成本管理培训容
1、什么是产品的成本？
产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。
2、企业列入的费用开支围：
成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。
可列入成本开支的围：
2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、
动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略）
2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费；
2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和
一般测试仪器的费用；
2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖
2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费；
2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失；
2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费；
2.8 流动资金贷款利息；
2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费；
2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费；
2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。
不得列入生产、销售成本的费用开支（略）
3、固定资产、低值易耗品的特点和条件
固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是：
（1）使用期限超过一年或一个经营周期；
（2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年
限在一年以上，单位价值在规定金额（工业企业为1000、1500、或2000元以上）。低值易耗品是属于过去资料，它可以多次参加周转，不改变原有的实物形态。低值易耗品的标准，单位价值在规定的标准以下或使用年限在一年以下，不论其单位价值大小的各种物品。4、什么是成本中心？
成本中心是指成本发生的区域，由于在这个区域只能控制成本，所以只对成本的高低负责。成本中心是没有销售收入的，因此，它无需对销售收入、收益或投资负责。任何对成本负责的单位都是成本中心，而每个成本中心又是由该单位的若干工序，班组，甚至个人的许多小的成本中心组成。
5、目标成本与责任目标成本的概念
目标成本（也称为定额成本）是事先确定的，在一定时期，努力实现的成本指标，是管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础，是成本控制的依据，是对经济进行限制与指导的准绳。
责任目标成本是按照责、权、利相结合的原则而确定的目标成本。责：就是有效的控制目标成本是每个成本中心应尽的职责。权：就是在规定的围有权决定某项费用是否能开支的权利。利：就是为了充分调动各个成本中心控制目标成本的主动性和积极性，对完成目标成本的情况进行评价与考核，并同职工的本身利益紧密挂钩，奖罚分明。
6、成本差异、成本降低率的概念及计算公式
成本差异是实际耗用成本与定额成本的差异。其计算公式：成本差异=实际耗用成本-定额成本。所得差为正数，即为未完成定额成本，通常所说的浪费，超出定额成本就要受到经济惩罚；所得差为负数，即为完成定额成本。
成本降低率是成本降低量占定额成本的比重。其计算公式：
降低率=降低量/定额成本*100%（降低率为正数说明超定额成本）
7、为什么要推行成本管理？
对成本管理的最终目的，就是调动每位工作者的积极性，增强每个人的效益意识，不断的挖掘降低成本的潜力，向管理要效益，向技术要效益，并真实地反映企业的经营成果。以最少的投入取得最大的经济效益。只有这样才能在残酷的市场竞争中不断的发展壮大，立于不败之地！
8、控制成本、推行成本管理应从哪些环节入手
成本控制：是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，
以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以致降低预期的成本限额。
在任何一个企业里，每一个部门，每一位员工其工作无不与一定的成本支出有关。成本是一个综合性很强的经济指标，它涉及到工作的每一个环节，而且能真实的反映出我们全体员工的工作业绩。做为一个企业，对成本管理控制要渗透到物资供应、生产技术、生产组织、劳动安全、产品销售、售后服务等生产经营活动中去。从成本形成的各个环节上进行全员的、全面的、全过程的管理，以求最大限度的降低消耗，节约成本。控制成本、推行成本管理就从以下环节入手；
8.1 积极进取，勇于向上，让降低成本，点滴节约成为每位员工的自觉行动。
