成本中心和内部定单
成本中心和内部定单是ERP中管理间接费用的两个常用和主要的工具。间接费用（Overhead）是指不能通过直接认定的方法归集到生产或销售的费用。因此间接费用的概念更多的是一个和成本对象相关的概念而较少是成本要素的概念。这和我们通常的理解多少有些出入。譬如销售费用是财务会计中三大期间费用（间接费用）之一，但是如果某笔销售费用比如交际应酬费可以直接认定到销售定单或市场细分，那它在ERP管理会计中就不再是间接费用了。
成本中心
成本中心类似于企业内部“部门”的概念，但在管理会计中它主要用于成本控制的目的。将公司按照成本中心分割，可以实现对于责任区域的成本计划，认定，控制和分摊。和其他成本对象相比，成本中心具有比较稳定，变化较少的特点。从组织结构的角度，将所有成本中心按树状层次有序地组织起来，构成了成本中心组织结构。
两种成本结转方法的比较
成本中心看似简单，但是要在现实企业中真正实现通过成本中心控制成本流明确责任是复杂和困难得多的。因此在ERP中提供了非常丰富的工具。这些工具大部分都是围绕成本中心成本的结转的。在开始罗列这些工具之前，我们想通过比较两种成本结转方法来获得一个感性的认识。我们的比较承接上一章ABC船运公司的案例。如图一，两种方法都是为了解决“如何将集装箱轮的费用合理地结转到航次上”这个问题的。
1．按统计指标分摊成本
统计指标被用于刻画成本中心和内部订单的某些特性,例如各成本中心的职员人数，办公室面积，船舶的吨位或箱位，航次的航程天数和箱*天数等等。统计指标主要应用于: 1.作为成本内部分摊的标准。2.计算企业各责任中心的关键考核指标(Key Performance Indicator)。统
计指标的值可以在ERP系统中手工输入和批输入，也可以从ERP物流信息系统（LIS）中通过集成取得。
图一中航次0011E/0012W航程天数17天，航次0013E/0014W航程天数12天。长江轮成本中心汇集了各种费用之后，系统在月末将所有费用按17：12的比例自动分摊到了这两个航次上。
分摊成本的方法是一种较为习惯的做法，它的优点在于直观和简单，而且分摊的结果也较客观。但是它有一个缺点：实际成本被简单地分摊下去，我们因此缺乏关于效率，价格和责任的成本分析。举个例子来说，上例中如果长江轮本月只执行了一个航次0011E/0012W 17天，那么所有的长江轮费用都被分摊到了该航次上，实际上本月该航次过高的费用和航次的经营情况是无关的，长江轮运力使用不足所造成的损失被完全转嫁到了航次以及随后的托运单中去了。所以成本分摊方法的问题是分析能力的不足。
2．作业认定和差异分析方法
作业描述了一个成本中心对于其他成本中心或内部定单提供的工作和服务，这种工作和服务是该成本中心的产出，在耗用了企业的各项资源后，成本中心通过提供作业实现了其存在的意义，也将价值转移到了企业价值链的下一环。
比如图一中长江轮给各个航次提供的航程运载就是长江轮成本中心提供的作业，这项作业的计量单位是“天”。我们在系统中为该作业计算了一个作业价格，该价格一般是系统根据成本中心在通常的产能利用率下和在通常的费用支出计划下计算出来的。根据这个作业价格和实际作业量，成本被分别结转到了航次中。
对于长江轮成本中心，企业既有投入也有产出，两者是不平衡的，系统自动将这之间的差异分离成各种差异类别，不同的差异类别的产生是有不同的原因的，我们因此可以追查成本偏离目标的责任。比如费用投入的价格差异是由采购价格波动造成的，费用投入的数量差异是由可变成本的使用效率变化造成的，产能差异（运力差异）是由产能使用不足造成的。量化的差异为我们提供了成本控制的风向标。
作业认定和差异分析方法的缺点在于该方法的理论和操作较为复杂，而且必须先做成本中心和作业的计划，否则差异是无从谈起的。
从上述比较中我们可以看出ERP系统提供了众多结转成本的工具，企业实际选用哪几种将视乎成本流的实际情况和管理层的目标而定。
成本中心业务
1．重过帐（Reposting）
重过帐主要的作用是更正原先错误的或者简化的成本流。比如财务会计在做费用凭证时输错了成本中心，而成本中心不是财务会计凭证的关键字段，所以可以由成本中心会计在成本中心模块中做重过帐，而不去影响财务凭证。另外象电话费这样的费用，财务会计记帐时可能习惯输成一行，成本中心是一个公共成本中心，这样成本中心会计需要根据清单，将费用从该公共成本中心重过帐到各相关成本中心。技术上这种类型的重过帐有两种：一种是参照某张财务会计凭证行项目的重过帐，另一种是不带参照的重过帐。两种方式的成本流都是初级成本要素的形式。
此外，对于直接作业分配，也有一种特殊类型的重过帐用于更正错误。
2．直接作业分配（Direct Activity Allocation）
