招聘管理体系
目录第一部分招聘管理制度?1
第二部分面试指导书?7
10
第三部分招聘工具表单?
招聘管理制度
第一章总则
一、制定目的
为确保公司招聘工作的有序性、规范性,能够通过招聘标准控制程序及系统化招聘管理,提高招聘工作质量，从而对公司可持续发展提供坚实的人力资源保障，特制定本制度。
二、适用范围
公司所有招聘人员,包括内部招聘和外部招聘两部分.
三、招聘原则
1、公开、平等、高效、竞争、择优、先内后外原则.对内部符合招聘职位要求的员工,公司将优先给予选拔，然后再考虑面向社会招聘.
2、所有应聘人员机会均等，不因应聘人员的性别、民族、宗教信仰和推荐人的不同而区别对待。
第二章招聘流程
一、内部招聘流程
确认招聘需求——报董事会优化小组批准——撰写并发布内部招聘信息——审核应聘者资格——组织竞聘测试——优化小组综合评价确定人选——征求调出部门意见—-办理调动手续—-上岗试用——内部招聘总结评估
注:公司范围内的内部招聘,由人力资源部组织实施;集团范围的内部竞聘由公司向人力资源部向优化小组提出申请,优化小组负责在集团范围内组织实施。
二、外部招聘流程
分析确认招聘需求—-编制招聘计划——撰写并发布招聘广告—-初次筛选简历(人力资源部负责)——转交用人部门负责人-—确定初选名单及面试时间-—通知应聘者面试——引导应聘者到指定地点填表件-—通知初试——汇总分析初试结果-—组织复试—-外部招聘总结评估
第三章招聘计划
一、人员需求预测
1、人力资源需求预测与审核：年度人员需求预测，包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招)及其原因分析等。人力资源部负责对各部门人力资源需求进行综合平衡，制订年度人力资源需求预测，报总裁审批。
2、除《年度招聘计划》外，因经营管理以及优化团队的临时性需求，各部门需填写《人员招聘需求表》并报人力资源部。
3、人力资源部根据公司年度经营规划要求和人员需求预测情况,制订《年度招聘计划》。
4、招聘计划或临时招聘申请审批通过后，责任部门以及责任人按相应招聘规定执行.
第四章招聘组织与实施
一、职责划分
1、人力资源部职责：
●制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；
●指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；
●决定获取候选人的渠道和方法；
●与潜在的候选人联络；
●收集简历和应聘材料；
●设计人员选拔测评方法,并指导用人部门主管使用这些方法;
●主持实施测评程序;
●为用人部门的录用提供建议;
●与候选人确定薪资；
●帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；
●向未被录取的候选人表示感谢并委婉拒绝；
●负责公司所有岗位的招聘组织工作。
２、用人部门职责:
●根据业务计划提出招聘需求；
●草拟招聘职位的职位描述和任职资格;
●参与对候选人的测评过程,对其专业技术水平等进行测评和判断；
●最终做出录用决策。
二、招聘渠道
人力资源部根据经批准的招聘计划或临时申请以及公司内部人员状况确定内部选聘或外部招聘。
１、内部招聘渠道
●内部员工比较了解企业的情况,对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的
配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。
●尊重员工和用人部门意见的前提下,采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双
向选择的机会。
2、外部招聘渠道
●校园招聘
适用于招聘优秀的储备人才，公司可将招聘信息发往高校毕业生分配办公室，或有选择地参加学标人才交流会招聘专业对品人才。
●媒体招聘
通过招聘网站、大众媒体、专业报刊广告发布招聘信息,查阅网上应聘人员情况,建立公司外部人才库，根据需要甄选录用.
●内部员工推荐
公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序甄选录用.
●人才市场招聘
不定期选择性参加各地人才市场的招聘会.
●委托中介机构招聘
对公司高层或重要关键岗位的招聘可考虑通过人才中介机构（如：猎头公司)招聘.
三、面试甄选
●简历筛选
招聘人员收集整理求职者简历后交人力资源部及用人部门初步筛选,并对符合岗位要求的应聘人员发出面试通知.对未被选中的应聘人员简历则由人力资源部整理归档建立公司外部人才信息库。
●面试
一般岗位的面试可由人力资源部与用人部门组织实施，重要岗位面试须总裁或分管副总裁参加或授权他人负责.
●初试
1、初试由人力资源部(主试人）与用人部门负责人或授权代表共同组成面试小组.面试小组根据设计好的面试问题并结合应聘人员事先填写的《应聘登记表》进行面试。
２、面试小组负责做好初试记录工作，可在《面试评价表》初试栏中对各项评价要素打分,并填写面试意见。
●复试
复试由人力资源部与用人部门（主试人)组成面试小组，复试采用笔试、面试相结合的方式,主要测试应聘人员的专业技术能力及综合素质.面试小组协商后在《面试评价表》复试栏填写复试结果意见.