众所周知人的行动是受其思想意识支配的，做好宣传教育工作，提高每一位员工的思想意识，是控制成本的重要工作之一。首先我们希望每一位员工都怀着一颗感恩的思想，发自腑脏的感谢企业为我们搭建的这个赖以生存的平台，感谢公司给我们一个施展才能的舞台;展示自我的一个机会。我们要珍惜所拥有的工作岗位，珍爱公司的一草一木。要有一种在的激情，一种发自心的追求，一种渴望、一种冲动，一种人生难得几回愽的机遇感，一种执行就是命令的责任感，我们每一个人都要跃跃欲试，任劳任怨，日夜兼程，有一种义不容辞，敢为人先，甚至是“舍我其谁”的主人翁精神。只有在这种精神的激励下，我们每一个人才会用100%的热情，去做1%的事情。才能把热情看做如同生命，凭借热情我们可以释放出潜在巨大能量，发展出一种坚强的个性；凭借热情我们可以把枯燥乏味的工作变的生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；凭借热情，我们可以感染周围的同事，让他们理解、支持我们。如果失去了热情，那么永远也不可能在工作中立足和成长，永远不会拥有成功的事业与充实的人生。我们不但要这样想的也要这样去做。如果我们每一个人都是这样以100%饱满的热情，去做所有的事情。从不计较它是多么的“微不足道”。以充满活力的朝气全身心的投入到工作中。我们会真切的感到每天的工作生活竟是如此的充实、美好！
我们要在员工中积极倡导做小事、细事、具体事；最大的责任心就是把公司的事当自己的事；最大限度的创造价值；学习他人的优点；没有借口；引导员工做到“不要问公司为我做了什么，问我为公司做了什么”。从“要我做”，飞跃到“我要做”不要看别人做不做，一切从我改起，从我做起。以进取心思考、以进取心交谈、以进取心行动。
明知道人生事实上是有许多不合理的状况,明知道工作中会遇到各种各样的困难,但唯其
如此,才应该去努力奋斗,也才能显示出成功的意义.对于个人成长来说,我们更应该把工作当
成磨炼自己意志的场所,培养自己获得成功的力量.工作不是做给老板看的,不是为别人而做的，而是自我实现的需要,是为自己更好的生活而干的。如果只是为了物质利益而去工作,你
是不会快乐的,当工作成了理想,成了你喜欢的事,才能真正的实现自我。“合理的要训练，
不合理的要磨练。”对一件事情不能太执着的只看一面，世上万事都存在着善与恶的两面，
你可以认为不合理的要强人所难，但或许另一面，它可以成为让你变强的一种途径。奇迹是
执着者造成的。
特别要强调做细事、小事、具体事。一个人的能力是一种不能用编程来表现的东西，因而是学不到的。要想比别人更优秀，只有在每一件小事上比功夫。我们普通人，大量的日子，很显然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。要展示完美的自己很难，它需要每一个细节都要完善；但毁坏自己很容易，只要一个细节没注意到，就会给你带来难以挽回的影响。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。世界上最难遵循的规则是度，度源于素养，而素养则来自于日常生活一点一滴的细节的积累，这种积累是一种功夫。这种功夫是靠日积月累培养出来的。谈到日积月累，就不能不涉及到习惯，因为人的行为的95%都是受习惯影响的，在习惯中积累功夫，培养素质。意志指导行动、行动改变习惯、习惯形成性格、性格造就人格、人格改写人生
在激发每位员工的工作热情的基础上，把降低成本做为企业永恒的主线，时时处处讲降低成本的重要性，用数字和实事说话，采取多种形式，不厌其烦的宣传教育。以一颗感恩的心，把企业的事情当自己的事情来做。让大家意识到如果不降低成本，企业将不能生存，我们将无力改善自己的生活。在宣传教育的基础上加强检查控制，以经济手段进行管理。形成一个人人关心成本、人人讲成本、人人算成本的风气，使节约成本成为全体员工的自觉行动。
8.2 提高工作效率优质高产，一次合格、一次成功是最大的节约。
从提高每位员工的业务水平与操作技能入手，做到优质高产，一次合格、一次成功，最大限度的减少不合格品、废品。
在当前市场经济的大潮中，竞争是残酷的，随着各种轮胎原材料的不断涨价，利润空间已经非常小了。生产一条次品胎不但没有利润还要赔钱，如果生产一条废品胎，原材料的成本都难以收回。大家想一下，这是多么巨大的损失，是多么惨痛而可怕的后果。而产品的质量就在我们每一个人的手中，从采购到生产再到销售的全过程中，每个人的工作质量都对最终产品的质量形成影响。如果只有质量没有产量也是得不到利润回报的。需要不断的提高工作效率，最大限度的提高设备利用率，增加产品产量。因此我们每位员工都要提高业务水平及操作技能，做到优质高产，一次合格、一次成功。这就是最大的节约，是降低成本的主要途径。
8.3 从点点滴滴做起，节约每一粒原材料
大家都知道，量的积累为引起质的变化，小会积大，少会积多。我们要珍惜每一粒药品，每一颗小小的胶豆，每一根短小的钢丝。一般情况原材料成本在产品成本中占了84.5%～85%左右，如此大的占用比例，如果我们不珍惜，任意的浪费，降低成本就无从谈起（在这里需要举例计算说明，如损耗率提高0.1%、配料公差、包装袋的残留、回收炭黑的损失等）以生产100万套10.00R20的轮胎，假设定额耗用原材料5.5万吨，每0.1%的损耗就是55吨，按平均每吨1.5万元计算，这千分之一的损耗就是82.5万元。如果每一条轮胎节约67克原材料，也许这点原材料的量在我们的员工头脑中都没有一个清楚的实物概念，但就是每条轮胎节约这一点原材料，100万套就可以降低成本100万元。
配料公差：我们希望能做到零公差配料，如果原材料单价超混炼胶成本单价就会造成成本的提高。例如氯化丁基胶、溴化丁基胶如果按高公差每车料多配200g，每车料就要损失3元钱，一年生产一万车料就要损失3万元钱，氧化锌高公差配料，一车料平均20g，按年生产14万车料计算多用氧化锌2.8吨，平均每吨比混炼胶价格高1.6万元，一年的损失就是4.5万元。
包装袋的残留：按以上假设计算每年需用各种炭黑12540吨，就是需要12540袋，如果每袋炭黑残留在袋500g,全年就是6.27吨，损失约4万元。药品每年约需用5280吨，合21.12万袋，平均每袋残留10g，每年就损失2吨多。
