施工企业目标成本管理分析
引言
目标成本管理是指在项目开展过程中，通过合理的成本控制和管理手段，使项目成本控制在可控范围内，实现项目预算和利润目标的管理方法。施工企业作为一个项目性企业，面临着复杂多变的市场环境和项目风险，目标成本管理对其运营和发展具有重要意义。
本文将从施工企业目标成本管理的概念、目标成本管理的重要性、目标成本管理的方法和影响因素等方面进行分析，以期为施工企业目标成本管理提供一定的参考。
施工企业目标成本管理的概念
施工企业目标成本管理是指通过科学的成本控制和管理手段，使项目成本控制在可控范围内，实现项目预算和利润目标的管理方法。它主要包括成本预测、成本控制和成本分析等环节，通过科学的成本管理手段和方法，提高施工企业的经济效益，并实现项目的可持续发展。
目标成本管理的重要性
施工企业目标成本管理的重要性体现在以下几个方面：
1. 提高经济效益
目标成本管理可以通过合理的成本控制和管理手段，减少项目成本，提高项目的经济效益。在施工企业中，项目成本直接关系到企业的利润水平，通过目标成本管理，可以有效降低成本，提高利润，从而实现企业的可持续发展。
2. 提高项目执行效率
目标成本管理可以帮助施工企业对项目进行全面、科学的成本预测和控制，从而提高项目的执行效率。通过合理预测和控制项目成本，可以避免成本超支和延期等问题，提高项目的执行效率，保证项目顺利进行。
3. 增强企业竞争力
目标成本管理可以帮助施工企业优化成本结构，提高企业资源利用效率，从而增强企业竞争力。通过目标成本管理，企业可以降低成本，提高产品或服务质量，满足客户需求，赢得更多的市场份额，提升企业竞争力。
目标成本管理的方法
实施目标成本管理，需要选用适当的方法和工具。以下是常用的目标成本管理
方法：
1. 成本预测方法
成本预测是目标成本管理的基础，通过预测项目各项成本，可以制定合理的成
本控制策略。常用的成本预测方法包括历史成本法、参数估算法和类比法等。
2. 成本控制方法
成本控制是实现目标成本管理的关键环节，通过制定有效的成本控制措施，可
以控制项目成本在合理范围内。常用的成本控制方法包括项目成本控制计划、成本控制指标和成本控制模型等。
3. 成本分析方法
成本分析是目标成本管理的重要手段，通过对项目成本进行分析，可以发现存
在的问题和改进的空间。常用的成本分析方法包括差异分析法、趋势分析法和贡献分析法等。
影响目标成本管理的因素
目标成本管理受到多种因素的影响，以下是影响目标成本管理的主要因素：
1. 项目特点
项目特点包括项目规模、项目复杂程度、项目周期等，不同项目的目标成本管
理方法和策略会有所差异。
2. 市场环境
市场环境的变化会对目标成本管理产生重要影响，包括供求关系、市场价格、
竞争程度等。
3. 经济周期
经济周期的不同阶段，会对目标成本管理产生不同的影响，如在经济下行周期，企业可能会面临成本上升的压力，需要加强成本管理。
4. 内部管理能力
施工企业的内部管理能力对目标成本管理起到决定性作用，包括项目管理能力、成本核算能力和绩效评价能力等。
结论
目标成本管理是施工企业的重要管理手段，通过合理的成本控制和管理手段，可以提高企业的经济效益、项目执行效率和竞争力。在实施目标成本管理时，需要选择适当的成本管理方法和工具，并考虑项目特点、市场环境、经济周期和内部管理能力等因素的影响。通过科学的目标成本管理，施工企业可以实现项目的可持续发展和良性循环。
参考文献： 1. 林宇峰.施工项目目标成本管理研究[D]. 重庆:重庆交通大学, 2013.
2. 马晓菲. 目标成本管理在施工企业中的应用[J]. 商业经济与管理, 2019, (13): 261-262.
