恒大地产济南公司工程结算管理办法
为规范我司工程结算资料的提交、审核、存档工作，实现工程结算资料的规范化、标准化、程序化、制度化管理，保证工程建设顺利推进，有利工程纠纷证据收集，有效维护公司权利，提高结算资料办理工作效率，特制定本办法。
第一条、相关部门工作职责：
1、总工室：负责提供最新版的施工图作为编制结算竣工图（如无设计院盖章的蓝图，则必须有总工室的签字盖章）的依据。
2、预决算部：负责工程施工图预算、项目成本测算、工程款审核、商品房销售面积计算、结算编制与审核。
3、预决算审计部：负责工程进度款的抽查、结算审计、销售面积的审核，对地区公司和下属公司的预决算工作进行管理、监督、检查和考核。
4、工程部：负责工程预结算资料的收集、整理、审核、提交及工程款的申报、审批。
5、招投标部：负责对合同条款作出书面解释，及时补充合同外增加项目的包干单价；包干总价合同结算时，负责提供招投标及定标资料，以供分析对比。
第二条、结算资料应提交的清单及资料组卷顺序：
一、结算资料组卷顺序及内容：
1、工程竣工结算封面(原件)；
2、工程结算资料目录（原件）；
3、工程竣工结算清单(原件)；
4、工程结算申请表(原件) ；
5、工程开工令及乙方回执(复印件)；
6、工程延期申请/批复表(复印件)；
7、工程竣工验收报验表、竣工验收记录(原件) 须工程部经理签名、
盖监理章；
8、工程竣工备案表(复印件)；
9、施工组织设计及审批表(复印件)；
10、施工图会审记录(复印件)；
11、变更通知（设计变更、工程变更等，应编制变更单目录并注明有无实施及实施情况）(复印件)；
12、工程签证单（含转扣签证）（复印件）隐藏或拆除的工程须附照片；
13、各种桩基础施工原始记录(原件)须工程部经理签名；
14、勘察钻探工程原始记录及勘探成果报告（原件）须工程部经理签名；
15、土方开挖前原地面标高测量记录（原件）须工程部经理签名；
16、基础回填后室外地面标高测量记录（原件）须工程部经理签名；
17、隐蔽验收记录(复印件)；
18、材料、设备使用变更审批表(原件)；
19、工程委托书（复印件）；
20、合同(复印件)；
21、材料设备使用许可证（原件）设备安装工程，监理签名；
22、调试报告（复印件）设备安装工程；
23、工作联系单、来往函件及监理通知等(复印件)；
24、其它(含工程扣款单，结算需要的其它未列项)；
25、工程竣工图(原件)，须工程部经理签名、盖监理章；
26、各专业工程根据合同约定及设计标准规范提供相应专业结算资料；
二、结算竣工图组卷顺序：
1、工程竣工结算封面(原件)；
2、工程竣工结算目录(原件)；
3、竣工图封面(原件)；
4、竣工图目录(原件)；
5、竣工图总说明(原件)；
6、竣工图内容(原件)；
三、装订要求：按照《预决算部送审计部工程结算资料清单》要求。
第三条、工程结算资料的内容及质量要求：
1、按照《工程部提交给预决算部的结算资料清单》的内容收集相关全部资料，整理立卷后提交。
2、工程结算文件文字材料幅面尺寸采用A4，图纸采用国家标准图幅。
3、不同幅面的工程图纸应统一折叠成A4 幅面，横向按手风琴折叠，竖向按顺时针方向向内折，图标栏露在外面。
4、竣工图及相关文字描述文件，必须符合竣工图编制要求。
第四条、竣工图编制的内容及质量要求：
项目竣工图是竣工验收、结算以及今后进行维修、改扩建等的重要依据。因此，项目竣工图编制必须真实、准确地反映项目竣工时实际情况，要做到图物相符、技术数据可靠、签字手续完备、整理及组卷符合档案管理的要求。
1、竣工图由各施工单位负责编制，总承包单位除编制自行施工的竣工图外，还应负责汇总所有分包单位编制的竣工图，总承包单位交工时，应提交总承包工程的各项完整准确竣工图。
2、竣工图必须完整：竣工图的编制范围、内容、数量应与施工图一致；在没有新增加或没有取消施工图的情况下，必须做到有一张施工图，就有一张相应的竣工图(包括总平面图、位置图、地形图、施工总说明、施工说明、图纸目录、设备明细表等等)；被取消的施工图，不应编制竣工图，但必须将取消的依据纳入竣工图编制资料（注明***图因**
原因已取消未施工）。
3、竣工图的绘制依据：竣工图必须是在设计单位晒制的最新版施工蓝图（必须加盖恒大地产总工室印章）上进行绘制，在施工过程中确
已实施的图纸会审记录、设计修改变更通知单、工程洽商联系单以及隐蔽工程验收或对工程进行的实测实量等形成的有效记录进行编制，确保图物相符。