真是不算不知道，一算吓一跳。这些数字组合在一起，应该引起我们的震动。真正从思想上认识节药每一粒原材料，每一根钢丝的重要性。大家千万不能认为一点点算不了什么，但是成千上万个一点点就会成为巨大的损失。
8.4 从节约费用开支入手，节约物料的耗用
爱护使用设备及工器具，以减少损坏，减少备品备件的费用开支。节约一纸、一度电、一滴水、一个配料袋，一个废包装物等等
每人都要牢记用电的三个时段，即峰平谷时间段。峰段电：8时至11时，18时至23时；平段电：7时至8时，11时至18时；谷段电：23时至次日7时。列表说明峰平谷电价差异：
峰平谷电费差价示意图
为充分利用低谷段电，每周工作日应该进行调整。即每日的低谷电段都要开机生产。每周可调整为五个早班，七个夜班，中班吃饭时间应该调整在18点，即在高峰段停机吃饭；如果开两班生产，中班时间应调整为上午9是：30至18时。这样调整全年可节约的电费列表如下：以两台车每小时用电2000KWH计算，从下列表中我们可以很清楚的看出，这样的调整全年可节约电费约81.11万元，这是一个令我们吃惊的数字。因此我们每一个人要充分认识节约用电及充分利用低谷电的重要性。自觉的执行公司对峰平谷时间段开机安排。
[（0.94372元-0.235956元）*2000*3+（0.58984-0.235956）*2000*4.5]*52=（4246.58+3184.96）*52=7431.54*52=38.64万元。同时将中班吃饭时间由原来17：30调整为18：00。一个班次可节约电费：（0.94372-0.58984）*2000*0.5=353.88元，全年按有150个中
班计算，可节约电费：353.88*150=5.31万元，我们还将两班时间调整为一个夜班，一个小中班
工作时间为9：30—18：00，比正常中班少用3.5小时的高峰电，按150个这样的班次计算，全
年可节约电费：（0.94372-0.58984）*2000*3.5*150=2477.19元*150=37.16万元。
9、实物盘存的目的及意义是什么？
实物盘存的目的是检验本岗位原材料的实际用量与配方定额用量是否相符，从而可以避免或查出质量事故，将损失减少到最小；另一方面是为了满足成本核算的需要，通过实物盘存，可以正确的计算出实际用量，据以正确的核算各种原材料的消耗，积累数据，检验各岗位消耗指标的完成情况，不断改进提高各个岗位的工作。
10、胶料建垛后称量的目的是什么？发现称量重量与配方重量相差较大时，应如何做
胶料建垛后称量是检验生产全过程所使用原材料数量是否正确的重要手段，通过称量可以避免工作中的失误所造成的重量差异，是生产、销售所必须的重要数据。称量的正确与否直接影响经济效益。
发现重量与配方重量相差较大时，应该汇报值班长、车长，一同查找原因。首先要查看投入原材料品种、重量是否与配方一致，在罐的炭黑、油是否称量准确，是否全部加入到胶料中，如果没有问题要查找挤出机是否挤净、冷却架、隔离剂池子等地方是否有漏掉的胶，铁桌的重量是否正确，称量是否正确，磅称是否较正过，是否混料等等
11、填写原始记录的基本要什么？
真实性：要按照原始记录各栏目的要求，如实真实地填写，决不充许凑数或其他弄虚作
假的现象发生。出现帐物不符要认真彻底地查清原因。
准确性：填写的原始记录数据要准确，计算结果要正确。准确的反映生产的全过程。
完整性：原始记录中的每一个项目都要填写完整。不能漏项。如：年、月、日、班、
班次、名称、前存、收入、结存、使用、工作项目、填写人等。字迹要清晰、表达容清楚、
记录整洁并完好无损、不缺页，按规定及时上交。
为使每一位职工熟悉车间原材料成本核算的有关规定，特制定了《原材料出库、使用核算管理规定》及《混炼胶销售、使用管理规定》。附上这两个规定做为成本管理培训容。如果在托管企业进行培训需要根据具体情况进行适当的修改。
原材料出库、使用核算管理规定
1、生胶：
1、1不需要烘胶的季节：
1、1、1计划员根据周生产计划安排，下达下个工作日需拆包装或切胶的生胶备胶单，
由长白班装卸人员根据仓库保管员指定的批次，拆包装、切胶。按规定放
到胶筐中或在存放地点建垛。
1、1、2 根据当班生产计划安排，计划员与生产计划单一同下达当班生胶领料单，
值班长按照领料单的品种、数量，安排人员到各备胶处领用生胶，领料人
对所领的数量负责，领料后在领料单上签字后，一联返回生产管理部，交
核算员进行核算。
1、1、3 根据工作需要上班给下班领料时，领料人应将实际领入量填写到下班＜生
胶使用原始记录＞中的收入栏中，并与下班人员现场清点领用数量。
1、2 需烘胶季节：（只限需要烘的胶种）
1、2、1 计划员根据周生产计划及烘胶时间、烘胶能力，下达烘胶计划。白班装卸
人员拆包装装筐后，送到指定的库房进行烘胶。达到规定的烘胶时间后，
由白班将己烘好的胶从烘胶房拉出，放到指定的地点。
1、2、2 在烘胶季节不需要烘的胶与烘好的胶的领用同不需要烘胶季节的领用规定。
1、3 机台使用：
1、3、1机台根据领料单的领用数量，验收领料人所领的数量，并在使用时抽查检量
每件胶的标准重量是否正确。如有短缺在＜生胶使用原始记录＞中注明并
写清交班本。
1、3、2 本机台生产结束后，对所剩余的各种生胶零头进行检斤称量，剩余的整件
胶点清件数，计算出实际结存重量。根据前存+收入-结存＝实际用量的计
算公式，计算出当班各种生胶的实际用量。应与中控室记录的用量或配方
定额用量进行对比。其实际用量大于或少于配方定额用量的0.3%，应查找
原因。
1、3、3 交接班时，现场交接本机台所结存的生胶，如有错误，当场纠正。遇空班
无交班人员，机长应将前存量核实准确，如不核实，造成后果由本班负责。