目标成本管理在施工企业的应用 目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除企业预期的目标利润而计算出来的成本。目标成本管理是５０年代出现的，是成本管理与目标管理的互相结合，强调对成本实行目标管理。目标成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手段；也是企业的管理者根据市场情况，以成本为中心，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析，达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现代化管理方法。它使企业更专注于企业内部的管理与控制，从内部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。 随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步开展，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年投标情况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下，实行目标成本管理，千方百计降低工程成本、提高经济效益，是施工企业增强竞争能力和抗御市场风险能力，求生存、求发展的一项根本措施。
一、建立成本控制系统 目标成本管理工作是一项系统性的工作，它体现在生产经营各环节上。实行有效的成本管理，首先要健全成本控制系统，将责任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。 健全成本控制系统的主要工作有：（１）建立组织保证系统，根据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任人，并给予相应的权限。（２）建立信息系统，以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异，分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的措施。各责任单位按新的指令继续控制。（３）建立考核制度，明确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法，及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。（４）建立奖励制度，规定明确的奖惩办法，根据考核结果实行“有功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标与责任人的个人利益直接联系起来。在这个总的成本控制系统之下，施工企业开始进行目标成本管理的具体工作。
目标成本管理在建筑企业成本管理中的 运用 摘要：目标成本管理模式越来越受到建筑企业的重视，企业必须根据自身情况建立健全相关的目标管理制度，落实好相关的责任制度。目标成本管理要立足于降低企业成本和提高企业经济效益两个方面，通过动态全面的成本管控，提高企业对人、财、物等资源的合理调配。从长远来看，目标成本管理是未来影响施工企业市场竞争力的重要因素，企业必须用合理的目标成本管理方式迎接未来的挑战，从而实现施工企业的可持续发展。 关键词：目标成本管理；建筑企业；成本管理 一、在建筑企业成本管理中目标成本管理存在的问题 （一）目标成本管理意识欠缺的问题 1、各个部门独立性较强，缺乏有效的沟通和目标统合。 2、在成本控制上，负责施工的部门成本管控松弛，材料和人工大量浪费；再有，企业管理层目标成本管理意识的欠缺，对目标没有进行细分，导致具体施工过程中，施工人员未压实责任，需要监管的环节没有进行有效管控，淡化了目标成本控制，影响了工程整体的成本把控。 （二）目标制定不准确的问题 1、施工企业决策层在目标成本实施方案的制定过程中，对合同数据、经验数据和项目的实际难度情况没有进行科学细致的分析，导致在方案环节出现数据差错，从而直接影响整个目标成本管理效果。
2、公司下达了准确的成本管理方案给各项目部，但由于项目部人员素质欠缺，导致班组任务分解不清晰，成本目标不明确，影响了部分目标成本的管理效果。 3、企业只追求降低成本，忽略了工程的质量，制定的目标成本措施极其不严谨，片面地对目标成本管理进行了理解。 二、在建筑企业成本管理中加强目标成本管理应用的建议 （一）目标成本管理意识的加强 1、要确保管理人员突破传统的成本管理理念，把成本管理的视角拓展到生产建设以外的环节，确保在符合市场和社会的前提下，在设计和工艺流程等环节得到控制。 2、要从员工的角度加强目标成本管理意识，将成本管理的内容目标化，让员工能全员参与，主动形成成本管理意识，才能有效地开展成本管理活动。 3、现代施工企业要朝着扁平化的组织方式行进，传统的命令式管理方式不仅对员工的积极性有着极大的打击，并且在成本控制环节效果不佳。因此，企业要充分利用好奖励与惩罚机制，加强对员工的监督，促进各部门有效配合。 （二）要明确目标成本管理的目标 1、适合企业内部的成本核算机制建筑企业要想获得更高的经济效益，提升员工的工作积极性，保证工程的质量和效率，就必须明确具体的成本管理目标。 2、目标成本逐层分解。施工企业必须按照工程项目节点对目标成本进行逐层分解，让各个施工环节的负责人都做到成本控制心里有数，从而更高效地进行施工。 3、采用信息管理系统。企业要进行目标成本管理，就必须要采用合适的信息管理系统。由于目标成本管理的各个环节都有着大量的数据产生，施工企业必须要对这些数据进行处理，从而精确地进行调整和控制。利用信息管理系统能够