即上文“作业认定和差异分析方法”。这种方法适用于成本中心对其他成本对象提供的作业是可以明确计量的情况下的成本分配。这种情况下的成本流是次级成本要素的形式。直接作业分配既可以是在成本中心会计中输入，也可以是在工票确认（参见产品成本章节）或工时单（Time sheet）过帐时自动产生。
3．非直接作业分配（Indirect Activity Allocation）
在某些情况下，成本中心提供了多少作业是可以明确计量的，但是具体这些作业是为哪些成本对象服务的是无法计量的，或者即使可以计量但是太花时间以至于成本太高。比如我们可以记录下质检员检查测试存货所花的小时数，但是如果要记录这些时间具体是花在检测哪些原材料或产成品上却太费事费力了。这种情况下，可以使用非直接作业分配。非直接作业分配是记录下该成本中心提供的作业量，在期末根据某种标准（比如统计指标）将作业分配到各种接收服务的成本对象上。
在某些情况下，甚至连成本中心提供了多少作业也不可以明确计量。这时候可以定义
成本流接收方的统计指标和作业之间的换算权重来间接计算作业量。以计算出来的作业量来分配发送方成本中心的成本。
4．不分配作业过帐（Posting Non-Allocatable Activities）
在某些情况下，某些成本中心的费用完全不依赖作业分配到其它成本对象上去。但是该成本中心的费用和绩效却和某作业相关，这时需要记录这种作业量，以利于通过目标成本和实际成本的比较以及差异分析来控制该成本中心的费用。这时可以用不分配作业的形式，只记录下作业量而不使用作业来分配成本。比如某培训登记中心的费用和绩效和接听电话数量是密切相关的，但是费用却不需要通过电话数量进行结转，所以可以采用不分配作业的方式记录下电话数量，只作为培训登记中心差异分析和绩效考核使用。
5．实际=目标作业分配（Target = Actual Activity Allocation）
实际=目标作业分配是一种特殊的非直接作业分配。实际作业量是根据计算接收成本流的成本中心的目标作业量消耗获得的。目标作业量消耗是根据作业量（或经营率）调整后的计划作业量消耗。举例来说，某成本中心B计划100个小时的作业B1，按此计划对成本中心A 的作业A1的固定消耗是500个小时，可变消耗是500个小时。如果B实际的B1作业量是90个小时，即90%的经营率，对于A1的目标作业量消耗就是：500 + 500*90% = 950 小时。这950个小时的作业A1就作为实际作业，将成本从A结转到B。
业务2，3，4，5都使用了作业的概念，都需要做成本中心和作业的计划以及计划作业价格的计算。它们也都提供象上文所讲的差异分析工具来分析和控制成本中心的间接费用。
6．分摊（Assessment）。
即上文成本结转方法比较中的成本分摊方法。成本分摊的规则可以有很多，比如根据统计指标，根据百分比，根据权重，根据固定金额等等。我们在系统中将分摊规则定义在一个重要的参数：分摊循环中。分摊循环是多行的。每一行中都定义了分摊成本流的发送方，接受方，分摊规则等内容。在月末我们指定需要执行的循环，系统自动完成分摊的全过程。分摊使用的是次级成本要素。
7．分配（Distribution）。
分配和分摊极为类似。分配的不同是它只处理初级成本要素，而且分配后的成本流仍然保持原成本要素。因此分配被经常用于类似水电费，房租等特定成本要素的分配过程。而分摊往往是将某个服务性成本中心的所有费用都以新的形式（次级成本要素）分配出去。
8．预提费用-百分比法（Accrued Costs：Percentage Method）
有些费用出现在某个会计期间，但是它们覆盖了若干个会计期间（比如整个会计年度）。比如年底的双薪或奖金。在管理会计里为了防止费用不恰当的波动，可以使用预提费用的功能来解决这个问题。百分比法是一种简单直观的预提费用方法：预提费用（如预提双薪或奖金）以某个实际费用（如月薪）为基准，按一定的百分比（比如8.33%）计算金额。该成本流从一个特殊的预提费用成本对象（如某个特定的成本中心或内部定单）流入各实际承担费用的
成本中心（如各部门）。当预提的费用实际发生时（如年底发双薪或奖金时），成本流从财务会计直接流入该特殊的预提费用成本对象，该成本对象的差异将用于分析。
9．预提费用-目标成本法（Accrued Costs：Target = Actual Method）
另一种预提费用方法称为目标成本法。如果某些需要预提的费用和作业量相关就可以使用这种方法。目标成本是根据作业量调整后的计划成本。举例来说，某成本中心计划100个小时的作业，固定费用500元，可变费用500元，如果实际作业量是90个小时，即90%的经营率，目标成本就是：500 + 500*90% = 950 元。使用目标成本法预提费用时本月就预提950元该费用。成本流的走向和百分比法是一样的。