1、3、4 因各种原因不能完成生产计划，结存胶多，且无法准确点清件数时，应整
筐过磅，以确定实际结存重量。
1、3、4 GK255所使用的生胶，由机长根据规定填写在F370的＜生胶使用原始记
录＞中，并对记录数据负责。如与F370使用同一种胶，将实际用量告知
F370机长，由F370机长一并进行核算，并对核算数据负责。
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
建设单位工程成本控制中存在的问题及对策 发表时间：2011-04-01T16:58:58.687Z 来源：《价值工程》2011年第3月上旬作者：景晓燕[导读] 随着市场经济的发展，建设单位要想在激烈的市场竞争下生存或谋求发展 景晓燕 Jing Xiaoyan （陕西工业职业技术学院，咸阳712000）（Shaanxi Polytechnic Institute，Xianyang 712000，China）摘要：随着市场经济的发展，建设单位要想在激烈的市场竞争下生存或谋求发展，除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外，还要高度重视对工程项目成本的控制。努力将各项费用控制在计划之内，有效控制成本，最终提高企业经济效益。本文主要介绍了建设单位从工程项目立项到竣工决算成本控制中存在的问题，并且针对存在的问题提出了相应的措施。 Abstract: With the development of market economy, if the construction unit want to survive or seek development in the fierce competition, they must have advanced technology and abundant capital, in addition, they should also pay attention to project cost control, give efforts to control the cost within the program, effectively control costs, and ultimately improve the economic efficiency of enterprises. This paper describes the existing problems in cost control in the whole process of project, and raises the corresponding measures. 关键词：建设单位；工程成本控制；问题；措施 Key words: construction units；project cost control；problem；measures 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）07-0080-01 0 引言 工程项目建设周期长、投资大、协作部门多，而目前包括从立项到竣工结算的全过程、全方位的投资管理还没有完全形成，投资管理中的各个层面有待于进一步完善，从而导致工程投资中损失浪费的现象比较严重。建设单位为了提高工程建设的投资效益和效果，必须在保证工程项目质量和工期的前提下对成本进行有效的控制。 1 建设单位成本控制中存在的问题最近几年不少建设单位对项目考察不到位，盲目立项，立项后，在施工过程又缺乏有效控制，导致施工成本超出概算，投资失控。项目建成以后资产折旧额过大，投资回收期无限延长，甚至出现无法收回成本的现象。建设单位将设计阶段的工程造价管理工作片面地理解为设计单位的事而不闻不问。在设计阶段对工程造价的控制重视程度不够，工程设计人员往往偏重于设计质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，有些设计的安全系数大大超过设计规范要求，由此造成许多投资浪费。有的建设单位在施工图设计过程中审核不严格，对甲、乙方的图纸会审、设计单位的技术咨询的把关也不严。并且在工程建设项目过程中，对工程变更没有进行主动有效控制而导致投资失控。建设工程预结算是一项技术与经济相结合的核算工作，这项工作很繁琐，需要编审人员认真对待，这就要求编审人员不仅具有一定的专业技术知识，还要具有较高的业务素质。但是在实际工作中，编审人员总会出现不同程度的错误。还有，在结算时施工单位高估冒算现象比较普遍，一些施工单位为了获得较多的收入，采用多计工程量、高套定额单价、巧立名目等手段人为地提高工程造价，而不采用改善经营管理、提高工程质量、创造社会信誉等正当手段。 2 建设单位成本控制具体措施2.1 设计阶段对工程成本的控制为了抓好设计工作，应注意一下几个方面。积极开展设计招标。设计方案好、设计水平高的设计单位能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。通过设计招标和方案竞选的方式择优选择好的设计方案和信得过的设计单位。充分运用价值工程优化设计方案。针对同一个建设项目而言，可以有不同的设计方案，设计方案不同工程造价就不同，通过价值工程对方案的比较，功能相同的选择造价最低的，或造价相同的我们选择功能最优的设计方案。适当提高设计费用，奖励设计人员，为降低工程造价提供可能。一旦设计概算形成后，建设方可以以要求设计方在概算的基础上若能使施工图预算造价每降低多少个百分点，就奖励设计人员相应的工程造价费用作为设计费，以这种方式调动设计人员的积极性，尽量多计算、多画图，充分运用自己的知识和经验来降低工程造价。 2.2 投标阶段对工程成本的控制建筑工程采用招投标是降低工程造价的一个好方法。