注:所有面试记录须报人力资源部备案。
●录用
１、对合格应聘人员,由人力资源部统一通知录用人员并办理相关手续,用人部门不得自行通知录用,否则视为无效处理。
２、人力资源部通知录用人员时，须告知其报到时间、试用部门、试用岗位、入职手续办理所需证件等，特殊岗位人员必须提供体检报告。
●入职
1、被录用人员必须在规定时间内向公司报到，否则取消资格。特殊情况经核实后可适当延期,但最长不超过5天.
2、新员工入职须提供以下证件
①1寸彩色免冠照片２张
②毕业证复印件
③学位证复印件
④职称或职业资格证复印件
⑤身份证复印件
第五章试用期管理
一、试用期限
1、所有应聘者进入公司，必须经过＊＊＊**＊**＊个月的试用期;试用期限原则上根据岗位性质与拟签订的劳动合同期限确定.
2、试用合格后拟签订劳动合同的期限在1个月以上不满一年的,试用期为1个月；试用合格后拟签订劳动合同期限在3年以上不满２年的，试用期为３个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期为6个月；
3、在试用期内因为表现优秀，试用期目标提前完成并达标的，试用人员或用人部门可以申请提前结束试用期。
４、在试用期内发现不符合岗位要求的，应随时中止试用.
二、试用期引导
1、每位试用人员入职后必须确定引导人，引导人主要负责确定试用人员试用期的主要目标，帮助试用人员尽快熟悉工作环境，督导、评价试用人员表现及目标达成情况；各岗位新员工均由其直接上级主管作为引导人。
２、人力资源部协助引导人制定试用期考核目标，并填写于《目标管理卡》（试用期)中;以周为单位进行试用期跟踪,由人力资源部统一按《目标管理卡》（试用期)对其进行跟进考核。
3、跟进考核不合格者,用人部门应及时通知人力资源部，以便及时处理;对表现优秀者，
可考虑提前转正，但必须向人力资源部提出申请，统一组织报批.
4、《试用审批表》通过审批后，人力资源部负责根据公司批准的试用期薪资编制《试用人员起薪通知单》,连同《试用审批表》一并转交财务部.
5、财务部负责核实《试用人员起薪通知单》数据并存档，《试用审批表》交由人力资源部门保存.
6、财务部根据《试用人员起薪通知单》规定的薪资标准及试用期限审核每月薪资单,无《试用审批表》与《试用人员起薪通知单》的新进人员,薪资不予发放；财务部在试用期到期或者接收到人力资源部门的《试用终止通知单》后，应立即停止发放其试用期薪资。
三、试用期岗位调整
１、因非轮岗试用原因，在试用期内调整试用岗位的，须重新填写《试用审批表》,重新计算试用时间、确定试用目标、薪资等。
2、调整后的试用期考评、淘汰、提前转正等与正常试用相同。
第六章员工转正
一、人力资源部应及时通知试用期满的员工，由员工填写《正式录用审批表》,交直接上级考核和审阅并作出综合评价，报部门主管签署意见后统一报人力资源部,由人力资源部报相关负责人批准。
二、试用期事假达5天者、病假达7天者、迟到、早退达5次或有旷工记录者予以辞退或延长试用期。
第七章招聘效果评估
一、渠道效果评估
每次招聘活动结束后，人力资源部应及时统计分析招聘效果，计算各招聘渠道收集的简历数量和成本支出以及通知面试人数和录用人数，为改进招聘工作提供依据。
二、录用效果评估
新员工进入试用期后，用人部门应及时向人力资源部反馈新员工的工作情况，以便及时作出调整,人力资源部应加强对新员工的跟进考察工作。
第八章附则
1、本制度由公司人力资源部制定并负责解释。
２、本制度一经颁布,则原有类似制度自动作废。
3、本制度自正式颁布之日起执行。
建立企业完善的招聘体系 安德鲁？卡耐基曾说过：“带走我员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我工厂，把我员工留下，不久后我们还会有个更好工厂。” 也有人曾这样问过比尔？盖茨：“比尔？盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走1 00个人。” 由此我们可以看出，企业真正发展之源，其实是人才；企业之间竞争，说到底也就是人力资源竞争。“人才就是一切，有人才就是赢家”。（杰克？韦尔奇语）所以无论是优秀管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取目标。 作为企业人力资源部门招聘主管，最为头痛事也许就是如何才能及时招聘到各用人单位所需要人才；而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子苦水只能默默往肚里咽。 其实，企业里招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统不够健全有很大关系。当企业形成了完善人才供给系统，建立了属于自身人力资源网络，相应来说，人才需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里，本人想简单谈一谈企业人力资源管理系统中招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌招聘主管可以有些许帮助。 一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘。因为往往用人单位提出这样需求都在人员急缺情况下才开始申报，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面职责，也并不只是单单人才招聘，更为重要和关键其实是思考如何做好企业人力资源规划。 提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢？人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况分析，结合企业在这段时期内发展战略，通过人员岗位调配、招