上文我们介绍了9种成本中心业务，实际上还有一些业务，限于篇幅不再介绍。而关于计划和实际作业价格的计算以及差异分析会在产品成本章节中做详细介绍。总之成本中心会计既不是想当然中的容易也不是上文中乍一看那么复杂。它是和企业的实际需求相适应的。它体现了ERP的一个目标：As simple as possible, as complex as needed!
内部定单
和成本中心类似，内部定单也是一种成本对象，我们可以对内部定单进行成本的计划，认定，控制和分摊。和成本中心不同的是内部定单有明确的开始和结束，它不是一种组织机构，而是一个个小的项目（Project）。一次市场促销活动，一次公司聚餐或者一次内部培训都可以是一个内部定单。在系统中什么时候使用内部定单，又在什么时候使用项目，对于这个问题除了考虑项目本身的复杂程度外还需要考虑管理层对于它们的管理要求。毕竟管理也存在成本效益原则。
状态管理
一个内部定单有它自己的生命周期。这个生命周期从你创建它开始到你关闭它结束。在这个过程中，不同的事件会发生在这个内部定单上。比如，成本将被计划，过帐和结算。状态管理是通知我们在这个内部定单的生命周期里目前已经到达了哪个特定的阶段，同时它还控制了在某个特定阶段哪些业务是可以执行的。
在标准系统中设置了四种系统状态：创建，释放，技术性完成和关闭。每个系统状态只允许某些特定的业务，比如你不能够在定单创建阶段对它进行实际成本过帐。改变一个内部定单状态本身也是一种业务。它是在定单的主记录维护里实现的。
如果标准系统状态还不够细致，我们可以创建自定义状态来对状态做进一步细分。系统状态和自定义状态共同决定那些业务是可以被执行的。一个状态可以：允许某种业务，带警告允许某种业务或者禁止某种业务。
举例来说，如果你想对较高成本的内部定单在释放前走一个计划审批流程。标准系统状态“创建”是允许“释放定单”这个业务的。为了限制标准的系统状态，你可以创建一个“未批准”的自定义状态作为初始状态来禁止释放该类定单。只有当“系统状态/自定义状态”的组合是“创建/批准”时定单才能够被释放从而可以发生费用。
你还可以对自定义状态定义状态相关的主数据字段选择和权限。前者允许你在定单的生命周期里控制不同阶段的主数据字段状态。比如某些字段在定单释放以后就不能被更改。后者允许你定义在定单生命周期的不同时间点上哪些用户被允许对它做哪些业务。
内部定单业务
1．重过帐
内部定单的重过帐和成本中心重过帐类似。
2．直接作业分配
内部定单只能作为直接作业分配的成本接收方，或者说成本流入方。上文中大多数成本中心业务，内部定单都可以作为成本接收方，本文不再赘述。
3．间接费用法（Overhead Costing）
间接费用法是指通过基于百分比或基于数量的间接费用率将间接费用附加到适当的成本对象上。计算的基数通常是那些能直接认定到定单上的初级成本要素。在制造业，基数往往是人工和材料成本。间接费用法的计算规则和成本流规则都维护在一个重要参数里：成本核算单（Costing Sheet）。通过间接费用法间接费用从发生这些费用的成本中心或内部定单结转到了适当的成本对象上（如内部定单）。上文中预提费用的百分比法是一种特殊的间接费用法。
4．结算（Settlement）
内部定单通常被用来作为成本的临时收集器和计划，控制和报告流程的支持工具。当内部定单所代表的任务完成后，成本将被结转入它们的目的地（成本中心，WBS要素，市场细分，等等）。这个过程被称为结算。图2即描述了以定单为中心的成本流以及结算的意义。
在结算时，一个定单累计的部分或全部成本被结转到一个或几个接收成本对象上。我们可以处理单个定单的结算，也可以集中处理一组定单。结算接收方的形式是非常多样的。如图二所示，结算到固定资产和总帐科目是外部结算，因为财务会计因此将被更新。这是由内至外过帐的一种形式。而结算到图中其他对象则是管理会计的内部结算。
我们可以不改变成本要素来进行结算，也就是说原来流入内部定单的是什么成本要素，现在结算出去也用什么成本要素。这使得我们可以追踪成本流详细的原始形态。或者，我们可以使用结算成本要素来结转成本。这样我们可以在很容易地知道哪些成本是通
过内部定单结算结转到接收方的。无论采取上述哪种结算方法，结算完成后，定单发生过的成本仍然是可见的。这使得我们可以在任何时候分析和报告关于内部定单的成本信息。
此外我们还可以对于不同的成本要素组定义不同的结算规则。这使得我们可以选择将内部定单累计的有些成本资本化，而另一些成本费用化。
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