它比直接发包要降低造价15到25个百分点。通过招投标选择施工单位或材料供应商对控制项目投资、质量和进度都非常重要。招标工作应遵循公平，公开，公正，诚信的原则；对影响工程造价的各种因素进行分析，然后编制招标文件；合理低价者中标，不过也不能绝对低价中标，以避免低于成本价而恶意竞争。 2.3 制定严密有效的合同条款对工程变更及索赔实行有效控制是在施工阶段的成本控制的关键。针对当前工程量清单报价的方式，施工单位往往采取低价中标，索赔赢利的方式承揽工程。作为设单位应该事前把关，主动监控，严格审核工程变更，特别是要严格控制增加投资的变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；合同双方应严格遵守合同约定，按照合同约定的时限、内容认真履行好各自的义务，避免违约索赔，从而有效控制成本。 2.4 在施工阶段对工程造价的控制在工程建设实施过程中，对施工技术方案做好论证的基础上鼓励建设单位广泛应用新材料、新工艺、新办法等，最大限度节约建设成本，提高投资效益。对由建设单位供应的材料要做好详细的计划，根据施工进度计划及合同约定，合理、及时供应，若超前采购将造成资金的积压、增加保管费用及材料的贮存损失，若供应不及时将影响工程进度，还将造成建设单位的索赔。 2.5 在工程决算阶段对工程造价的控制这个阶段是工程造价控制比较重要的阶段，也是最后阶段，其工作就是对工程竣工决算的审核。该项工作主要由工程审核人员根据合同，预决算结算单、相关定额，竣工资料，国家或地方的有关法规法规为依据，对送审的竣工决算进行核实。如果是中小型企业也可以委托给审计事务所施行。建设工程预结算的审核是一项繁琐而又细致地技术工作，审核人员必须具有预算技术、建筑设计、施工技术、相应的法律法规和较高的预决算业务能力等专业技术知识。在工程决算的审核上，审核的难点之一是隐蔽工程的签证，且隐蔽工程的签证在可审工程造价中国占较大比重，由于施工后不能看到，只有依据相关资料及签证，而有些签证很不规范，具有较大的人为性，必须以有效签证作为结算审核的依据。据统计目前施工单位提交的工程结算，一般都能核减15%左右，有的甚至更多。因此建设方对施工单位的结算进行认真审核显得非常必要。 3 结语
成本管理培训容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围： 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。
不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年限在一年以上，单位价值在规定金额（工业企业为1000、1500、或2000元以上）。低值易耗品是属于过去资料，它可以多次参加周转，不改变原有的实物形态。低值易耗品的标准，单位价值在规定的标准以下或使用年限在一年以下，不论其单位价值大小的各种物品。4、什么是成本中心？ 成本中心是指成本发生的区域，由于在这个区域只能控制成本，所以只对成本的高低负责。成本中心是没有销售收入的，因此，它无需对销售收入、收益或投资负责。任何对成本负责的单位都是成本中心，而每个成本中心又是由该单位的若干工序，班组，甚至个人的许多小的成本中心组成。 5、目标成本与责任目标成本的概念 目标成本（也称为定额成本）是事先确定的，在一定时期，努力实现的成本指标，是管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础，是成本控制的依据，是对经济进行限制与指导的准绳。 责任目标成本是按照责、权、利相结合的原则而确定的目标成本。责：就是有效的控制目标成本是每个成本中心应尽的职责。权：就是在规定的围有权决定某项费用是否能开支的权利。利：就是为了充分调动各个成本中心控制目标成本的主动性和积极性，对完成目标成本的情况
建筑工程成本控制要点 一、从土方上着手 1、作为建设方，应该平衡土方，预计出合适的建筑标高，并可以在投标时明示施工单位，场地土方不买土回填也不外运。 2、作为施工方，采用桩基时，如果不允许在桩间用机械挖土，可以先降低场地标高，尽量使挖方深度变浅，取土到附近的堆场堆放，打完桩并施工完基础之后，再回填，这样尽可能的采用了机械化，节约了工期和造价。 3、如果允许桩间使用机械取土的话，施工组织设计应该这样编制：将土方用机械取到一定的深度，然后人工清平到基底（至少要保留一个垫层厚度，如果机械挖土司机水平一般的话，建议保留750px）。 4、人工清平基底的时候最好是随着机械开挖的进程进行，这样清出的土方能够立即被挖土机转走，而且现场的基底标高也有明显的参照。如果有破桩工程的话，破桩也要跟着进行，及时把桩渣运走。别小看桩渣，砸完了可是好大一堆。 二、从砌筑工程上着手 1、严格控制灰缝，砂浆比砖贵的情况下，砂浆灰缝应尽量留小，反之则应尽量留大，当然首先应满足规范，在可调的范围内进行调整。 2、砂浆的配合比严加控制，砂浆的强度来自正确的配合比和合理的养护，如果灰缝强度不够，就应该从这两个方面找原因。 现在施工单位对于配合比的管理都很松懈，负责任一点的也不过是在开工之前称量出每盘的施工配合比，然后再斗车上做个记号。稍差一点的什么记号都没有，施工师傅们自己凭经验解决。这样做出来的不管什么M10还是M5都将会是一个配合比，工人师傅不会管这些，只管砂浆的和易性好不好，施工方便就行了，结果往往是水泥超标。 3、从砖的损耗方面着手，建议签订损耗的合同，或者在分包合同中加上相应的条款，指定最大的损耗率，现场的砖渣不准随便转运，留作评定损耗的证据。 三、从自拌混凝土方面着手