4、竣工图绘制标准：必须符合国家制图标准，使用国家规定的法定单位和文字；深度及表达方式与原设计图相一致；必须每张图上有绘图比例，并按规范要求标注尺寸，按标准比例出图。
5、结算竣工图编制具体要求：
（1）、结算竣工图在原施工图上进行修改的，要求图面整洁，线条清晰，字迹工整，使用黑色绘图墨水进行绘制，严禁用圆珠笔或其它易退色的墨水。
（2）、每张结算竣工图必须盖总工室章，监理单位公章及施工单位公章、竣工图方章，盖章必须用红色油印。并有相关单位和人员（包括施工单位技术负责人、编制人和监理单位现场监理、总监以及建设单位的项目经理、工程部经理）签名确认。
（3）、变更增加和修改后的内容，必须在竣工图中得到反映；施工质量事故处理后的情况，包括文字、数字、图形改变，必须在竣工图上反映。
（4）、凡施工中的一般性变更、图纸会审等，能够在原设计施工图上修改补充的，由施工单位在更改部位上修改，注明修改内容并在修改部位附近空白处盖上修改标志章，并标注变更依据，注明修改单日期、字、号、条；由于修改较大使竣工图图面不清、辨认困难的应将修改部位框出在本张图的空白处绘制并标注变更依据。
（5）、凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改、补充者，应重新绘制改变后的竣工图（由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由建设单位自行绘图或委托设计单位绘图。）。具体由施工单位提出，工程部经理审核认为有必要出新版施工图的，及时通知总工室，总工室负责联系设计单位
根据修改依据出新版施工蓝图，将修改后的新版施工蓝图加盖总工室印章后交给施工单位做为竣工图的编制依据。
（6）、小的委托，工程部自己或委托施工单位绘制的竣工图必须盖工程部章；临电、临水、燃气、通讯等经总工室确认方案的工程竣工图必须有总工室签字盖章，其他要求同上。
（7）、竣工图办理流程：总工室晒最新版施工图并审核后加盖总工室章→施工单位在总工室盖章的施工蓝图上编制竣工图并盖竣工图方章（见后附样板），施工单位技术负责人及编制人签认并盖施工单位公章→监理单位审核竣工图，总监及现场监理签认（盖监理公章）→工程部审核竣工图，项目经理及工程部经理签认提交盖工程部章。
（8）、结算竣工图签字要求：
①、监理单位的现场监理一栏签名必须是两名监理工程师，一名是监理公司有证监理工程师（或我司工程部现场项目经理），一名是负责本专业工程的我司工程部现场监理工程师。
②、建设单位由工程部经理及项目经理（如项目经理已在现场监理一栏签名在建设单位栏不用签名）审核合格后签名。
○3
、要求我司现场监理工程师及工程部经理与项目经理审核竣工图时必须认真仔细，必须本人亲自审核签名，杜绝代签。
○4
、所有用于结算的竣工图，按前述流程办理完毕报送预算部，预算部需现场核证，正确无误后方能办理结算。
第五条、工程结算资料规范要求（立卷方法及装订等）：
1、工程结算资料共三套（主体要四套），第一套由施工单位保留，第二套由工程部存档，第三套交预决算部，第四套交预决算审计部。
2、结算资料的封面采用加厚硬牛皮纸档案卷夹包装，并必须有牛皮纸案卷脊背。
3、《工程部提交给预决算部的结算资料清单》排列在结算资料目录的后页。
4、卷内结算资料必须按结算组卷顺序排列，图纸按专业图纸目录
的顺序排列，严格按照《工程部提交给预决算部的结算资料清单》提供原件或复印件。
5、卷内资料均按有书写内容的页面编号（页码）。单面书写的资料标注在右下角；双面书写的资料，正面标注在右下角，背面标注在左下角。折叠后的图纸一律标注在右下角。
6、结算资料立卷原则和方法：
○1
、立卷要求：a 案卷不宜过厚，一般不超过30mm；
b 案卷内不应有重复结算资料，不同载体的文件
一般应分类组卷；
○2
、立卷方法：a 竣工图可按单位工程、专业等组卷；
b 结算资料也可按单位工程、专业等组卷；
7、文字材料必须组卷装订，用白色棉线在加厚硬牛皮纸档案卷夹的卷面左边一厘米处、上下分四等份打三孔装订，结头统一放在案卷背后，要求整齐、美观、结实、牢固。
第六条、工程结算资料审核的要点：
1、核实是否完成了合同约定的工程内容，是否满足结算条件。
2、结算资料按《工程结算资料清单》所要求的内容提交齐全。
3、所提交的资料能满足计价要求。