企业管理体系的建立基础和依据 1、向管理要效益是现代企业经济增长点 许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。 2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分 企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次： （1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等 （2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物 （3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。 （4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。 很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。 3、规范化质量管理是企业发展的两条腿 企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化质量管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化质量管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。 4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系 第一个模块：发展战略 必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。 第二个模块：核心流程 企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。 第三个模块：组织结构 影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。 第四个模块：工作流程 企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。 第五个模块：岗位描述 企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。 第六个模块：绩效管理 绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。
人事招聘管理制度 1.0 目的 规范物业集团人员招聘工作程序,确保能及时、有效地为用人部门输送合格人才。 2.0 范围 适用于除物业集团各部(室)助理级以上及所属物业公司(管理处)总经理助理级以上人员的所有员工的招聘工作。 3.0职责 3.1 物业集团各部(室)及物业公司(管理处)负责人负责制定用工计划并负责招聘工作的业务考核。 3.2 行政管理总部是人事主管部门,负责制定招聘计划并组织实施。 3.3 全面质量管理办公室负责监督、检查本制度的执行情况。 3.4 物业集团副总经理负责用工计划、招聘计划及录用人员的审核,物业集团总经理负责审批。 4.0工作内容 4.1 物业集团各部(室)、各物业公司(管理处)负责人依据人事定编及实际情况于每月25日前将用工计划填入《人员增补申请表》后报行政 管理总部。 4.2 定编内的主管以下人员的招聘按正常手续办理。 4.3 定编外：：或定编内的主管以上人员的招聘报物业集团总经理 审批。
4.4 行政管理总部根据《物业集团定岗定编》及各单位缺编情况,每月27日前编制下月招聘计划,报物业集团总经理审批。 4.5 行政管理总部拟定招聘方案,报物业集团总经理审批。 4.6 行政管理总部在招聘方案确定后三个工作日内联系招聘渠道,发布招聘信息。 4.6.1 招聘的主要渠道有：人才市场招聘、报刊杂志招聘、网络招聘、学院、部队招聘、猎头公司招聘等。 4.6.2 招聘公告内容必须包括企业的基本情况、招聘岗位、招聘条件、招聘时间、地点,报名须带的证件、材料以及其它注意事项。 4.7 物业集团业务总部、全面质量管理办公室以及用人单位协助行 政管理总部做好题库的建立、面试、笔试等相关工作。 4.8 初试时：：要严格审查硬件,包括核实员工的身份证、最高学历证、相关岗位技术证书、退伍证、健康证等证件。初试合格人员资料要 分类整理,根据初试结果拟定参加复试人员名单并在初试完成后一个工 作日内通知到人。 4.9 初试过程中,若发现应聘者有下列情况之一者,视为不合格,不予录用： 4.9.1 有严重疾病史或者传染病者; 4.9.2 组织观念极差,不服从工作安排,纪律涣散者; 4.9.3 以往工作经历中职业道德欠佳、品行不端、自私自利者; 4.9.4 心胸狭隘,有严重心理障碍者; 4.9.5 性格特别内向,且与人交流沟通明显困难者;
