模式，价值千亿！ 赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造 第一模式：产品组合盈利 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。 通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。 1、互补产品，挤占渠道； 利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。 经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。 某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。 由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。 2、淡旺产品，有机组合； ?对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。 ?在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。 ?一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
企业最实用的的八种盈利模式 盈利模式是企业获利的方式，是对不同获利方式的一般性概括和总结。新 经济的到来迅速改变了游戏规则，以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道，企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源，从而以更快的速度对市场需求做出响应，实现在投入产出比上质的提高。 美国Mercer咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中，将企业的盈利模式划分为22种。在这里，我们针对新经济和旧经济存在的差异，同时参照网格计算方式本身固有的特点，以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点”，对网格计算方式下企业的盈利模式做如下分类： 模式一、关系服务模式 关系服务模式是指通过与客户建立长期、稳定的关系，来为企业带来利润的盈利模式。正如前面所论述的，客户价值是从产品价值、服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的。对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说，四种价值的吸引力是逐级递增的。 进入网格时代，产品的同质化现象会更加明显，面对被众多企业共享的客户需求信息，企业应该在提供基本产品（服务）的同时，将工作重点放在客户关系的培养上，利用20%的客户为企业带来80%的利润这一原理，为企业的长期盈利创造条件。
建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品（服务）。全球化趋势使得市场更加透明，企业需要在全球范围内展开竞争，过去那种依赖建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复返，所以，能否提供优质的产品（服务）是关系服务模式的前提。 模式二、产业标准模式 在一个尚未成熟的产业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就应尽可能使它成为产业标准，这会使企业处于一个极为有利的位置。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网格，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的，依*垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。要想在产业内的众多竞争企业中脱颖而出，抢占“制高点”非常重要,因此产业标准模式是首选的盈利模式。 在这种模式下，应该尽早地介入具有领先优势的创建产业标准的机会。当年“南极人”参与制订了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者“俞兆林”的破产，可见抢先制订产业标准的重要性不言而喻。即使目前已是产业标准制订者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标准，使其保持着略高于产业的状态。如今，计算机领域内的巨头们已经开始加入到制订网格标准的角逐中，惠普、微软、IBM等跨国巨头纷纷投入巨资开发网格产品，希望能在下一代网络技术标准中拔得头筹。
为某连锁医药零售企业进行的盈利模式分析连锁药店盈利模式差不多定位 一、市场定位 立足市场的差不多模式 （1）填补市场空白点 （2）扩大服务半径，增加门店进客量 （3）从直截了当竞争对手中分流客源 （4）增加进店顾客的消费客单价 （5）利用促销活动吸引超出服务半径的人群单次消费 二、扩大市场份额 1、通过价格阻碍扩大连锁药店市场份额。（店内码产品，做最高利润率和最高利润额的上限） 2、加大品种配置（在对比周边品种的同时，要借助资金优势、供货渠道优势优于对手配置，加大品牌化、系列化的品种布置） 3、增加一批流淌配置品种，作为低价品种冲击市场。要紧为商业渠道的低价品种（原先把该类品种作为首推品种，给药店造成了专门大的负面效应）
4、增加部分优势品种。针对店内码品种普遍将毛利率调整至30％以内、低利润跑量品种（即销售数量排名500名以内，毛利率10％以下或毛利率1元以下的，毛利率统一调整至2％）。针对应季敏锐品种，每月拿出500元左右利润，进行敏锐品种 5、增加独家品种。要紧通过独家广告品种、独家经营项目，凸显连锁药店各连锁店在各自区域内货品结构上的绝对大店地位，从长远角度建立店面的核心竞争力。 三、扩大销售 扩大销售通过两种手段实现 1、提升客流量 即通过正常的服务项目稳固服务半径内的客群，通过长期性的促销活动争取服务半径周边的消费群体转移，通过事件性的营销活动吸引服务半径之外的人群。 2、提升客单价 加大中药与西药，药品与保健品，口服与外用，中草药饮片与饮食的有关销售。 整理分析整包超市的销售带动数据分析，把整包销售模式从品种上增加，从店面上扩大。