4、资料要按公司制度办理的有效资料。例如：
a、开工令由工程部经理签发（如合同中约定现场代表签字生效的，须有现场代表签字）；施工单位是否加盖公章及合同工期是否与合同一致；
b、竣工验收表必须加盖工程部章、监理单位及施工单位公章；
c、现场的原始记录必须有二名以上工程师签名确认；
d、工期延期手续是否按公司的制度办理等。
5、结算资料的前后内容相互对应，相互支持，具有“闭合性”。例如：
a、结算申请表上的开工、完工日期与开工令、验收表的验收时间、
签证单的日期一致；合同工期与合同一致；
b、工期顺延的天数有相应的延期手续；
c、验收表上的整改内容的完成情况，有后续的检查意见等；
6、与结算有关的资料提交必须齐全。例如：
a、转扣签证单是否提交；
b、甲方函件是否提交齐全（函件编号不能遗漏）等。
c、合同中约定的可能影响造价扣减的相关资料是否提交齐全，比如承包人项目经理、项目副经理、技术负责人的考勤记录；材料、设备的出厂合格证、抽检报告等。
7、《工程结算资料清单》的填写要完整、正确，并有相应的编号及台帐，资料清单页次为共多少页。
8、结算竣工图“签字、盖章、审核、复核修改等标注，是否同公
司要求一致，图纸对应现场一致。
9、结算资料是否按公司文件规定予以编制、装订。
10、竣工图的编制、整理、装订，是否按照公司的要求。
第七条、填写《工程结算申请表》时应注意事项：
1、《工程结算申请表》要按公司的编号要求进行编号，并建立台帐。
2、“工程名称”栏要填写完整的合同内的工程名称，并注明合同编
号全称（委托编号）。
3、“施工单位”栏要填写施工单位全称，并与合同（委托）上名称
一致，与所盖公章名称一致。
4、务必正确填写开工日期、完工日期、合同工期和顺延天数。开工日期要同开工令上的日期一致；完工日期要与《竣工验收表》上竣工日期一致；合同工期与合同约定一致；工期顺延天数必须附有公司领导审批的《工程延期申请报批表》中天数一致。
5、施工用水、电量无论实际发生与否都须填写，数字要用大写，并注明是否含损耗，填写人要签名确认并必须附施工用水、用电确认单表格。
第八条、结算资料办理流程时限要求：
1、总工室在工程竣工验收完成后，并由工程部提出申请后，5 天内下发经总工室审核盖章确认的最终施工蓝图至工程部，工程部立即组织现场实际与图纸核对，并立即组织施工单位编制竣工图。
2、工程部在工程竣工验收后3天内发函通知施工单位提交竣工结算资料，并明确提交的时间和提交的内容。施工单位在主体竣工验收45 天内、其他专业工程验收20天内未报竣工结算资料的，工程部以地区公司的名义发催促函至施工单位,并限定提交时间。催促函发出5天后仍未提交竣工结算资料的，地区公司再发函给施工单位并报主管领导。
3、施工单位提交资料不全的，工程部须在收到主体结算资料后5 天内，其他专业收到结算资料后3天内通知施工单位3天内补齐资料。对于第二次收到资料仍不完整的，地区公司在收到资料后1天内发函至施工单位要求在限定的时间内补齐资料。
4、工程部须在收齐施工单位报送的主体工程结算资料后1 个月内完成审核完毕报至主管领导批示，并在竣工验收后3 个月内一次性提交预决算部和预决算审计部；其它专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15 天内完成审核报至主管领导批示，并在竣工验收后2 个月内一次性提交预决算部；工程部必须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。
5、工程技术部每月5日前将上月工程竣工验收项目的台帐报预决算部和预决算审计部，预决算部在制度规定的时间未收到工程结算资料时，发催促函给工程部并向主管领导汇报。
6、预决算部负责对工程部提交的结算资料进行审核把关，工程部未按要求提交结算资料，预决算部可视为无效资料、不予受理；预决算部如发现资料不齐、审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后3 天内（主体、装修、园建、桩基础工程可放宽至7 天）一次性发函给工程部；工程部自收到函件后7 天内负责补齐完善并重新提交；所有结算资料必须由工程部负责提交至预算部，不得交由施工单位转交。
7、预决算部结算出数并回复意见给施工单位的时间：自收齐结算资料次日起计，100万元以下（含100万元）的8天内；100万元～300