招聘员工管理制度 第一章总则 1、优化公司的人力资源配置建立和完善员工招聘选拔体系 2、通过各种渠道广泛吸收高素质人员满足公司发展需求 第二章招聘原则和基本要求 招聘原则：公司采用“公开招聘择优录用”的原则积极引进关键人才适当的储备专业化的优秀人才 基本要求： 1、品德端正忠诚公司; 2、具备一定得工作能力以及专业技能知识; 3、有敬业精神工作认真投入主动负责并能在自己的工作岗位上提出对公司有建设性的意见; 4、富有团队合作精神； 5、严守规章严谨仔细服从领导安排 第三章招聘管理流程 招聘需求： 1、由于各部门因人事调动、人员流失或其他原因出现人员短缺时在确认部门内部调配难以满足的情况下部门负责人需要填写《人员需求表》（附件1）对招聘岗位情况和岗位任职资料进行详细说明再交予人力资源部进行招聘 2、部门需要招聘人员需要部门领导提前跟人力资源部门提出 招聘实施：
1、人力资源部收到各部门的《人员需求表》后考虑招聘成本选择适当的招聘渠道通过网络现场招聘中介所等途径发布招聘信息 2、人力资源部收集应聘材料对应聘人员进行初步筛选对符合任职要求的应聘人员安排各部门负责人进行技能考核面试 3、经过部门相关负责人面试合格后由人力资源部负责人与面试者进行进一步会谈约定试用期限薪酬福利录用时间合同期限等事项 4、录用的面试人员由人力资源部通知办理入职手续并告知报到时应带的相关资料新进员工需要进行岗前培训并进行公司制度考核与技能考核 第四章附则 1、本制度由人力资源部制定经公司办公会议核准后予以实施 2、本制度解释权以及修订权归公司人力资源部根据实际情况公司人力资源部将定期对本制度进行修订 3、本制度自颁布之日起实施 招聘需求表 招聘员工管理制度[篇2] 一、目的 为满足员工职业生涯发展需要全面培养和发展各方面优秀人才并使其最大限度地发挥自身优势促进各类人才在学校内部合理、有序流动从而优化人力资源配置特制定本制度 二、适用范围 金钥匙全体服务期满一年的正式员工
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
1范围 本制度适用于集团公司总部、分公司、项目部。 本制度主要包括招聘计划编制与审批、招聘渠道与信息发布、人员甄选、录用审批、入职管理等内容。 2职责 2.1集团公司总部 综合管理部人力资源中心是本制度的主责部门，负责集团公司招聘计划的编制、审核与报批，负责招聘信息发布、简历筛选、组织面试、录用审批及入职手续和劳动关系的办理，并负责对分公司员工招聘管理工作进行指导、检查和监督。 总部其他部门负责根据实际需要编制本部门招聘计划和参与相关面试。 2.2分公司 负责本单位招聘计划的编制，参与本单位招聘人员的面试，并负责本单位临时员工的招聘工作。 3管理制度 3.1招聘计划编制与审批 3.1.1集团公司各部门、分公司根据发展规划、年度经营管理指标、和结合本单位实际情况，分析人力资源需求，于每年1月25日前完成编制本单位年度《人力资源需求计划表》报集团公司人力资源中心。人力资源中心汇总后，于1月底完成编制集团公司年度《人力资源需求计划汇总表》报集团公司总经理审阅， 董事长批准。 3.1.2 人力资源需求计划应包括岗位、数量、职称、执业资格、专业、相关工作经验、待遇标准、到岗时间等信息。
3.1.3 集团公司各部门、分公司依据本单位年度《人力资源需求计划表》，结合实际情况，于每季度末25 日前完成编制下季度《员工招聘计划表》报人力资源中心，人力资源中心汇总后，于季度末完成编制集团公司季度《员工招聘计划汇总表》。 3.1.4 为完善集团公司人才梯队建设，集团公司每年应引进一定数量的应届高校毕业生，各部门、分公司根据本单位实际需求，于9 月10 日前完成编制本单位年度《应届毕业生招聘计划表》报人力资源中心，人力资源中心综合各单位需求，于9 月15 日前完成编制集团公司年度《应届毕业生招聘计划汇总表》。 3.1.5 集团公司各部门、分公司对于因本单位人才流动等因素产生的日常人力资源需求，应提前1 个月另行编制《员工招聘计划表》报人力资源中心。 3.1.6 招聘计划表中应详细列明招聘人员岗位、条件要求、人员数量等信息。 3.1.7 集团公司招聘录用的员工需具备以下基本条件： 1）身体健康，有良好的精神面貌； 2）认同集团公司文化，具有团队协作精神，能够将自身发展与公司紧密联系在一起； 3）敬业爱岗，尽职尽责，有事业心和开拓创新意识； 4）思路清晰，反应敏捷，表达流畅； 5）具备应聘岗位必需的知识和能力； 6）具备应聘岗位规定的其他条件。 3.1.8 员工招聘计划按照以下程序审批： 1）集团公司总部部门员工招聘计划由用人单位编制，人力资源中心审核，总经理审查，董事长批准。 2）分公司员工招聘计划由分公司编制，人力资源中心审核，分公司经理审查，总经理批准。 3）集团公司总部临时员工招聘计划由用人单位编制，人力资源中心审核，总经理批准。 4）分公司临时员工招聘计划由分公司编制，人力资源中心审核，分公司经理批准。 3.2 招聘渠道与信息发布 3.2.1 集团公司员工招聘可通过内部招聘、外部招聘、推荐人才引进、猎头招聘等多种方式组织实施。 322内部招聘信息由综合管理部人力资源中心根据招聘计划在集团公司0A办公平台上发布； 3.2.3 外部招聘信息主要通过网络媒体、平面媒体、人才交流会等形式发布； 3.2.4 应届毕业生招聘信息主要通过现场招聘会形式发布。 3.3 人员甄选 应聘人员按集团公司发布的招聘信息中的要求通过邮寄、邮件、传真等方式将个人信息发送到人力资源中心，人力资源中心依据招聘计划和“岗位说明书”的相关内容，对应聘人员的材料进行分类和筛选，对应届毕业生需增加学习成绩单的审查。 3.3.1 笔试