建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇）成本管理是企业管理的核心，决定着企业的生存与发展。下面是书包 范文为朋友们整编的建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇），希望能够 对您的写作有一些启发。 房地产成本管理问题及措施论文篇一 一、我国房地产企业成本管理存在的问题 我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成 本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业 项目的全面成本管理。多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义， 仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下 一些问题： 1.成本管理体系有待进一步健全 企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算， 而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管 理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。各部门在成本控制 问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成 本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。 2.缺乏详尽的项目可行性分析 部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性， 盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价 项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程 显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。
3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。 4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。 二、房地产企业成本管理中的“5W1H”分析法 关于项目成本管理的理论有项目全生命周期成本管理理论、项目全风险成本管理理论、项目进度、质量与成本之间的协调理论等。但成本管理方法论中较为普遍的模式是“5W1H”分析法，房地产企业在立项、施工、竣工结算等各操作步骤中都要可以分解为这“5W1H”。在房地产领域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地产企业发生的所有成本都要有依据，成本明细账应及时准确地记录成本动因，以作为成本控制考评体系的重要组成部分，为市场选择补充信息库；What(成本的明细组成项目)。具体来说，房地产企业成本管理内容包含成本控制目标考核、成本核算对象、成本公摊项目等；Where(成本管理需要在哪些节点上展开)。具体节点如合同节点、图纸变更设计节点、产值拆分节点、成本产生节点等，只有切实把握好成本控制的节点，才能恰到好处地实施成本控制措施；When(成本管理进行的时间或时点)。即有关制单时间、合同时间的管理；Who(具体由谁管理成本)。要确定由谁管理成本，就要先明确票据与合同的相互的管理职责，建立明晰的权责体制，将绩效考评与岗位责任制密切结合。此外“，1H”指的是How(即成本该如何管理)。总的来说，企业应
施工企业成本管理现状及对策8篇 第一篇：建筑施工企业的成本管理与控制 一、建筑施工企业成本管控中的问题 （一）施工成本管控意识不足 建筑单位在成本管控方面，普遍存在意识不足的问题。实际上，成本 管控贯穿于施工建设的各个环节，需要管理人员、财务人员、材料负责人 员等多方密切配合、相互协调。因此，施工企业人员应切实加强成本管控 意识，并真正落实于实际工作中，要清楚的意识到，成本管控不是仅仅依 靠管理人员或个别财务人员的职责，需要大家齐心协力，共同推进。由于 很多建筑企业成本管控意识不强，因而在成本管控制度落实方面也存在诸 多问题，如管理人员和财务人员责任心不强等。针对成本管控意识不足的 问题，只有切实加强这方面的认识，才能减少因为成本管控不足出现材料 浪费、成本居高不下等问题。 （二）施工成本管控制度不完善 目前来说，在成本管控方面，仍然存在着管控制度不完善、管控难以 落实实施等诸多方面的问题。很多建筑施工企业尽管建立了一定的成本管 控制度，但是制度没有与实际情况有机结合，也不能做到与时俱进，因而 只是起到形式作用，难以发挥应有实效。由于制度方面的诸多不完善，因 而缺乏对施工人员的管理，致使在施工环节不规范化操作等现象时有发生，造成了大量的浪费现象，不利于建筑企业的经济效益。此外，在成本管控 制度方面还存在着制度内容模糊不清、条文不规范等现象，制定相关制度 的人员本身没有考虑到企业的实际情况，因而使制度难以实现真正落实实施。
（三）施工中各项环节存在的成本问题 在建筑工程项目施工建设过程中，各个环节都应该加强成本管控，否 则容易出现各种成本管理问题。具体来说，各个环节成本管控中存在的问 题主要包括：第一，投标行为不规范影响了成本管控。在招标投标环节， 由于招标制度不完善，招标市场管理较为混乱，很多建筑企业存在着串标、压低报价等问题，不仅扰乱了建筑市场，也给建筑企业成本管控造成了一 定影响。第二，项目评估过程中存在的成本管控问题。在工程项目评估环节，由于评估方法及思路的不正确，因而使项目评估费用不切实际，从而 使建筑企业的成本难以实现良好的控制及管理。第三，施工生产中存在的 成本管控问题。在施工生产的各项环节，无论是材料、设备的使用管理， 还是人力资源管理方面，都容易出现成本管控不足方面的问题，从而造成 成本浪费。第四，考核奖惩过程中存在的成本管控问题。在项目绩效考核 过程中，没有针对项目的各项费用进行严格考核，致使成本难以实现良好 的管理及控制。 二、建筑企业加强成本管控的有效措施 （一）优化施工方案 为切实加强建筑企业成本管控，应从技术方面考虑，将施工方案进行 优化，力求实现方案的经济性。通常来说，在工程项目施工阶段，工期、 质量是经常性考虑的因素，而成本管控容易被忽略，致使施工企业难以提 高自身的经济效益。为此，应从成本管控的角度对施工方案进行优化升级，即使工程项目建设质量得以保障，又要有利于建筑企业不断提高自身的经 济效益，从而实现质量与效益之间的平衡。 （二）完善成本管控制度
施工项目的目标成本管理(doc 14页)