关于成本控制 成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； (2)严格过程控制 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。 a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。 b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。 c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。 (3)劳动力的控制 根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点
突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。 (4)能源控制 编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。 成本控制因素 工程成本有五大项组成：即人工费、材料费、机械费，其它直接费与管理费用，要想控制成本，使工程成本达到规定的降低率与降低额，必须加强科学管理，提高劳动力率，具体到每一个成本项目，应有不同的措施： 1、人工费：精减施工管理人员，提高施工人员素质，加强对民工现场管理，合理安排工序格接，做到均衡施工，提高劳动率，杜绝窝工，拖工期等现象。 2、材料费：控制材料成本主要从两个方面考虑，一是价格，二是用量，价格上要货比三家，在保证质量的基础上，尽量使用价廉物美的材料，坚决制止吃回扣买高价；用量上，加强材料的科学管理，严格规范的收、发、存制度，将材料管理落实到责任人，避 3、机械使用费：加强学习，提高施工操作人员素质，努力提高机械使用率，降低机械维率。充分发挥自有机械能力，尽量减少使用外租机械化。 4、其他直接费与管理费用，积极组织施工管理人员学习专业知识，提高施工管理人员素质低管理费用。加强科学管理，减少现场各项杂费。 5、加强成本核算，设立专项核算员，对人工、材料、机械费用严格控制，提高管理水平。 6、严把质量关，尽量减少返工造成不必要的浪费。 7、合理安排工期，使之连续施工。避免因管理不善造成的误工、停工。 成本控制方法 1.明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算、绩效方法和制度，严格执行 2.减少固定成本的浪费和支出，扩大固定成本利用率，降低单位产品固定成本支出。 3.优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出。 4.增强供应商和价格管理，减少采购成本支出。
建设项目成本控制要点 房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是期望获得最大回报，成本控制是达到总体回报非常重要的一个方面，有效的成本控制，已经成为提升企业竞争的核心来源，成本控制是项目管理的重中之重。现在项目管理的投资控制方面，最明显的一个缺点就是：成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，只是在工程竣工结算完成时才知道一个工程项目投入了多少，是否投资超限？不知谁知道；比如：某个开发项目，计划总投资是多少？其中的基础、主体、钢构、屋面、门窗、装饰、上下水、电器、暖通、市政配套、环境绿化等各个分项的计划投资、已完成投资、未完成投资各是多少？项目延期造成的成本增加额是多少？投资偏差是多少？如何进行纠偏？等等各个主要数据和控制环节，我们全公司又有谁能说个明白？全公司的开发项目又有哪几个项目做了投资估算、设计概算和施工图预算，以及项目实施过程中的纠偏行为，没有这些相关数据和相应的措施在项目实施过程中又何谈成本控制、预算管理？。我以项目开发的各个阶段来粗略说明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不到位的缺陷。 一、项目投资决策阶段 1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。 2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
施工项目管理与项目成本的控制 施工项目管理与项目成本的控制 项目管理与成本控制是建筑工程施工过程中的重要手段，两者是相扑想成的管理过程，具体的关系和内容，下面让我们一起来看看吧! 施工项目管理是具有系统管理的特点 加强施工项目管理必须对施工项目的生产要素详细分析认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面对生产要素进行优化配置即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要对生产要素进行优化组合即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律有效地计划、组织、协调、控制各生产要素使之在项目中合理流动在动态中寻求平衡合理地、高效地利用资源从而实现提高项目管理综合效益促进整体优化的目的。 项目管理体系 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统这三者是施工项目系统的三个不同的侧面三者密切相关、相互作用、相互影响技术系统。技术系统是三个分系统的核心因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动只有采取先进的技术措施才能做到低投入高产出并创造优质产品。确定科学、合理的'施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。社会系统。施工项目是由人来操作的故必然产生人与人之间的联系即为社会系统。项目管理人是第一要素。民族建筑工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力而这组织领导工