精选范本,供参考！学习心得 随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利润。 本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总结一下学习心得体会。 一、首先总结的是成本精细化管理的思路： 1、成本管理的目的——提高利润和效益 2、成本管理的对象——全方位成本管理 3、成本管理的阶段——全过程成本管理 4、成本管理的主体——全员成本管理 5、成本管理的手段——合同及结算审核管理 6、成本管理的要点——成本确定与控制 7、成本管理的核心——全过程精细化管理 通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提高成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细化管理。
总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理精选范本,供参考！做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。 二、心得体会应用于成本管理 1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有为公司争取效益的意识，只有公司壮大了，员工才能有更大的平台。只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。 2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。因此成本
成本管理部 内部培训制度(试行)第一部分新员工培训实习制度 1目的 为指导针对成本管理部新员工的管理工作，明确成本管理部对新员工实习管理的要求、操作办法，特制定本规定。 2概要 本规定主要介绍新员工在成本管理部实习的工作内容、业务量要求、实习管理的办法、资源配备以及成本管理部的组织形式。 3实习时间要求 新员工需在公司进行2-6个月的实习(应届毕业生实习6个月，社招人员实习2个月)。 4组织形式 成本管理部成立新员工实习工作小组，成员由中心总监及副总监组成，工作小组对中心新员工的培养负责。 5新员工实习管理方法 5.1新员工实习安排 5.1.1确定工程部新员工人员 新员工入职后24小时内，综合业务管理中心需将成本管理部新员工名单提交成本管理部总监。 新员工在公共性培训考核合格后，综合业务管理中心应将公共性考核结果提交成本管理部。 综合业务管理中心发送到成本管理部的信息主要包括新员工的简历和公共性培训成绩。
5.1.2制定新员工实习方案 在新员工入职后三日内，由成本管理部各副总监及经理根据部门实际情况及新员工状况制定新员工实习方案，并提交给中心总监。5.2新员工报到接收 新员工到成本管理部后，向中心总监及各副总监及经理报到，由各副总监及经理安排工作并介绍分管项目的基本情况。 5.3制定实习计划 5.3.1新员工被分配到各项目后，根据项目实际进度情况，适当安排工作跟进； 5.3.2每月2日之前根据新员工的实习情况，与新员工经过充分沟通后，制定新员工《周工作计划》，并上报至中心总监。 5.4新员工的学习 5.4.1自学： 自学将作为新员工实习阶段的主要方式，公司将把新员工实习阶段所需的学习内容制作成手册或光盘发给新员工，各新员工须认真进行学习。 5.4.2培训： 每月不定期举办新员工培训，培训的内容详见下表。培训中须留出一定的时间给新员工进行答疑。 培训模块 公司介绍 部门介绍 招标流程 结算流程 合同策划课程提纲
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???
成本管理培训学习总结 为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。 我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。 一、培训特点和特色 以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。 1、讲述成本管理概念与理念 2、行业基本管理模式介绍及问题剖析 3、标杆企业管理方法与经验分享
二、学习情况和收获 1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法; 2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素; 3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。 一、成本管理五大趋势 1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。 2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。 3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。 4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。 5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。 二、突破成本管理的五大策略 1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管