论施工项目目标成本管理 摘要: 作者从施工项目管理概念着手，论述了施工项目目标成本管理7个环节之间的关系、制订目标成本须遵循的原则和程序、控制目标成本的原则和程序；介绍了上海隧道工程股份有限公司在推行“施工项目目标成本管理”中所采取的一些措施。 关键词: 施工项目目标成本管理 一、前言 20世纪末世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。而市场化改革则使全球性竞争更加激烈，给企业的发展带来了全方位的挑战。 随着国际市场竞争的日益激烈和管理水平的不断提高，2001年末我国加入了WTO，中国经济将真正开始了在全球化和经济一体化的国际竞争中发展。一方面我们要在宏观上把握经济的运行规律，搞好宏观调控；另一方面，也是
更为重要的方面，是要在企业层面进行管理创新。 改革20多年来，国有企业初步建立了现代企业制度；中国的入世，具有差别性的优惠政策将逐渐被取消，改革的先发效应已变得不再明显。企业之间以及企业与国际跨国公司都处在了同一平台上，要在竞争中取胜，必须进行以管理创新为主导的“创业”，转变在计划经济体制下形成的行政型、经验型、粗放型的管理模式，使之向市场化、知识化、集约化的方向发展，实现经营管理现代化。 建筑业作为我国四大支柱产业之一，随着管理体制改革的不断深化，越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式。上海隧道工程股份有限公司面对建筑市场的竞争环境，积极推行项目法管理，牵住以“成本核算”的牛鼻子，逐渐形成了一套适应施工企业项目成本管理的“施工项目目标成本管理”体系。 二、施工项目管理概述 1. 施工项目管理定义
面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必需保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种状况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。 工程项目成本限制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的支配、组织、指导、限制，取得最佳的经济效益的过程。成本限制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本限制的方法和建议。 1、成本限制的基础 当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本限制机制，才能使成本管理落到实处。 1.1坚实树立成本意识 在项目管理过程中，只有树立起全过程成本限制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推动项目成本管理，必需树立全员、全面和全过程限制的意识。全员限制是指成本限制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员限制的观念。全面限制是指成本限制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程限制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标起先至中标后的实施及完工都要有成本限制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特殊当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。 1.2建立完善的组织机构 要搞好项目成本限制，必需首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深化原委，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和协作，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。 1.3完善的制度建设及相应的配套措施 要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效方法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。 2、施工项目成本限制原则 施工项目成本限制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本限制时，必需遵循以下基本原则。 2.1节约的原则 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本限制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是实行预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切奢侈。 2.2动态限制原则 施工项目是一次性的，成本限制应强调项目的过程限制，即动态限制。因为施工准备阶段的成本限制只是依据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本支配、制订成本限制的方案，为今后的成本限制作好准备；而竣工阶段的成本限制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及订正。因此，施工过程阶段成本限制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。 2.3目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本限制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本限制管理的支配、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。 2.4责、权、利相结合的原则 这是成本限制得以实现的重要保证。在成本限制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有确定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最终，项目经理对各部门在成本限制中的业绩要进行定期检查和考评，要和工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本限制真正落到实处。 