沈阳华润置地广场项目总体规划设计任务书 一、项目概况及用地分析 1、宗地位置 宗地位于沈阳市一环内，沈阳市中轴线的建设大路北侧，原址为沈阳华润雪花啤酒厂西厂区，行政隶属于铁西区，属于铁西核心区位的重点工程项目。 宗地城市位置图
2 、宗地四至及占地面积 宗地四至范围：宗地东至应昌街；南至建设大路；西至兴华街；北至北四东路，地块面积约73000平方米。 宗地四至范围图 3、规划要求 容积率控制要求：其中A地块为商住用地，B地块为住宅用地
二、规划设计原则要求 1.项目定位 ●是集购物、酒店、写字楼、高尚住宅等功能为一体的都市综合体项目。 ●项目整体定位应体现中高档、高素质。 2.项目规划产品 ●购物中心计容面积：约100000平方米 ●酒店计容面积：约18000平方米 ●写字楼计容面积：约36000平方米 ●服务式公寓计容面积：约70000平方米 ●住宅计容面积：约200000平方米 ●底层商业计容面积：约20000平方米 3.道路出入口 ●车辆出入口暂不作明确规定，但应满足城市规划的基本要求 4.日照规定和朝向、退线要求 ●日照间距规定符合沈阳市政府64号令之相关规定 ●退红线要求： 住宅退用地红线8米，商业退用地红线为10米 三、总体规划原则 1、设计风格：简洁、典雅、现代、亲和、以人为本 2、布局： 应考虑分期开发的可行性，处理好购物中心、酒店、写字楼与居住私密性之间 的矛盾，商业动线在地下与地上均保持连续 3、交通 -地铁站点及bus公交车站设置与方案充分结合的设计研究 -停车数量及停车库分布 -人流、车流连接自然、顺畅、便捷 -车流、人流应良好区分 -出入口：各功能区的出入口应相对独立 -各功能区之间应有适当交通联系 4、其他 -应尽量处理好景观、日照、气候、风向、气味、噪音等的关系 -应便于接近、维护 四、购物中心 ◆业态分布合理、动线规划合理，建筑空间划分应富有弹性
华润、万达、保利是如何考核商业地产的？ 一、保利：招商考核（时间、成本、质量） 招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。 以保利为例，其商业招商相关考核指标如下图所示： 1.招商完成时间 标杆房企常用的考核方式可分为两种： 一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如下： 招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算） 商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计
算） 另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下： 关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100% 2.招商费用控制 对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算×100% 租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100% 3.品牌落位质量 该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。 常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。 二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度） 营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。 以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：
房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书
目录 第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)
第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)
四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)
华润集团商业地产说辞销讲词
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华润集团商业地产说辞销讲词本文为山东华润商铺销售说辞，共分为9大部分，华润品牌---- 品牌墙处、地段一一区域沙盘处、周边商业配套和客流量一一区域沙盘及项目沙盘处、烟台华润中心项目总体介绍(侧重万象城系列商业及写字楼、公寓配套)、商铺的总体介绍、每间商铺的特性分析、投资商铺的要素、竞品说辞、商铺投资常见答客问。 华润品牌展示一一品牌墙处 1 .讲解目标 (1)华润集团红色央企、拥有多元业务领域； (2)华润置地是坚持高品质的商业地产领军企业； (3)华润中心是华润置地最擅长和富有生命力的系列产品线。 2?讲解要点 (1)通过央企背景、港企精神、多元化企业标签展示华润实力； (2)强化华润置地高品质理念和商业地产专家形象，给予客户信心； (3)通过介绍其他城市华润中心项目，深化客户认知。 3.标准说辞 华润集团是直属于国资委的央企，其前身是193 8年于香港成立的“联合行”，经过75年的发展，华润已经成为下设7大战略业务单元、