20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
成本管理工作心得体会 抓好成本全过程控制，切实提高企业创效能力 各位领导，同事： 大家好！ 按照领导的分工，让我分管成本管理工作，因成本管理牵扯到企业效益，深感压力巨大。下面我就把我对成本管理的一些粗浅的看法和下步的打算，和领导同事们作一交流，不当之处请大家批评指正。 1、我对成本概念及成本控制的几点看法： 1、显性成本和隐性成本 在项目管理过程中，有些钱是很明显的，比如招待费一顿花了多少钱，工资发了多少，倒掉了多少砼，有多少钢筋废料，这些成本若不正常或浪费，让人一眼就看出来了，确实需要控制，这种也容易控制，我认为这是一种显性成本。 项目上还有一种隐性成本，就是外租设备、周转材料的租赁费用、项目运行所必须的项目内部管理费、自有设备的折旧大修等每天的固定支出费用，这些费用随时间成正比，需要计算比较才能得出，让人不容易一眼看出，也容易让人忽视，正因为这样，也才是最需控制的地方。 我举个例子，比如项目部外租了1台挖机，月租3万，
每天至少要支出1000元，你项目上每天要完成多少量才能保证收回1000元支出，若项目因管理原因停工没有进度，那这1000元就进入项目成本，我认为这就是隐性成本。 我建议每个项目都回去测算一下本项目部每天有多少固定支出，算出这个盈亏平衡点产量，超出这个点的进度就有利润，低于这个点的进度就亏损，这对项目经理管理思路很有必要。 2、静态成本和动态成本 有了以上显性成本和隐性成本的概念，就很容易理解静态成 本和动态成本。 我认为不随工期延长而增加的成本是静态成本，如材料费， 这种成本就是要严控数量的节超。 随工期延长而增加的成本是动态成本，如人工费、机械费、项目管理费等，这种成本就是要严控施工效率，严控进度、工期。因为效率高了，成本就降下来了，效率低了，成本就升上来了，这个成本不是一成不变的，是动态的，是通过管理来掌控的。 我还是举个例子来说明动态成本控制的重要性：
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e82048448.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。
价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造
能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)
成本管理中的心得体会 -----浅谈材料成本管理中存在的问题及建议 第四项目部朱波 摘要：本文主要结合当前在建的三星重工业造船工程项目介绍施工中材料成本管理出现的问题、漏洞及不周全的建议。为了扭转这一不利局面，材料惟有通过比价采购，从而降低材料采购的价格。加强材料进场计量、质量验收、出入库台帐等管理，减少施工现场浪费及丢失，才能有效降低材料成本，提高经济效益。 关键词：浅谈材料成本管理问题建议 对于目前竞争日趋激烈的建筑市场，建设单位越来越趋向低价中标的方法，在合理范围内，低价格中标的希望就大些。个人认为韩资企业中此现象犹为严重，从丽东化工到目前的三星造船工程，这一现象给我的感触很深，业主在选择施工单位时，基本都采用最低价中标的方法，把综合单价压的很低。面对这一日趋严重的现象，施工企业要想中标承揽工程，首先就是要想方设法降低本企业的项目施工成本，在投标过程中，才能以低价格取胜。就目前在建的三星造船工程道路包装工程项目而言，给我的感触很深。一般来说，工程造价主要由人工费、材料费、机械费及管理费、税金等五部分组成，其中材料费一项就占整个工程造价的大半，可见，要降低工程造价，最重要的一个方面就是如何在保证工程质量的情况下降低占造价比重最大的材料费。本文结合目前在建的三星造船工程及之前的丽东化工工程在工程项目的施工中，材料成本管理存在的一些问题，并提出几点不周全的建议： 一、材料成本管理中存在的几点问题 就本工程而言，虽然属于大包工程，但这一现象也反映了整个建筑市场的普遍现象。在材料成本管理中存在的问题有：计量不足、采购价格偏高、进场的材料质量把关不严、出入库帐目不清、台帐不全、现场使用浪费严重、看护不严、材料丢失现象严重等问题。这其中的任何一个因素都将会增加项目施工的成本。 1.材料计量不足，由于商品竞争激烈，对于同一种商品的价格也各不相同，各供应商为了生存，相互压价，只能低价竞卖，这样一来就无利可图，供应商就只能在数量上做文章。其手段是各式各样，五花八门。而就目前而言，材料采购透明度不高，个别采购员或收料员的责任心不强、贪图小便宜的心理，与供应商暗中