3、加强施工项目成本限制的方法和途径 3.1投标、签约阶段成本限制 首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的惊惶状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预料，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要细致识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约实力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最终决策。 为做好标前成本预料，企业要依据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速精确的预料标前成本供应有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、询问费、办公费、款待费等等。因此，提中学标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要和中标价相关联的指标挂钩、实施总额限制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导特地负责此招投标工作及管理。 中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想变更特殊困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量和业主协商，尽可能的做到公允、合理，力争将风险降至最低程度后再和业主签约。 签约后，公司要细致组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，削减项目亏损打下了基础。 3.2施工准备阶段成本限制 依据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行细致的探讨分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。 3.3施工过程中的成本限制 3.3.1人工、材料、机械及现场管理费限制 人工费成本主要从分包劳务费方面进行限制。要依据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好限制的方面，可实行费用包干形式一次包死。 材料费成本的限制包括材料用量限制和材料价格限制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广运用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价限制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的运用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量限制结算。其他全部材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，削减资金占用，降低存
目标成本管理在建筑施工企业经营管理中的应用分析 一、引言 目标成本管理是一种针对产品或项目的成本管理方法，它通过设定目标成本并全程控制成本的增加，从而实现企业的利润最大化。在建筑施工企业中，由于项目规模大、周期长、涉及多方利益相关者，成本管理尤为重要。本文将分析目标成本管理在建筑施工企业经营管理中的应用情况和效果。 二、目标成本管理的基本概念 目标成本是指企业在开展设计工作之前，根据产品或项目期望的市场价格和预期的利润水平确定的一个目标数值。目标成本管理是企业在设计阶段就对成本进行管理，以确保产品或项目的成本在接下来的生产或实施阶段不超出目标成本。目标成本管理的基本原理是“先决定目标成本，再控制实际成本”。 1. 设立项目目标成本 在建筑项目启动之初，项目管理团队要根据项目的要求、设计要求和市场预期，确定项目的目标成本。目标成本的设立不仅仅是由财务人员来拍板，而是需要由相关专业人员和经验丰富的项目管理者共同参与，以确保目标成本的合理性和可行性。 2. 设计阶段成本控制 在设计阶段，工程师根据项目的目标成本，对项目的设计进行合理化、标准化和模块化，以减少项目的材料、人工和时间成本。通过对设计方案的经济性评估和成本分析，可以及时调整和改进设计，避免设计中的过度消耗和浪费。 3. 供应商管理和采购成本控制 建筑施工企业在项目实施过程中，需要与众多的供应商开展合作，包括材料供应商、设备供应商、劳务供应商等。目标成本管理可以帮助企业合理选择供应商，并在供应商管理过程中控制采购成本，避免超支和浪费。 4. 施工阶段成本监控 建筑施工企业需要在施工阶段对实际成本进行监控，及时发现与目标成本的偏差，并采取措施加以纠正。及时调整工艺方案、加强施工管理、控制施工进度、减少不合理的变更等。 5. 结算阶段成本对比
浅谈建设工程目标成本的动态管理与成 本优化 2，辽宁乔泰全过程项目管理有限公司 摘要：随着社会经济的发展，我国的工程建设越来越多，工程的成本管理工作也越来越受到重视。施工成本的动态控制决定了施工企业在有限的资源条件下能否将成本控制在最低的合理范围内，并完成既定的工程项目管理目标，从而实现工程项目成本的最小化或利润的最大化。本文通过对工程项目施工管理过程中成本控制的方法进行探究，阐明其管理思路和方法。 关键词：工程项目；成本控制；管理方法 引言 在现阶段建筑工程项目施工发展中，因为其整体复杂性往往更为突出，管理工作需要关注的内容同样也更为繁杂，从成本管理方面来看，因为影响建筑工程施工成本的因素众多，成本管理面临较大挑战。为了较好优化提升建筑工程项目施工成本管理效果，借助于成本目标管理模式极为必要，该模式的应用往往需要首先明确成本管理工作的具体目标，制定较为完善可参考的目标成本依据，如此也就可以更好辅助后续建筑工程管理工作。 1建设工程目标成本动态管理的基本概念 在我国社会经济全面发展的大环境下，房地产工程项目规模越来越大，相关的工程技术和管理机制也在不断优化[1]。建设工程目标成本管理是整个项目目标管理的关键构成，其不同于传统的支配管理机制，而是基于团队对目标追求而在过程中实现的自我控制管理，所有的团队参与者必须在项目实施的全周期形成有效的成本管控意识。建设工程目标成本动态管理，即在确立工程项目科学预算