万元（含300万元）的15天内；300万元以上的工程以及主体工程、市
政配套工程、园建工程均为30天内。
8、预决算部每次收到施工单位的反馈意见后，须在以下时间内回复意见：100万元以下（含100万元）的2天内；100万元～300万元（含300万元）的3天内；300万元以上的5天内。
9、回复意见须以书面或电子邮件返回施工单位，并统一登记收发台账；对数过程须做好与施工单位的对数记录。
第九条、结算申报工作流程：
1、合同工程结算申报工作流程：
合同工程完工后施工单位自检合格，向工程部进行竣工报验→工程部收到报验单后立即组织竣工验收→竣工验收合格后，施工单位与工程部办理结算资料，施工单位向工程部报送结算资料与结算申请表→工程部收到施工单位结算资料后按规定时间审查完成（如资料不齐的及时发函给施工单位限时补齐）并上报公司主管领导→公司主管工程领导审批完毕→盖章返回工程部两份及提交预算部一份（主体还有交预决算审计部一份）→工程部返回施工单位一份原件结算资料及申请表→预算部对结算资料进行审核→施工单位向预决算部申报工程结算（报结算书原件一份）并对数→预决算部按规定时间内算量、对数审核完毕→预决算审计分部按规定时间内审核完毕→报送集团预决算审计部按规定时间内审核完毕→按权限再报地区公司董事长或董事局审批。
2、委托工程结算申报工作流程：
委托工程完工后施工单位自检合格，向工程部进行竣工报验→工程部收到报验单后立即组织竣工验收→竣工验收合格后，施工单位与工程部办理签证→签证完成后，施工单位向工程部报送结算资料与结算申请表→工程部收到施工单位结算资料后按规定时间审查完成并上报公司主管工程领导→公司主管工程领导审批完毕→盖章返回工程部两份及提交
预算部一份→工程部返回施工单位一份原件结算资料及申请表→预决算部对结算资料进行审核→施工单位向预决算部申报工程结算款并对数→预决算部按规定时间内算量、对数审核完毕→按权限报主管领导及地区公司董事长审批。
第十条、考核管理办法：
1、经总工室下发的作为绘制竣工图的施工蓝图不是最新版的，每次扣罚总工室主任200 元，总工室项目负责人200 元，总工室专业工程
师400 元。总工室未在规定时间内完成下发最新版的施工蓝图的，每延迟一天，扣总工室主任、负责人和经办人各20 元。
2、竣工验收后未在规定时间内发函通知施工单位提交结算资料的每次扣罚工程部负责人500元。
3、竣工验收后工程部未按要求时限完成竣工资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人200元；在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元。情节严重的，另行处罚：1）工程签证内容虚假、重复签证的，竣工图、施工记录与实际不符的。
2）对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。
3）对结算资料不符合要求，预决算提出并发函后未整改再次提交的。
4）同一工程师负责的多个工程中同样的问题先后出现超过两次的。
4、结算时发现合同有重大纰漏或条款不清晰给公司造成损失的，每次扣罚招投标部门、合同部负责人100 元。
5、涉及变更合同结算方式或结算单价及施工单位提出费用索赔时，工程部不得单方面出具意见，须与预决算部、预决算审计部及招投标部门一起评审后报公司审批。否则视为无效，并追究相关人员的责任。
6、工程技术部未按时提交工程竣工验收台帐的或台帐有错误的扣罚工程技术部负责人500元。
7、预决算人员有下列行为的，根据情节轻重给予行政处分或经济处罚：（1）、利用职权谋取私利；（2）、弄虚作假、徇私舞弊或不认真
复核给公司造成直接经济损失的；（3）、故意偏袒或蓄意刁难施工单位，给公司财产和形象造成不良影响者。
8、本规定由工程技术部、综合计划部负责综合考核。预决算部每月将结算资料审核情况汇总形成月报，报公司领导及工程技术部及综合计划部用于参考。
本规定自下发之日起执行，以前发文凡与本文件有不一致的，按本文件规定执行；适用于恒大地产济南公司的任何结算工程。
附件1：工程结算申请表
附件2：工程部提交给预决算部的结算资料清单
附件3：预决算部送审计部工程结算资料清单
附件4：工程结算资料常见问题汇总表
另附，根据以往结算资料情况汇总成工程结算资料标准格式（图表资料）。