作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性这 也是顺利实现项目目标的关键所在。 项目成本控制指在项目成本的形成过程 项目成本控制指在项目成本的形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制及时纠 正半要发生和已经发生的偏差把各项生产费用控制在计划成本的范 围之内保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项 目成本提高经济效益其应遵循的基本原则是： 成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段促进不断降低施工项目成本以达到可能实现最低的目标成本的要求。在 实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力使可能性变为现实另一方面要 从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容包括各部门、各单位 的责任网络和班组经济核算等等应防止成本控制人人有责人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各 个阶段连续进行既不能疏漏又不能时紧时松应使施工项目成本自始 至终置于有效的控制之下。 动态控制原则。 施工项目是一次性的成本控制应强调项目的中间控制即动态控制因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确 定成本日标、编制成本计划、制订成本控制的方案为今后的成本控 制作好准备而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏己基本定局即使发 生了纠差也已来不及纠正。 目标管理原则。
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
工程项目成本控制的原则\重点及控制方法 一、工程项目成本控制原则 1、成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2、全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、动态控制原则。 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 二、工程项目成本控制重点 一个项目的材料费用在项目成本中占有较大的比例，通常情况下不低于50%，直接影响工程成本和经济效益，所以材料费用的控制是项目成本控制的关键和重点。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。
浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行
成本管理培训内容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支范围： 成本开支范围是国家对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一 规定。可列入成本开支的范围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按国家规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期内，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年
浅谈建筑施工企业地工程项目成本控制措施 摘要：建筑施工企业地工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收地全过程,对于施工企业显得至关重要.但由于现实地种种原因,企业和项目部地成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实,施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜.本文主要对建筑施工企业地项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制地对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学地成本控制措施. 关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离 1绪论 1.1工程任务对象 工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目地职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面. 以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关.二是抓好施工准备阶段.三是重点抓好施工阶段.四是做好竣工交付使用及保修期阶段地成本控制;以工程项目地职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门地指导、监督、检查和考评,也应对自己承担地责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程地若干个构造物. 1.2成本控制地基本原则