目标成本的基础上，制定针对性计划，并在实施过程中进行动态跟踪，必要时进 行优化调整，最终达成目标成本的过程。 2目前建设工程目标成本的动态管理存在的问题 2.1缺乏完善的成本管理模式 目标成本管理是指企业在成本预算、战略目标的基础上，多方面考虑成本决策、成本预测等，继而完成工程项目目标成本管理的一系列工作。其中最大的问 题便是管理模式的问题，任何管理活动，只要涉及管理，首先要看其管理模式， 管理制度是否完善、科学，要有一套完善的管理模式，管理制度，才能更为管理 工作提供相应的依据。但当前大部分工程项目中都缺乏一套完善的管理模式，管 理模式只存在其形，不存在其魂，整体比较粗放，细节方面未能做到全面覆盖。 正是因为细节方面缺乏管理，虽然对企业的目标进行了整体预算，但预算的结果 却并不精确，导致目标成本管理上存在误差，使目标成本与实际的预算情况之间 存在差距，无法完成成本控制工作。 2.2施工项目成本控制的过程管理及方法 大多数的施工企业对施工项目的成本控制过程不完善、不严谨，没有达到主 动控制、闭环控制。虽然有成本计划，但是成本控制环节不严谨、方法和手段简 单或者缺失，造成这一最基础的环节出现问题。并且这一环节影响因素众多，不 确定性也最复杂，任何疏忽都会导致不可挽救的后果，使得成本计划形同虚设， 没有达到控制目标和限度的目的。因此要重点控制，特别是各类生产要素的价格 控制、施工方案的比较、现场各类资源的合理配置等。当出现偏差时，一定要首 先分析产生偏差的原因，有针对性、目的性地进行调整和控制，包括纠偏的计算、纠偏的方法和途径等。 2.3对工程目标成本管理的重要作用认识不足 受到传统工程项目建设管理思维和模式的影响，很多项目管理者都把管理精 力和资源放在工程质量和浅显的成本控制上。虽然管理者也很重视成本管理，但
作业目标成本管理在建筑施工企业的应用 引言 建筑施工企业在日常经营中面临着许多挑战，其中成本管理是一个关键的问题。随着 社会经济的不断发展，企业在管理成本方面面临着更高的要求，如何有效地进行成本管理，提高企业的经济效益是每个企业经营者都需要面对的难题。作业目标成本管理是一种先进 的管理方法，它能够有效地提高企业的经营效益，特别适用于建筑施工企业。本文将探讨 作业目标成本管理在建筑施工企业的应用，并分析该管理方法对企业的作用。 一、作业目标成本管理的概念 作业目标成本管理是一种先进的管理方法，它是一种通过设定成本目标和控制成本的 管理方法。它的核心思想是以目标为导向，通过对作业过程的管理，最终达到成本控制的 目标。作业目标成本管理要求企业对作业目标进行详细的规划和分析，确定每个作业环节 的成本目标，然后通过对作业流程的控制，不断调整和优化成本，以达到成本管理的目的。作业目标成本管理的基本原理包括：作业目标的确定、成本数据的收集和分析、作业过程 的控制和调整等。 1. 成本目标的确定 建筑施工企业在应用作业目标成本管理时，首先需要确定一个合理的成本目标。成本 目标的设定应该考虑到市场需求、企业实际运营情况和行业竞争状况等因素，以确保成本 目标的可行性和合理性。建筑施工企业可以通过对历史数据的分析和市场调研等方法，确 定各个作业环节的成本目标，并对成本目标进行动态调整，以适应外部环境的变化。 2. 成本数据的收集和分析 作业目标成本管理需要建筑施工企业对成本数据进行详细的收集和分析，以便更准确 地掌握作业成本的情况。建筑施工企业可以通过制定标准成本表、对实际成本进行定期的 核对和分析、建立成本核算体系等方法，收集和分析成本数据，并及时发现异常情况和成 本波动的原因，以便及时采取措施加以调整。 3. 作业过程的控制和调整 作业目标成本管理要求建筑施工企业对作业过程进行精细化的控制和调整，以达到成 本目标。企业可以通过优化作业流程、采取节约能源、降低废品率等方式，不断改进作业 过程，以降低成本并提高效率。建筑施工企业还可以通过加强内部管理、提高员工的绩效 和技能等措施，改善作业环境，进一步提高作业效率和降低成本。 1. 降低成本、提高经济效益
目标成本管理法在施工项目中的应用研究 目标成本管理法（Target Costing）是一种基于市场需求和竞争力的成本管理方法，它主要用于产品或服务的开发阶段。然而，近年来，越来越多的研究者开始探索将目标成本管理法应用于施工项目中，以提高项目管理的效率和成本控制的能力。本文将回顾和分析现有的研究，探讨目标成本管理法在施工项目中的应用，并提出一些改进和未来的发展方向。 一、目标成本管理法的基本原理 目标成本管理法是一种以市场需求为导向的成本管理方法。它首先通过市场调研来确定产品或服务的销售价格，并根据市场定价确定预期利润。然后，通过倒推法，从预期利润中减去预期销售量，得到目标成本。目标成本是指企业为实现市场目标而能够接受的最高成本，是企业设计和开发产品或服务的依据。 在施工项目中应用目标成本管理法可以有以下几个步骤： 1. 确定项目的市场定位和目标客户。施工项目的市场定位和目标客户对成本的控制和管理起着决定性的作用。因此，在项目开始前，需要对市场需求进行深入的调研和分析，明确项目的目标客户，并确定其对项目的需求和期望。 2. 分析项目的竞争环境和竞争对手。在确定项目的目标客户后，需要对竞争环境和竞争对手进行分析。通过了解竞争对手的产品和服务特点，可以找到自身项目的差异化优势，并决策出一个市场定价。
3. 确定项目的目标成本。确定了市场定位和目标客户后，可以根据市场定价和预期利润的要求，倒推出项目的目标成本。目标成本应该符合市场定价和预期利润的要求，并在保证产品或服务质量的前提下，尽可能降低成本。 4. 设计和开发项目。在确定了目标成本后，施工项目可以依据目标成本进行设计和开发。设计和开发团队需要根据目标成本的要求，制定合理的设计方案，并通过材料和工艺的选择，尽量降低成本。同时，还需要考虑施工期间的成本控制和项目进度的管控。 5. 成本监控和调整。在项目进行过程中，需要对成本进行监控和调整，确保项目的实际成本与目标成本的一致。如果发现实际成本超出目标成本，需要及时调整设计和施工计划，以便控制和降低成本。 二、目标成本管理法在施工项目中的应用 目标成本管理法在施工项目中的应用主要集中在设计和开发阶段和施工过程中的成本控制。 1. 设计和开发阶段的应用 目标成本管理法在设计和开发阶段的应用主要包括以下几个方面： （1）设计优化：通过设计的优化和合理的材料选择，可以降 低项目的成本。根据目标成本的要求，设计团队可以在保持设计功能和质量的前提下，减少材料的使用量，降低施工的难度，