1 目的 明确招聘职责，规范用人标准及流程。 2 范围 适用于集团各单位招聘与录用工作。 3 职责 3.1人力资源总部职责 3.1.1 制定集团招聘政策、制度、流程，公共平台搭建及大型活动组织；3.1.2 各单位招聘需求审核及招聘工作监控； 3.1.3 集团主招聘人的培训与认证； 3.1.4 集团及重工本部未成立人力资源部门的职能部门的人员招聘与录用。 3.2 各单位人力资源部职责 3.2.1负责本单位本地化招聘政策的修订； 3.2.2负责本单位人员招聘与录用； 3.2.3 负责本单位专业主面试人的培训与认证； 3.2.4集团总部招聘项目支持。 3.3 各用人部门职责 3.3.1负责本部门人员需求提报； 3.3.2负责应聘者专业面试、总经理见面会及结果反馈。
4 流程图
5 流程说明
6 其它说明 6.1各人力资源部组织大型专场招聘活动，需经一级部门负责人审批，并报集团人力资源总部备案；6.2 各驻外机构如需自行开展招聘活动，必须先取得所在单位人力资源部授权；招聘过程应严格按照《招聘管理制度》进行； 6.3 《招聘需求申报审批表》、《应聘申请考评表》由各人力资源部保存一年。 7 激励措施 7.1 举荐激励措施参照《举荐高级人才规定》； 7.2 其他项目奖惩措施依据公司领导批示或相关制度办理。 8 相关文件 8.1 《面试官管理规定》 8.2 《内部竞聘管理办法》 8.3 《举荐高级人才规定》 9 附件 附件一《招聘周期标准》 附件二《新员工录用标准》 附件三《离司人员返聘规定》 附件四《亲属关系定义》 附件五《招聘到位需求申报审批表》
万科集团招聘管理制度（MHKG-RL-ZD-001）
1.目的 为在万科控股集团有限公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本管理制度。 招聘目的主要体现在： 1.1.满足企业现有岗位缺口的人才需求； 1.2.满足企业新业务发展的人才需求； 1.3.满足企业未来业务发展的人才储备需求； 1.4.满足企业人力资源优化管理的需求。 2.适用范围 本管理制度适用于万科集团全体员工。 集团下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理部备案。 3.职责 集团人力资源部是集团招聘管理工作的组织指导部门； 各业务部门是集团招聘管理工作的配合部门； 子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。 3.1.公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 3.1.1.制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 3.1.2.根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制； 3.1.3.决定获取候选人的渠道和方法； 3.1. 4.收集简历和应聘材料； 3.1.5.确定人员甄选方法，并指导用人部门使用这些方法； 3.1.6.组织实施人员甄选； 3.1.7.为用人部门的录用提供建议； 3.1.8.根据公司的要求与候选人确定工资； 3.1.9.帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 3.1.10负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果，招聘总结等相关资料。
3.2.用人部门的工作职责： 3.2.1.根据业务发展计划提出用人需求； 3.2.2.草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格； 3.2.3.必须参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断，为最终做出录用决策提供建议。 4.程序与内容 4.1.招聘原则 万科集团在招聘时遵循以下原则： 4.1.1.坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则； 4.1.2.坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则； 4.1.3.坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则； 4.1.4.坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。 4.2.评价方法 评价的方法主要包括： 4.2.1.笔试：专业知识测试、综合素质测试、IQ、EQ测试； 4.2.2.面试：单独面试、集体面试、情境模拟面试； 4.2.3.