集团成本招采管理规定 大全 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
XX集团成本招采管理制度汇编 目录 标☆为新颁布制度
一、XX集团工程招投标管理办法 （适用于河南省境内项目） 第一章总则 第一条为了适应市场经济的需要，规范和加强集团对工程建设项目的招标管理工作，达到有效控制工期、确保开发质量、科学控制开发成本、提高投资效益的目的，依据《中华人民共和国招投标法》等国家和地方政府的相关法律法规和公司现有的制度规定，特制订本办法。 第二条有关招标活动及其当事人均应接受本管理办法的监督。 第三条通过采用招标采购的方式，选择信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理的供方。 第二章招标原则 第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实信用的原则。 第五条招标过程必须公开透明，集团各职能部门、项目公司应积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。 第六条每次招标活动都应有充分适量的投标队伍参与投标，鼓励投标单位积极参与、公平竞争，保证招标活动具有充分的竞争性。
第七条所有参与招标工作的员工都应保持公正廉洁，不得利用职务之便谋求私利，任何组织和个人不得影响招标小组进行客观公正的评标、定标。 第八条选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护集团良好的招标信誉和形象。 第九条收到的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。 第十条禁止将应统一招标的工程项目或者可以一次组织招标的材料或设备进行肢解或化整为零，规避招标。 第三章适用范围 第十一条本管理办法适用于集团权限内所有工程类招标采购活动，包括勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、施工、材料、设备等合作方的选择。 第十二条金额大于50万元的采购必须采用招标形式确定合作方，报名投标单位数量原则上不得少于五家，合格投标单位数量不得少于三家。 第十三条因技术、市场原因投标单位不足3家；或合同金额小于50万元的工程招标；金额小于2万元的临时材料采购及金额小于20万元的零星采购；或标的物无替代性的工程，由主办部
公司成本管理工作简要总结 2015年1月份集团召开成本管理工作会议，讨论2015年成本管理工作实施方案，拉开了集团范围内加强成本管理工作的序幕。 在充分学习集团成本管理精神的前提下，公司开展了一系列加强成本管理的相关工作。 一、工作机制和年度工作计划 1.工作机制 各级领导高度重视成本管理工作，建立工作小组和工作机制。 1）工作小组 ①成本体系建设工作领导小组：以总经理为组长，财务总监为副组长，公司高管团队组成的11人领导小组。 ②成本体系建设工作实施小组：以财务总监为组长，预算与绩效管理部、财务管理部、运营与工程管理总部以及各板块财务总监为副组长，以及各板块成本管理骨干组成的27人工作实施小组。 2）月度工作会议 由预算与绩效管理部和财务管理部牵头组织，负责与集团的密切沟通，同时组织成本管理工作小组月度工作会议，进行内部研讨，及时总结前期工作，对滞后的工作进行重点提示，同时部署后期工作，保证成本管理工作的有序推进，以达成成本管理工作的年度目标。 2.工作计划 从组织保障、体系建设、内部研讨、外部交流等几方面，制定有
具体阶段性目标、有具体时间节点，具体责任部门的年度工作计划。 二、年度工作计划执行与进展情况 遵照年度工作计划，公司上下紧锣密鼓的开展了一些成本管理工作。 1. 内部调研、外部交流以及内部培训 没有调研就没有发言权，公司成本体系建设工作团队展开了一系列自查、调研和交流工作。 开展自评，调研重点：成本工作团队于3月18日全面启动下属各业务板块成本管理现状自评工作；4月22日至5月22日，针对各单位自评报告，选取A子公司、H子公司、B子公司、F子公司等重点单位进行了调研和交流。 开拓思路，学习先进：为学习了解行业先进水平，5月20日由公司财务总监带队一行15人赴宝钢化工就成本管理工作进行了充分的学习与交流。 密切沟通，乐于分享：在按照集团总体思路推进成本管理工作的过程中，与集团成本工作小组保持密切沟通（借集团进行B后评价，与集团面对面就成本进行深入交流），积极参与集团组织的双月交流活动：E子公司和B在集团内部进行了案例分享，给集团留下深刻印象。 展开内训，以人为本：同时开展内训工作，在与德勤、高顿、诺亚舟、自成、宝钢等机构交流之后，我们选取了在行业处于领先地位，