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展地基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支地目地是项目经营活动中更为重要地环节,以便在企业地生产经营中起指导作用.施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则: 1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊地行业,没有相同地成本,也没有同等地管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目地实际情况,不断完善和吸取别人地成功经验,而不是完全照搬别人成功地经验. 2.领导重视和全员参与地原则在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上.或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想地效果.所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制地积极作用. 3.全程控制地原则成本控制从时间上说,包括对工程施工、保修服务阶段地成本控制.要求成本控制工作要随着项目进展地各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下. 4.坚持成本最低化原则.施工项目成本控制地根本目地,在于通过成本管理地各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入. 5.动态控制原则.施工项目是一次性地,成本控制应强调项目地中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段地成本控制只是根据施工组织设计地具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制地方案,为今后地成本控制做好准备.而竣工阶段地成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正. 6.责、权、利相结合地原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任地同时,享有成本控制地权力.同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中地业绩进行定期地检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低地情况,应会同责任部门或责任者分产生差异地原因,并督促他们采取相应地对策来纠正差异,并根据各责任中心按其成本受控范围地大小以及成本责任目标承担相应地职责,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合地成本控制,才能收到预期地效果. 1.3工程成本控制地作用和意义
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。 一、优化施工方案 施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。 在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。 二、有效控制人工费 人工费约占建筑产品成本的10%~12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%~10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。 三、科学控制材料费 材料费一般占全部工程项目成本的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈
项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析： 对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；
x房地产项目动态成本 管理流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类 成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制 项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整 申请；
4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签 证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、 签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目 标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部