增加关于自然销量较大品种的销售推动工作，实现我公司销售利润不增长的情形下，对竞争对手销售额的转移，为长远竞争争取空间。 四、建立品牌美誉度和曝光度 1、加大**店与各店的同步性，针对**店流淌客流大，集聚人群多的特点，在流淌人群中树立连锁药店货品全、服务好、价格低、治理规范的形象。为连锁药店在其他区域的服务延伸建立良好的顾客基础。应改变原有的思路，认为**是营销工作的薄弱环节，改变为**是营销的重中之重，**能够作为连锁药店营销活动的活广告牌；把认为**不适合做社区关系改变为，**店是为连锁药店现有各店吸引客源的大窗口，是为连锁药店培养潜在消费人群的大基地。 2、整合连锁药店独家合作品种或优势服务品种，利用其现有推广平台（电视、广播、报纸）有组织的推广连锁药店品牌形象。 3、和共青团理想者协会合作，在原有**青年理想者活动的基础上，建立连锁药店青年理想者组织，以走进社区进行健康保健只是普及作为要紧活动载体，依靠国内知名厂家资源，实现连锁药店走进社区的目的。 4、加大加大会员营销力度。建立系统的会员服务体系。并针对几类人群，确定会员日制度、会员商品、会员便利服务等差不多营销手段。 五、提升盈利空间
新零售商业模式下的品牌变革 中国的整体面貌正在发生着转变，从传统的人口大国、制造大国、 出口贸易大国，转变为数字化经济大国、创新大国和消费大国，全球品 牌在中国面临史无前例的数字化转型新机遇。在由阿里研究院和北大光 华管理学院联合举办的“双11?新经济?大未来——看中国高端思想论坛”上，贝恩公司与阿里研究院联合发布《新零售下的品牌变革》报告指出，在新零售的浪潮中，品牌应当以消费者为中心，重构人货场，共创新零售。 新零售中国数字经济的风向标 新零售的概念在2016年由阿里巴巴董事局主席马云先生首次提出，其核心理念是线上、线下和物流的结合。近期，阿里巴巴集团首席执行 官张勇先生也对新零售作了进一步阐释，强调数据驱动的人、货、场的 重构。2017年，新零售已经成为中国数字经济发展的风向标。 报告指出，相对于零售现状，品牌商对于新零售的理解应着眼于两 大层面：首先，人、货、场三大核心零售组成元素被重新定义；其次， 三者之间的商业关系发生了重构。具体来说：人，从原先的单纯消费者，向消费者及合作生产者的角色转变；货，从原有的商品的概念，向全方 位的消费过程及体验转变；场，从原先的线上、线下零售终端，向泛零售、更加场景化转变。 消费不再单一，新式消费场景出现
在新零售的范畴里，消费需求、消费场景和商品产出都演变得更加 分散化。举例来说，商品产出不再是从B端到C端的大规模生产，而是 去中心化后的消费者主导；从满足部落化的需求，到更加定制化从而契 合日新月异的个性化需求等等。品牌商在注重满足消费者显性需求的同时，也将通过大数据驱动的行为分析等各类更加有效的方法，发现消费 者的隐性需求；伴随各类应运而生的新式消费场景，让消费者得到良好 体验的同时，购买到心仪的商品。 各大电商平台已向新零售商业模式靠拢 在此变革的背景下，以天猫为代表的中国电商平台正成为新零售商 业基础设施，通过数据赋能品牌。新零售将通过打通数据壁垒，使品牌 商全面、准确、快速地了解消费者，赋能人、货、场及其关系的重构； 在提升消费体验同时最大化品牌产出和运营效率。新零售正在成为各大 品牌商CEO必须关注的重大议题。 市场变动下的“迪迪逛客” 重庆迪迪逛客科技有限公司是一家以区块链为核心技术的新零售商 业生态系统。根据行业发展趋势以及区块链技术发展的趋势，重庆迪迪 逛客科技有限公司推出产品“逛客派”智能收银终端系统，该智能收银 系统凭借免费待机入网的优势，以区块链为核心，融合互联网、物联网、大数据运算等技术帮助数百万实体零售商家向新零售升级，形成新电商、
22种企业赢利模式 1、客户解决方案模式 为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。应用客户解决方案模式的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA （金融服务）和诺思通（零售业务）。 2、产品金字塔模样式 在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正式客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。 3、多种成分系统模式 在多种成分系统模式中，一个供应系统应包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润比较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度角低，利润较高）。 4、配电盘模式 在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。 配电盘模式的重要功能体现在配电盘自身。假如系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。 5、速度模式