恒大地产 管理人员 许家印 李钢 李钢，1964年出生于广东，董事局副主席、常务副总裁兼执行董事。负责本集团的财务管理、资金及法律事务管理。拥有逾16年的房地产项目开发及运营管理经验。 谢惠华 谢惠华，1966年出生于广东，执行董事兼首席财务官。毕业于北卡罗来纳大学夏洛特分校（University of North Carolina at Charlotte）,获工商管理硕士学位，是香港会计师工会及美国职业会计师工会会员。负责财务管理及经营管理。拥有逾17年的审计、会计和财务经验。 徐湘武 徐湘武，1964年出生于湖南，执行董事、副总裁，兼任管理中心总经理。先后毕业于华东交通大学、中南大学，获工民建专业学士学位和结构工程专业硕士学位。负责本集团工程建设系统方面的工作。拥有逾24年的工程项目管理及建筑研发设计经验。 徐文 徐文，1963年出生于浙江，执行董事、副总裁，兼任恒大材料设备有限公司董事长。获土建工程专业学位，拥有国家一级注册结构工程师及监理工程师专业资格。负责房地产项目材料与设备供应的计划与管理。拥有逾17年的工程项目管理及建筑研发设计经验 何妙玲【女】 何妙玲，1965年出生于广东，执行董事兼副总裁。毕业于华南理工大学应用数学专业，负责本集团企业文化建设、企业品牌宣传拓展、房地产项目营销策划、商业经营等方面工作。拥有逾12年的房地产项目营销策划及品牌推广管理工作经验，具有经济师专业职称。 林漫俊 林漫俊，1970年出生于广东，副总裁，兼任招投标中心总经理。毕业于武汉市建设学院建筑专业。负责集团合同管理以及预算审计等方面的管理工作。拥有逾16年的工程设计及招投标管理工作经验。 赖立新 赖立新，1972年出生于江西，执行董事兼副总裁。先后毕业于南昌大学、武汉科技大学，获机械制造工程学士学位和工程管理硕士学位。负责本集团资本运营与投资管理工作。拥有逾16年的房地产项目运营与管理经验。 孙云驰 孙云驰，1973年出生于辽宁，副总裁。毕业于青岛冶金矿山职工大学财务会计专业，负责本集团部分地区的资金筹措及融资管理工作。拥有逾15年的资金运营与管理经验。 李国东 李国东，1963年出生于湖北，副总裁。毕业于河南广播电视大学审计专业。负责本集团部分地区的资金筹措及融资管理。拥有逾14年的资金运营与管理经验。 魏克亮 魏克亮，1957年出生于河南，副总裁。毕业于郑州大学，获经济学硕士学位。负责集团部分地区的资金筹措及融资管理工作。拥有逾22年的经济管理与资金管理经验，具有高级经济师专业职称。 时守明
恒大地产集团2012年营销实操大全 ——暨全国营销标准化治理规范全书 前言 恒大地产集团营销治理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2012年销售辉煌业绩。在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。但在那个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。 为此，营销品牌中心依照集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销治理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2012年营销实操大全》。本书系统全面地从营销各时期操作流程；销售治理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销治理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。 本书的特点是实操性强，涉及范围全面。按照营销策划、销售治理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解讲案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，考虑要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。 最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将依照你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。 营销品牌中心 二0一二年九月十日