项目目标成本管理方法 （探讨） 第一章总则 一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制方法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，实行合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的主动性和主动性。 二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。 三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，依据全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。 四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。 对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都须要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的主动性和创建性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -
由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、平安、施工技术、物资管理、劳务管理、支配统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必需让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺当地进行。 2．目标分解，责任明确的原则； 项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必需进行指标分解。 公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。依据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所担当的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本限制的动态性、刚好性、精确性原则； 项目目标成本限制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。 项目目标成本限制须要刚好、精确地供应成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本限制供应科学的决策依据。假如这些信息的供应严峻滞后，就起不到刚好纠偏、亡羊补牢的作用。 项目目标成本限制所编制的各种成本支配、消耗量支配，统计的各项消耗、各项费用支出，必需是实事求是的、精确的。假如支配的编制就不 - 2 -
目标成本管理在建筑施工企业经营管理中的应用分析【摘要】 目标成本管理在建筑施工企业经营管理中扮演着重要角色。本文 首先介绍了目标成本管理的概念和原理，然后详细探讨了在建筑施工 企业中的实施方法。接着分析了目标成本管理对建筑施工企业经营管 理的影响，以及在优化资源配置和提高经济效益中的作用。结合实际 案例讨论了目标成本管理在项目管理中的应用，并总结了其在建筑施 工企业经营管理中的重要性和积极影响。未来，需要进一步完善和推 广目标成本管理方法，以更好地指导企业实现可持续发展。目标成本 管理不仅可以提高企业效率，还能够促进行业整体发展，是建筑施工 企业经营管理中不可或缺的一部分。 【关键词】 目标成本管理、建筑施工企业、经营管理、资源配置、经济效益、项目管理、重要性、积极影响、完善、推广、应用分析 1. 引言 1.1 目标成本管理在建筑施工企业经营管理中的应用分析 目标成本管理的概念和原理是了解目标成本管理在建筑施工企业 中应用的基础。目标成本管理是一种以预先确定目标成本为基准，通 过不断降低实际成本与目标成本之间的差距，来提高企业经营效益的 管理方法。在建筑施工企业中，通过制定合理的目标成本，并结合实
际情况进行定期调整和修正，可以有效控制成本，提高企业的竞争 力。 目标成本管理在建筑施工企业的经营管理中具有重要的应用价值。通过合理运用目标成本管理方法，可以帮助建筑施工企业优化资源配置，提高经济效益，同时也可以提升企业的竞争力和市场地位。未来，建筑施工企业需要进一步完善和推广目标成本管理方法，以适应日益 激烈的市场竞争和经营管理环境的变化。目标成本管理将在建筑施工 企业的经营管理中发挥越来越重要的作用，为企业的持续发展和壮大 提供重要支持和保障。 2. 正文 2.1 目标成本管理的概念和原理 目标成本管理是一种根据企业目标和市场需求确定产品设计、生 产和销售成本的管理方法。其核心原理是通过预先设定产品或项目的 目标成本，然后在生产过程中不断监控和控制实际成本，确保实际成 本不超过目标成本，以实现盈利最大化的目的。 目标成本管理的概念是在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要 不断提高产品质量和降低成本，以满足客户需求，保持竞争力。目标 成本管理通过设定目标成本，强调成本控制和效率提升，帮助企业实 现高质量、低成本的生产，从而提高市场竞争力。 目标成本管理的原理是在产品设计阶段就确定目标成本，并且在 生产过程中不断进行成本控制和分析，找出成本偏差的原因，及时采
施工项目成本分析的方法 施工项目成本分析是对施工项目进行全面的成本评估和分析，并制定 适当的成本控制措施。它是实施成本管理的重要环节，对项目的可行性和 风险进行评估，为项目的决策和控制提供有力的依据。下面将介绍几种常 用的施工项目成本分析方法。 1.成本预测方法 成本预测方法是通过对施工项目所需的资源和工作量进行量化和估算，从而预测项目的成本。常用的成本预测方法有如下几种： （1）基于历史数据的成本预测方法：通过对类似项目的历史数据进 行分析和比较，确定项目成本的范围和变化趋势； （2）基于工作量的成本预测方法：根据项目的工作量和工程量，结 合资源使用情况，计算项目的成本； （3）基于专家判断的成本预测方法：依靠经验丰富的专家对项目进 行评估和预测，得出合理的成本估算结果。 2.成本控制方法 成本控制方法是对施工项目的成本进行有效管理和控制的手段。常用 的成本控制方法有如下几种： （1）预算控制法：通过制定详细的项目预算，对项目的成本进行控制； （2）目标成本管理法：在项目的规划和设计阶段，根据项目目标和 限制条件，制定适当的目标成本，并在项目执行过程中进行控制；