在某些行业，创新业务的供应上具有先天优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。 应用速度模式的成功案例是英特尔公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其他可以应用速度模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。 应用速度模式的关键并不象许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。 6、卖座“大片”模式 在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。 在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。例如，一个药品的开发成本可能在5000万—3亿美元之间，而药品带来的收入累计在5亿—150亿之间。根据卖座“大片”模式，所有的利润都集中在“大片”项目上，收入也十分可观，足以超过开发成本数倍之多。 7、利润乘数模式 利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、米妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。 对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就回在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用与可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。 8、创业家模式
河南财政税务高等专科学校学报Journal of Henan College of Finance & Taxation 第33卷第1期2019年2月Vol. 33. No. 1Feb. 2019 “新零售”背景下我国零售业盈利模式的创新途径 梁伦西 （重庆工商大学经济学院，重庆400067） ［摘要］我国传统零售业盈利模式存在缺陷，难以适应新时期零售业的业态升级和持续发展。“新 零售”背景下，我国零售业盈利模式应向“进销差价为主+合理收取通道费+增值服务获利+自有品牌 经营”模式转变。这一创新盈利模式的实现有赖于提供增值服务、创造追加利润，打造自有品牌、获取新 的利润增长点，建立全渠道经营模式、提高企业资源利用效率，零售商和供应商双方合作共赢、获得合理 让渡利润，零售企业间合作、发挥资源优势。 ［关键词］新零售；盈利模式；进销差价；增值服务 ［中图分类号］F724. 2 ［文献标识码］A ［文章编号］1008 -5793（2019）01 -0018 -04目前，我国经济发展进入新常态，各行各业都 在进行产业结构调整，寻找新的经济增长点。对 于零售业来说，最大的变化是2016年开始的“新 零售”改革。在“新零售”背景下，国内很多电商和 实体零售商已经展开合作与创新，如2017年阿里 巴巴与百联集团合作布局全渠道的新零售模式。 与此同时，理论界关于“新零售”的研究也逐渐增 多。当前，已有研究大多集中于新零售的内涵、现 状和趋势等方面，关于“新零售”背景下我国零售 业的盈利模式该如何创新的研究较少。为此，笔 者以相关文献为基础，从传统零售业盈利模式的 局限性和“新零售”的特征入手，分析我国零售业 盈利模式应如何进行创新以适应经济社会的发 展，以期为我国零售业的全面改革提供一点建议。一、文献综述 （一）关于“新零售”内涵的研究目前关于“新零售”的研究尽管不多，但已经 涉及“新零售”的内涵、支撑理论、实践模式及未来 发展趋势等方面。关于“新零售”内涵的研究，学 者们各有见解。杜睿云和蒋侃⑴认为，“新零售” 是“企业运用大数据、人工智能等先进技术，以互 联网为依托，对商品的生产、流通与销售过程进行 升级改造，进而重塑业态结构与生态圈.线上服 务、线下体验及现代物流进行深度融合的零售新 模式”。王宝义⑵指出，“新零售”是“零售本质的 回归，是在数据驱动和消费升级时代，以全渠道和 泛零售形态更好地满足消费者购物、娱乐、社交多 维一体需求的综合零售业态”。赵树梅和徐晓 红⑶则认为，“新零售”是“应用互联网的先进思想 和技术，对传统零售方式加以改良和创新，用最新 的理念和思维作为指导，将货物和服务出售给最 终消费者的所有活动”。（二）关于零售业盈利模式的研究国外关于盈利模式内涵的研究。资源盈利模 式的概念最早由Byron J. Finch 于1996提岀。该 学者认为盈利模式是企业的经营框架和发展环 境，只有发展要素合理配合，才能实现盈利。.Linder 和Cantrell 3J 认为创造价值的商业系统 即为盈利模式，其核心在于不断地创造价值并能 根据市场变化去实施和调整。Osterwalder 和Pig- neur ⑷认为盈利模式是在为消费者和合作者创造 ［收稿日期］2018 -11 -28 ［基金项目］国家社会科学基金项目（18CJL024） ［作者简介］梁伦西（1994—），女，重庆人,重庆」 通经济、产业经济。 2017级硕士研究生，研究方向为零售业、流18
Modern Marketing 现代市场营销, 2019, 9(2), 11-15 Published Online May 2019 in Hans. https://www.doczj.com/doc/e87176465.html,/journal/mom https://https://www.doczj.com/doc/e87176465.html,/10.12677/mom.2019.92002 The Analysis of Business Model in “New Retail” Yiqun Ma Department of Business Administration, School of Economics and Management, Shanghai Lida University, Shanghai Received: Jun. 4th, 2019; accepted: Jun. 18th, 2019; published: Jun. 26th, 2019 Abstract In the new retail era, the development of internet, artificial intelligence, big data and cloud com-puting has changed consumers’ shopping habits and shopping methods, innovated and reformed the traditional retail industry, promoted the further integration of online and offline, brought new experiences to consumers, promoted