专业测评机构测评：职业取向测评、人际风格测评、岗位胜任度测评。 4.3.招聘体系 4.3.1.万科集团的招聘体系 万科集团的招聘体系必须有相关人力资源制度进行保障、相应的管理部门负责、以及相关的招聘管理措施加以落实。 有效的招聘管理是一个多模块综合作用的结果，概括地描述就是：招聘管理在管理部门（人力资源部门及业务部门）的组织与协调下，以人力资源的管理制度为保障，通过招聘渠道、招聘流程、录用管理和试用期管理四个部分共同作用，从而实现高效的招聘管理。 4.3.2.招聘渠道 以网络招聘为主，以招聘会、猎头和报纸等渠道为辅，坚持内外部渠道相结合，在控制招聘成本的基础上，大力拓展各种招聘渠道以满足集团人力资源需求。 4.3.3.流程管理 坚持招聘流程科学化管理，依托能力素质模型客观评价应聘人员；
招聘即选才， 良好的开始是成功的一半 ，但我发现一些中小企业招聘工作是失败的，失败的主要原因有： 一、没有招聘计划 大部分中小企业由于没有招聘计划，也没有建立企业人才库，老板想招什么人就招什么人，导致招聘工作基本都是 临时抱佛脚 ，人力资源部被用人部门逼得叫苦连天，为了完成任务，不得不降低了 选才 的标准，应付了事。 猎头网 二、选才标准模糊不清 有的企业要求 能力强、责任心强 ；有的企业盲目追求高学历、 强工作经历，忽略内在能力素质；有的企业采取 人与人对比 的方法，找像自己、和以前完全不一样或完全一样的人等。大部分中小企业由于没有岗位说明书或岗位说明书不完善或定位不准确，导致用人标准模糊不清，选来的人无法使用，最终不欢而散。 三、招聘流程不规范 流程即做事先后的秩序。我曾见过一个企业，老板非常重视人才，每个销售员都亲自面试，但由于老板分身乏术，有的在公司等了两天还没面试，最后只好一走了之。这就是流程不规范导致的结果，尊重流程也是尊重人才。 四、招聘工作者缺乏一定的专业技术 面试时没什么准备，想问什么就问什么，提一些无效问题，有的还像审犯人一样，导致对人才很难进行有效判断。
因此，企业必须建立完善的招聘管理体系，方能保证为企业选到合适的人才，只有各个环节相辅相成，才能形成良性循环。一个完善的招聘体系，应包括以下七个方面： 一、招聘计划 招聘计划与公司战略、人力资源规划是一脉相承的。招聘计划可分为年度计划、季度计划、月度计划，季度计划和月度计划是对年度计划的分解和补充。一个完整的招聘计划包含招聘岗位、招聘数量、到岗时间、招聘渠道、招聘预算等，为了完成招聘计划，最好还有详细的实施方案。 二、选才标准 选才标准来源于岗位说明书，但大多数企业的岗位说明书都是相当笼统的，对学历、知识、技能、经验、专业一般都比较清晰，但深层次的素质要求不是很明确，难以对选才标准提供有效的依据。 三、渠道选择 招聘渠道要根据岗位性质、招聘人员特点等因素做出选择。如一般人员可选择招聘网站方式招聘，中高层人员、专业人才可选择行业网站或行业交流会等方式招聘，现在通过 群、 、微信、参加行业交流会等招聘也是一些好的方法。我在为大学生做求职面试技巧培训时，发现有个学生很优秀，课后通过深入交流，成了我的助理。 四、综合测评 大部分中小企业面试基本上都是凭感觉，主观因素过多，没有建立相应的测评手段。专业性不强的岗位通过公司流程面试即可，但专业性岗位还是需要运用一定的测
建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
人员招聘与配置制度 人员招聘是公司人力资源管理的首要环节，招聘人员的质量、结构和数量，决定着公司的发展平台，为规范招聘流程，提高招聘质量特制定本制度。 第一条招聘原则 公司坚持公开招聘、机会均等、竞争择优的原则，因需设岗，因岗择人，择优录用， 宁缺勿滥。 第二条招聘渠道 人员招聘统一由人事部组织，通过员工内部推荐、网络招聘、人才招聘会、劳务派遣、委托猎头公司、大专院校招聘应届生等渠道和方式进行。 第三条人员规划 本公司整体的人员配置应于财务年度前通过管理层审批认定，管理层审批认定后的人员规划作为公司各部门全年人员编制计划。 人事部负责公司员工总量控制以及岗位配置，各岗位人员增幅不得超过业务增幅 第四条年度人员供需分析 1.人员的编制应根据年度的实际工作需要由各部门提出人员申请（填写《年度人员预算〈部门〉》）报人事部汇总。 2.人事部根据年度的实际工作需要，通过趋势预测法转换比率进行业务岗位劳动定额，管理岗位同比增加。公式如下： 年度人员需求=上年度员工人数*（上年度运营收入/年度营收预算） 3.人事部根据公司岗位晋级和调转制度，结合员工档案、岗位说明书等信息库估算岗位内部供给。 4.人事部综合人员供需信息和工资成本预算，制订各部门和岗位的年度增员计划，并填写《年度人员预算〈HR总表〉》报请管理层审批。 第五条人力资源预算与招聘计划 1.人力资源预算管理 人事部根据年度人员预算与岗位薪酬福利标准测算公司人力资源成本，并对各部门人资成本预算进行平衡和汇总，将预算缺口、不平衡和重复现象降到最低限度，并填写《人资成本预算表》