16家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工42万人，在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司的具有巨大影响力企业集团。 X先生/女士:以上数据可能您会觉得和您的投资关系不大，然而我想说:这恰恰对您的投资影响是非常巨大的：现在已经是完全竞争化的社会了，投资最根本的目的是赚钱，对吗？（停顿3秒）等于您把钱放在开发商这儿，寻求投资回报。本质上，这和买股票是一样的，正如您买了我们的股票。所以，企业实力怎么样，是不是靠谱，一定对您的投资是有巨大影响的！华润实施的“十二五”发展战略，目标是实现销售额7 0 00亿元，利润100 0亿,总资产1万亿，我们要把华润建设成为“世界一流企业”。“强者恒强”，这个目标实践证明我们已经提前实现了：华润20 1 3年全球50 0强排名第187位,2013年度央企业绩排名第五位，截止20 13年末，总资产11 3 3 7亿元，其核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。而且以上业务已经建立起行业前五名的领先地位。所以，选择华润，不仅有强大的央企背景保证，还有我们企业快速发展的势头带动。“好风凭借力，任我上青天”，X先生/女士，您投资华润, 一定是正确的！ 经过刚刚的介绍，您有什么不清楚的地方吗？（客户：没有） 下面1分钟的时间，我们再了解下华润置地。华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，作为香港恒生指数成分股，他是中国最具实力
华润集团商业地产说辞销讲词 本文为山东华润商铺销售说辞，共分为9大部分，华润品牌——品牌墙处、地段——区域沙盘处、周边商业配套和客流量——区域沙盘及项目沙盘处、烟台华润中心项目总体介绍（侧重万象城系列商业及写字楼、公寓配套）、商铺的总体介绍、每间商铺的特性分析、投资商铺的要素、竞品说辞、商铺投资常见答客问。 华润品牌展示——品牌墙处 1.讲解目标 （1）华润集团红色央企、拥有多元业务领域； （2）华润置地是坚持高品质的商业地产领军企业； （3）华润中心是华润置地最擅长和富有生命力的系列产品线。 2.讲解要点 （1）通过央企背景、港企精神、多元化企业标签展示华润实力；（2）强化华润置地高品质理念和商业地产专家形象，给予客户信心；（3）通过介绍其他城市华润中心项目，深化客户认知。 3.标准说辞 华润集团是直属于国资委的央企，其前身是1938年于香港成立的“联合行”，经过75年的发展，华润已经成为下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工42万人，在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司的具有巨大影响力企业集团。 X先生/女士：以上数据可能您会觉得和您的投资关系不大，然而我想
说：这恰恰对您的投资影响是非常巨大的：现在已经是完全竞争化的社会了，投资最根本的目的是赚钱，对吗？（停顿3秒）等于您把钱放在开发商这儿，寻求投资回报。本质上，这和买股票是一样的，正如您买了我们的股票。所以，企业实力怎么样，是不是靠谱，一定对您的投资是有巨大影响的！华润实施的“十二五”发展战略，目标是实现销售额7000亿元，利润1000亿，总资产1万亿，我们要把华润建设成为“世界一流企业”。“强者恒强”，这个目标实践证明我们已经提前实现了：华润2013年全球500强排名第187位，2013年度央企业绩排名第五位，截止2013年末，总资产11337亿元，其核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。而且以上业务已经建立起行业前五名的领先地位。所以，选择华润，不仅有强大的央企背景保证，还有我们企业快速发展的势头带动。“好风凭借力，任我上青天”，X先生/女士，您投资华润，一定是正确的！ 经过刚刚的介绍，您有什么不清楚的地方吗？（客户：没有） 下面1分钟的时间，我们再了解下华润置地。华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，作为香港恒生指数成分股，他是中国最具实力的房地产开发商，2013年中国地产企业综合排名第五位。已经进入43个城市，开发住宅项目80个；万象城和五彩城两大持有系列的商业，全国已经开业和在建的有27个。您看到的这幅图片，是我们南宁万象城开业实景，创造了当天10万人到场的记录。 据统计：深圳万象城2013年营业额为60亿，占深圳罗湖区GDP的
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究 ——华润置地6S+BSC管控模式 核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。 报告引言： 1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。 一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构 1.内部管控发展沿革 20世纪90年代 实行包干管理 1997年 开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）
1999年 财务出身的宁高宁引入6S管理体系 2001年 华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向 2003年 弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC） 2006年5月 华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标 2.华润集团当前企业结构 二、华润集团的6S 1.华润6S战略管理体系构成 6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