economic growth and upgraded consumption environment. Consumers participated in the value creation of products and made experiential consumption. With the assistance of third-party payment platform, the demand and efficiency of consumption were improved. However, due to the drive of interests, users’ personal privacy and identity infor-mation leak occurs from time to time, and the protection of consumers personal information is also worthy of attention. Keywords New Retail, Business Model, Emerging Technologies 新零售下的商业模式探析 马逸群 上海立达学院经管学院工商管理系，上海 收稿日期：2019年6月4日；录用日期：2019年6月18日；发布日期：2019年6月26日 摘要 在新零售的时代，互联网、人工智能、大数据和云计算的发展改变了消费者的购物习惯和购物方式，对
百货零售超市盈利模式分析
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本科生毕业论文 百货零售超市盈利模式分析 -----以华联综超为例 院系名称会计学院 姓名刘丽辰 学号20114091029 专业财务管理 指导教师
2015年5月30日
摘要 当前百货零售业日益成熟，零售行业在社会经济发展中的作用越来越大，一些大型的百货连锁企业已经成为零售市场的主导力量。但是随着社会经济的发展，企业之间的竞争也来越激烈，尤其是在经济转型的大背景下，营业场所租金、能源成本，还有人力资源成本也越来越严重地影响着企业的盈利水平。同时，市场竞争、电子商务的发展、以及销售途径和产品等的多样化，也在制约着百货零售业的发展。只有具有了好的采购策略、销售策略、成本管理等，才能保障企业赢得更多的利益，使企业占领更高的市场份额，拥有持久的竞争力。 本文以华联综超为例，采用理论与现实案例相结合的研究方法，从企业如何盈利以及未来是否盈利进行分析，由小及大，对百货零售业的盈利模式进行重点分析，以促使我国百货业在改革发展中提高盈利能力和综合竞争力，从而使其能又好又快发展下去。 关键词：华联综超；百货零售业；盈利模式
Abstract The current department store retail industry matures, the role of retail industry in social and economic development is more and more big, and the few large department store chain has become the dominant force in the retail market. But with the development of social economy, the competition between the enterprises and to the fiercer, especially in the context of economic transformation, the business premises rents, energy costs, and human resource cost is becoming more and more seriously affects the profitability of the enterprise. At the same time, the market competition, the development of electronic commerce, the marketing approach and the diversification of products and so on, are also restricts the development of department store retail. Only has the good sourcing strategy, sales strategy, cost management, etc., to protect the interests of the enterprises win more, make the enterprise to occupy a higher market share, has a lasting competitiveness. Hualian Hyper Market, for example, this paper adopts case study method of combining theory and reality, how to profit from the enterprise and the future profit analysis, and from small to big, to focus on the profit pattern of department store retail analysis, to promote China's retailing industry in the reform, development and improve the profit ability and the comprehensive competitiveness, thus can make the sound and rapid development. Key Words: Hualian Hyper Market; Department Store Retail; Profit Model