报请管理层审批。 2.招聘计划制定与审批 3.人员编制计划获批后，人事部应跟据人员预算的岗位差异合理选择招聘渠道、方式、时间、经费、地点、工作人员、招聘条件，发布招聘信息并进行招聘费用预算，填写《招聘方案审批表》报请管理层审批。 第六条额外增员 1.计划外用人需求产生 各部门在以下情况下出现时可提出用人需求： ●现职人员离职，其主管业务需有人员接管； ●业务超预算增加，工作量加大，原预算人力不足； ●新增岗位，公司内不能解决需求； 2.额外增员的申报与审批 用人部门填写《人员增补审批表》，并进行相应的部门经营计划调整，修正年度部门经费计划，提出可行的增收方案，工资成本的增加不得超出收益增加部分，财务部审核认定后，由人事部报管理层审批后编入招聘计划。 第七条筛选与招聘分析 1.人事初选：人事部负责对应聘者履历、工作经历及学历、身体素质、个性品质等进行初选，使之满足职务说明书中岗位要求的基本条件，将合适人选报送用人部门进行专业复选。 2. 专业复选：用人部门负责对应聘者专业知识、工作经验、技能等进行复选，使之满足岗位需要并符合团队要求，将合适人选回复人事部安排面试。 3.人事部应进行招聘分析，记录投递和有效简历数及比率，以及各部门复筛、面试和最终录用的数量及比率，对招聘渠道及部门招聘工作进行评估并提出改善建议。 第八条面试安排 1.面试通知及时间安排 初试时间确定：在确定参加初试人员之后三天内通知面试。
海通食品集团股份招聘管理体系 服务单位 : 管理咨询
目录 第一部分系统篇 (2) 第一节招聘管理系统 (2) 1.1 系统定位 (2) 1.2 系统功能 (2) 第二节招聘管理系统实态描述 (3) 第三节解决思路 (3) 第四节方案分析 (4) 第二部分运作篇 (5) 第一节招聘管理系统概述 (5) 1.1 招聘管理的理念 (5) 1.2 招聘管理的原则 (5) 第二节招聘管理系统图 (7) 2.1 招聘管理系统与人力资源其他系统关系图 (7) 2.2 招聘管理结构图 (8) 第三节招聘管理系统述 (8) 3.1 招聘环境 (8) 3.2 招聘流程 (10) 3.3 招聘途径 (15) 3.4 招聘来源 (16) 3.5 招聘方法 (16) 3.6 招聘技能 (20) 3.7 招聘管理 (28) 3.8 组织责任 (29) 第三部分制度篇 (31)
第一部分系统篇 第一节招聘管理系统 1.1 系统定位 招聘是在一定的时间吸引足够数量和具有合适资格的人选，并从中选拔满足公司人力资源需求的人员的过程。当人力资源规划显示出对员工的需求时，公司首先应评价已招聘员工的备择方案，当其他的选择方案都不能满足需求时，招聘过程便开始了。 招聘管理系统是以人力资源战略为指导，根据人力资源规划、组织管理、成本管理、绩效管理等人力资源相关模块的信息输入，组织实施招聘，选拔合格人才，为公司提供所需的人力资源，以支撑公司发展战略的实现。招聘管理系统的战略地位如图一所示： 图一招聘管理系统战略地位图 1.2 系统功能 招聘管理系统是根据公司人力资源规划输入的信息，结合组织管理、成本管理、绩效管理等要求，通过信息发布、候选人的测试、选拔等过程，及时地为公司提供所需要的合格人才。招聘工作的核心是获得与公司人力资源需求相一致的向公司申请工作的最合适的
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1.0 目的 1.1满足企业人力资源需求，实现人力资源的合理配置。 2.0 适用范围 2.1全公司。 3.0 权责 3.1 人事行政部 3.1.1 审核用人部门的招聘需求及职位说明书。 页脚内容3
3.1.2 选择各种招聘渠道，完成人力需求增补计划。 3.1.3 根据职位说明书条件要求，筛选应征者相关资料。 3.1.4 负责组织并实施人员的招聘及录用手续的办理。 3.2 各部门 3.2.1 负责对本部门的人力需求规划。 3.2.2 完成工作分析、职位说明书的制定，并对本部门人力需求提出申请。 3.2.3 配合人事行政部对应聘者进行专业知识的复试。 4.0 内容 4.1 用工原则 4.1.1 公司采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才。 4.1.2 原则上，公司招聘员工年龄需在十八周岁以上（含）。 4.1.3 针对个别工作岗位的工作性质，公司会在某些岗位的人员选拔上带有性别倾向，纯属为员工之身心安全考虑，不带有任何歧视色彩。 4.2 员工分类 4.2.1 正式工：与公司建立雇佣关系并签订劳动合同的员工。 4.2.2 临时工：与公司建立雇佣关系但不签订劳动合同的临时性用工（该人员不受本文件之约束）。 4.3 公司相关岗位员工录用一般原则： 4.3.1 操作（岗）工：在生产一线以体力工作为主且不需要专业技术或原则上不需要持证上岗的员工。如：普通岗位工、厨师、门卫、保洁工等。 （1）18-50周岁。 页脚内容4
（2）身体健康。 4.3.2 技术（岗）工：具有一定专业技能，以技术（管理）工作为主或原则上需要持证上岗的员工。如：维修工、电工、技工、看火工、统计、会计、计算机管理员、化验员、检验员、分析员、质检员、技术员、报关员、叉车工、天车工、车工、钳工、工程师、经济师、会计师等。 （1）18-50周岁。 （2）中专、技校及以上学历，条件特殊优秀者经总经理特批可以破格录用。 （3）个别需持证上岗的岗位，需要持有相关资格证书或相关技术职称。 （4）相关岗位工作经验1年以上。 4.3.3 管理（岗）人员：在企业从事行政事务工作或行使管理职能且原则上不需要持证上岗的人员。如：文员、助理、秘书、内勤、人事员、采购员、协作员、调度员、食堂管理员、资料管理员、仓库管理员、贸易员、跟单员、体系维护员、生产计划员、管理人员等。 （1）18-50周岁。 （2）大专以上学历，条件特殊优秀者经总经理特批可以破格录用。 （3）个别需持证上岗的岗位，需要持有相关资格证书或相关职称。 （4）相关岗位工作经验：基层管理人员1年以上；中层管理人员3年以上；高层管理人员5年以上。 4.4 招聘流程 4.4.1 用人部门根据本部门的实际工作需求，提出《招聘需求申请表》（附件1），《招聘需求申请表》按权限审批签字后递交至人事行政部。 4.4.2 人事行政部根据所需人才，选择招聘渠道，筛选简历，通知初试。 4.4.3 人事行政部通知应聘者进行初试，并在《面试评估表》（附件2）上填写初试情况记录。 4.4.4 人事行政部凭《面试评估表》组织用人部门并通知初试合格者进行复试（也可以初复试一并进行）。 页脚内容5