欢乐颂仓库管理规范 一、仓库环境卫生清洁标准 欢乐颂各商户仓库清洁需做到：天花无蜘蛛网；货架无灰尘；商品分类清楚、整齐；地面干净清洁（无纸屑、无垃圾等杂物）。 具体操作细则如下： 1、通道保持清洁 每天10点前按照仓库卫生排班表用扫帚彻底清除通道地面，负责维护，并签到登记。不允许将纸皮、包装绳等垃圾放于仓库门口或通道上，应放于指定位置。各专柜员工互相监督，如有违规在店长责任制扣2分。 2、每天做好货架整理，商品分类摆放，整齐有序，保持商品清洁卫生。 3、天花板、风口每月用鸡毛扫掸去灰尘；如有印迹，要用湿布擦干净： a)仓库防爆灯每月用干抹布擦拭一次，必须断电操作，确保安全，必要时 请电工协助； b)仓库门要求干净，无乱贴乱写痕迹，顽固污渍应用去污粉或洗洁精清理。 二、仓库消防要求 1、消防安全必须贯彻“预防为主，防消结合”的方针。 2、仓库灯要求必须装防爆灯，禁止使用日光灯，应按规定使用60瓦以下的白炽 灯。货品与灯具之间保持50公分距离。严禁在仓库内吸烟、吃东西、充手机电池、随便拉接电线以及将明火或把其他火种带入仓库。 3、禁止自行将商品、货架、杂物等堵塞在通道上，应放于仓库内，消防通道保 持畅通。如有特殊情况，须提前请示分管值班经理，如有违规在店长责任制扣5分。严禁在消防门前、消防栓、灭火器等消防设施附近堆放杂物。 4、仓库电器设备（特别是插头、插座）的周围和架空线路下方严禁堆放物品。 如仓库装修或整改等作业，须经部门领导批准。化学品、易燃、易爆物品不
得存入仓库。 5、下班时须锁好仓库门窗，切断电源。确认安全后，方可离开。发现火险隐患 应及时处理并上报。 6、如有因违反上述制度而造成经济损失者，将追究其法律责任。 三、分区分类编号管理 1.仓库主要依据商品性质进行分区，主要分为：正常货品区、瑕疵货品区、 修复区、买单未取区、私人物品区。其中瑕疵货品区包含顾客需维修商 品和来货有瑕疵商品。仓库分区需标识，原则上要求清晰、易找货。 2.分类贮存（如男女类、季节类、畅滞销类、新旧类等）。 3.商品的生产日期、名称尽量向外展示，保证商品“先进先出”。如图所示 4.商品摆放必须遵循“同类商品纵向摆放”以及“三齐”原则。（“同类商 品纵向摆放”即商品应由上而下的顺序按照小码到大码陈列。“三齐”即 板与货架、货架与商品均保持一个平面）如图所示：
2020年商业地产行业分析报告 2020年3月
1.商业地产：大消费价值链下的万亿租金市场 1.1 什么是商业地产？ 有别于用于销售的房地产开发业务，投资性物业（Investment property）业务主要是指企业或金融机构自建或收购物业并用于持有投资的业务。商业地产是投资性物业的一个主要大类，其中又包含了办公、零售、酒店等物业。由于细分行业仍是不同的市场，仍需分别研究。海外根据零售地产的规模、形式又将零售地产又分为购物中心（shopping center）、区域购物中心(regional mall)、独立门店(free standing)等。本文主要研究商业地产中最具吸引力同时经营门槛也最高的零售型商业地产（海外称作retail property），并且以购物中心为主。按国际购物中心协会(ICSC)的定义：购物中心是由开发商统一规划、建设和管理的商业设施，拥有大型核心店、多样化商品街和停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。中国购物中心的建设始于20 世纪90 年代末期，至今约20 多年时间。除特别说明外，本文所指商业地产均指体量在3 万方以上的购物中心。 图表1：房地产业务和商业地产业务分类 资料来源：XXX市场研究部绘制 *本报告主要讨论零售型商业地产 1.2 商业地产：坐拥大消费价值链 商业地产与住宅开发有商业模式上的本质差别。住宅开发的业务赚取的是销售住宅物业本身获取的利润，而商业地产则以持有物业为基础，将空间出租给商户，赚取固定租金（按面积计算）和抽成租金（按销售额计算）。因此其所在的价值链是大消费行业价值链。 我们从租售比角度定量分析商业地产在消费价值链中的占比。以大悦城为例，2018 年6 个样本购物中心的总租金收入占当年零售额比例自2012 年至今有所下降的原因推测是由于刚开业项目收取固定租金为主，客流量和销售额还在培育期，分母较小。近3 年稳定在12%左右。华润置地公告披露的7 个2012 年以前开业的项目和27 个2012 年以后开业项目的租售比分别为14%、15%。
万达、华润、保利等企业竟是这样考核商业地产的 保利：招商考核（时间、成本、质量） 招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。 以保利为例，其商业招商相关考核指标如下图所示： 1、招商完成时间 标杆房企常用的考核方式可分为两种：
一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达（专题阅读）等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算） 商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算） 另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润（专题阅读）考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下： 关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100% 2、招商费用控制 对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算×100% 租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100% 3、品牌落位质量
该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。 常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。 万达：营运考核（经营业绩、增值能力等） 营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。 以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：