（3）绩效管理法：通过建立绩效评估体系，对项目成本进行持续监控和评估，并根据评估结果采取相应的控制措施； （4）风险管理法：通过对项目的风险进行评估和管理，控制项目的不确定性和风险，从而减少项目成本的波动。 3.成本效益分析方法 成本效益分析方法是对施工项目的成本与效益进行综合评估和分析的方法。它通过比较项目的成本与效益，判断项目的经济性和可行性。常用的成本效益分析方法有如下几种： （1）投资回收期法：通过计算项目的投资回收期，评估项目的经济效益和投资风险； （2）净现值法：通过计算项目的净现值，评估项目的现金流入和流出情况，判断项目的经济效益； （3）内部回报率法：通过计算项目的内部回报率，确定项目的收益率和回报能力； （4）成本效益比法：通过计算项目的成本效益比，评估项目的投资回报和效益水平。 4.敏感性分析方法 敏感性分析方法是通过改变项目的关键参数和假设条件，评估这些变化对项目成本的影响。常用的敏感性分析方法有如下几种： （1）变动成本分析法：通过对不同成本项目的变动进行分析，评估这些变动对项目成本的影响；
施工项目成本管理_矿建施工企业项目成本管理 【摘要】现代矿建施工企业之间的竞争非常的激烈，为了能够在纵多 的竞争对手当中取得一定的地位，需要矿建施工企业克服项目成本管理中 所存在的一系列问题，本文就矿建施工企业项目成本管理做出探究和给出 一些建议。 【关键词】矿建；成本管理；现状 一、矿建施工企业项目成本管理的现状 工程投标时，价格的制定具有一定的盲目性，不能对工程有一个全面、准确的评估，为了能够中标，将价格简单的乘以下浮率，这样的价格没有 指导作用，也不准确。 在工程管理上，没有用新的角度去看待成本管理这个问题，将生产成 本管理当做成本控制和管理的全部，现代成本控制和管理还包含了更多的 细节，不单单是生产成本，应该是对整个生产过程的控制和管理，并且对 成本的预算也是成本控制管理的一个方面，而不是事后统计。 在施工过程中，材料的运用和管理不得当，材料过剩、浪费、损坏等 都是导致成本上升的因素，施工队伍主要依赖外包工和分包队伍，工人素 质没有一个统一标准，职工和民工混合在一起，导致施工效率不高。为了 追求工期而加大成本。项目经理制后，项目工程成本成了橡皮成本，只要 项目还有盈利，各种预算外支出方面，一切开支只要项目经理同意，都可 以报销人账，造成企业经济效益严重流失。 二、矿建施工企业项目成本管理存在的不足 （一）成本控制对象与决策对象不配比
施工企业在承接工程项目前，企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额、取费标准和材料价格计算工料造价，决定工程项目的报价、预计工程未来的成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为考核对象，将与工程项目直接相关的财务费用、经营费用、管理费用等作为间接费用，计入当期损益。施工项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者明确了解工程项目施工成本控制方面的真实情况。 （二）成本控制不全面，控制范围狭窄 人工、材料和机械台班是成本控制的几个集中点。对于质量成本、工期成本和不可预见成本并没有进行有效的管理，这是一大误区，一项工程是由工期、质量和成本三者共同组成的，他们之间具有相互制衡的关系，所以需要对其三者寻找一个平衡点，从而让企业的利益最大化。。 （三）成本控制不连续 首先，财务、材料、计划、统计等部门之间的工作相互独立，没有很好的进行沟通，导致项目管理不连续。其次，成本分析和预算都是对整个项目进行的，没有对项目的不同阶段开心，所以在项目完成后仍然是没有成本控制，以至于出现亏损都无从寻找问题的根源。 （四）“工期成本”被弱视 对施工工期的把握不准确，前期放松，越到后期越紧，导致人力、物力的投入在后期加大，这样的分配不均衡，让项目成本上升。 （五）“不可预见成本”被忽视
摘要：由于长期计划经济的消极惯性作用以及企业的先天性不足等因素,我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上。对我国建筑工程项目成本管理现状做了详细的分析，认清了建筑工程项目成本管理的现实意义. 关键词：建筑;工程项目;成本管理 1 国内建筑工程项目成本管理现状 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善，管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面。 1。1 成本管理意识不强 在建筑项目成本管理中，公司级管什么,项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算,或边干边算.虽然项目部都配有预算人员，但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主—-总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者由于不涉及较大切身利益关系，有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的
情况，没有及时采取措施. 1.2 成本核算留于形式，指导意义不大 一般来说,每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,或者没有栋号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩;因此，管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。另一方面，由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 1。3 缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。因而,如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本）十分关键。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