招聘系统建立与 规划管理 姓名: 日期:
目录 第一章、企业的用人观 第二章、如何确定选拔标准 第三章、高效的面试 第四章、新员工的辅导
第一章 企业的用人观
什么样的人是人才？ 要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。那么我们来看看什么叫核心人才呢？ 核心人才必须具备的特点是自身的价值观与企业的理念相同，但是再细分，还可以分为两类： ?良师诤友型：这类人是可遇不可求的，但是一个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。 ?怀才不遇型：这类人可能目前在职场上并不得意，但是通常具有一定的潜力，一旦遇到合适的机会，就会有非常好的业绩产生。但是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。 那么我们来看看在常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？也分两种： ?争名逐利型：这类人目前可能已经在职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去的成功经验，因此这类人是最容易获得工作机会的，但是值得注意的是，既然工作上非常成功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。因此这类人的稳定性也是最差的。但是好处是，这类人在求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化与价
值观的要求并不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。 ?随遇而安型：这类也是比较常见的，这类人往往对于企业与职位没有太高的要求，工作能力与工作表现也平平，他们只求一份安稳的工作，这类人会比较稳定与踏实，是企业不可缺失的组成部分，但是很难指望他们成为企业的核心竞争力。 要招到核心人才，首先要明确企业的人才观 ?人才观是企业价值观的一部分。 ?建立明确的人才观需要考虑的因素： ?为人处世的哲学 ?经营管理的核心理念 ?工作中所表现出来的特征 ?合适的求才渠道 ?如何吸引人才，留住人才，善用人才。 不同类型人才的招揽渠道
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗
人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
人员招聘录用制度 一、目的 为规范员工招聘录用作业，吸引、招募、保留符合公司要求的人才，特制定本制度。 二、适用范围 公司各部门及分公司。 三、聘用原则 1.公开招聘、全面考查、择优录取； 2.能力与岗位要求匹配； 3.内部调配与外部招聘相结合； 4.实行“亲属回避制”。为保证客观公正及便于管理，公司禁止内部员工举荐亲属、朋友、原单位同事到同一部门或工作关联岗位工作。特殊情况（如因业务关系需要安排人员或对高级人才的推荐）须经董事局主席批准，且候选人须符合全部任职资格要求，并经过正常招聘、筛选程序后方可录用。 四、岗位聘用条件 1.凡年满16周岁以上，身体健康，有独立民事行为能力，符合本公司相应岗位聘用条件者，均属聘用对象； 2.受聘人必须接受用人单位的审查，履行岗位工作标准，严格遵守公司各项规章制度，尽职尽责做好工作； 3.详细录用条件见录用、报到部分
五、招聘申请程序 行政人事部为公司负责统一招聘的职能部门。用人部门（分公司）提出招聘申请及行政人事部实施招聘须按以下程序进行。
六、招聘需求沟通 行政人事部在处理招聘作业时，应优先考虑从公司内部调整、提升人才。为此，行政人事部需与有关部门充分沟通： 1.目前是否有足够的员工，是否合理利用了公司现有人力资源； 2.公司的人力资源成本是否允许支付新增人员的费用； 3.所需人员可否在公司内部进行调配或选拔，使公司人才得到合理流动或晋升； 4.可否对现有人员进行轮换作业培训，以便岗位缺员时临时顶替。 七、招聘计划 人员增补需求经过审核确认后，行政人事部必须制订招聘计划或方案，其内容包括：招聘渠道、方式、时间、经费、地点、工作人员、招聘条件、录用原则、录用程序等。 （一）选择招聘渠道 1.内部招聘： 1)行政人事部与各部门沟通，确定是否从内部调派； 2)行政人事部向公司员工发布招聘信息，进行内部公开招聘。 2.外部招聘： 1)广告（报纸）招聘； 2)中介机构（职介所）招聘；