成本管理培训容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围： 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年
（价值管理）价值链分析和战略成本管理
价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
美菱集团成本管理成本控制与目标成本管理 Final approval draft on November 22, 2020
美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为着名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10
月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。 总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管
关于学习责任成本管理知识体系得心得体会 近年来，我国建筑业得到长足得发展，随着信息化时代得到来，施工企业得施工方法，施工队伍得施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标得机会可能性微乎其微,而在有限得利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部得成本控制。 一、怎样进行成本控制，谈谈自己得心得体会 施工项目成本就是施工项目在施工中发生得全部生产费用得总与，包括直接成本与间接成本，而成本控制就是在满足工程承包条款要求得前提下，根据施工项目得成本计划，对项目施工过程中所发生得各种费用支出，采取一些系列得措施来进行严格得监督与控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标得实现。 二、施工项目成本控制得原则 建筑施工企业成本控制得目标:主要就是降低项目成本，提高企业得经济效益。因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则: (一)成本最低化原则 在满足合同与工期与质量要求得前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本得方法与措施运用到管理中，以实现目标成本， (二)全面成本控制原则
成本控制不仅仅指内容上涉及施工得各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收与保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。 (三)成本控制目标管理原则 采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a) 循环得目标管理方法-即目标确定、分解; 目标得责任到位与执行; 目标得执行结果检查; 目标得评价与修正， (四)动态控制原则 动态控制就就是中间控制，就是成本控制得重点。 这就是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本就是一次性得。若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。 因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工得中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就就是在项目施工前，根据制定得成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目得施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与
摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链
基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展