房地产公司支付管理办法 房地产公司支付管理办法作者：佚名 时间：2009-1-3 浏览量： 第一章支付管理办法 .一般规定 .1.管理范围 .支付管理的范围包括但不限于:开发建设款支付、资本性支出、日常费用支付、税费支付、代收代付款项支付以及其他款项支付。 .2.按用途分类 .开发建设款的支付是指房地产开发建设的各种用款,包括:征地、前期工程、建筑安装、基础设施、公共配套等建设用款。、基础设施费、公共配套费等开发建设用款。 .资本性支出:主要为公司经营性资产的采购以及公司的对
外投资、利润分配等。如公司采购自用的固定资产、无形资产、办公室装修、对外投资、利润分配等用款。 .日常费用:日常业务经营、行政管理发生的费用款项,如营销推广活动费用、广告设计费、销售佣金、员工工资、业务招待费、差旅费、通讯费、车辆使用费、贷款利息等。 .税费:企业经营业务所应承担的各种税金及附加,。包括营业税,所得税、土地增值税、契税、印花税、防洪费等。 .代收代付款项:为配合主营业务、其他业务的运作而发生代收代付款、暂收款、如代收代缴税费、初装费等。 .其他款项:除上述款项以外的各种款项,如往来款、借支、投标押金。 .3.按支付进度分类 .按合同实施的不同时期分类,可分为预付款,进度款,结算款,质保金。 .4.结算期数与支付次数的的规定
.预付款可以不必由预算部出具《结算报告》,但结算的期数从预付款开始计算为第1期,到进度款、结算款,质保金应连续编号。不得断号。结算的期数与支付的次数可能不一致,某一结算期数下可能支付几次,在支付证书中应表注为第×期第第×次支付。 2.土地款支付的规定 土地款支付程序 由分管土地主办部门根据土地合同规定的支付条件中约定的支付时间、支付金额向财务部门提交支付申请表。 财务部门核对土地合同中的支付条件,向土地收款部门指定的账号办理交款手续。 3.设计费的支付规定 预付款的支付
销售过程管理流程 －（试运行版）－ 编制周佩姬日期 审核陆建中日期 批准阳侃日期 流程关键点 关键点1 《品牌执行方案》制定管理部门品牌客服部 关键点2 营销管理系统维护管理部门项目公司营销部 关键点3 合同签订管理部门项目公司营销部 关键点4 合同登记管理部门项目公司营销部 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1.目的 实施项目销售、推广工作，并最终完成项目销售任务。 2.适用范围 适用于销售中心对外开放至项目撤销期间，所有营销、销售管理工作。 3.术语和定义 3.1.开盘：房地产项目正式发售。 4.职责 4.1.项目公司项目管理部市场营销部 4.1.1.组织现场销售工作（详见“工作程序”的要求）。 4.2.项目公司项目管理部 4.2.1.参与营销配合工作（详见“工作程序”的要求）。 4.3.集团财务部 4.3.1.负责款项的收取和票据的开具工作（详见“工作程序”的要求）。 4.4.集团市场部 4.4.1.负责项目营销工作的指导和监督（详见“工作程序”的要求）。 4.5.集团品牌客服部 4.5.1.负责项目营销阶段品牌工作的指导和监督（详见“工作程序”的要求）。 4.6.项目公司总经理/集团市场总监/集团分管副总/集团首席财务官/集团总裁 4.6.1.根据《责权手册》的要求，对营销过程的相关工作进行审核/审批。 5.工作程序 5.1.销售过程的销售管理 5.1.1.项目公司市场营销部负责《认购协议书》及《销售合同》的准备。 5.1.2.营销中心开放后，代理公司负责现场客户的接待、洽谈，将来电/来访客户的信息登记在《来 电/来访客户登记表》上，并及时将相关信息录入营销管理系统软件。 5.1.3.在正式开盘前，项目公司项目管理部市场营销部根据《销售价格管理作业指引》提出项目销 售均价、《销售价格总方案》。 5.1.4.在办理预售许可证后，项目公司项目管理部配合市场营销部组织项目开盘工作，及时办理预 售许可证。
恒大地产集团有限公司劳动纪律管理制度第一章总则 第一条为进一步规范员工劳动纪律管理,完善公司福利政策，规范各类假期管理，根据国家相关法律法规及集团公司实际情况，特修订本制度。 第二条本制度适用于集团公司总部。各地区公司、下属公司须严格按照本文件精神制定本公司的劳动纪律管理制度。 第三条基本定义 1、迟到： 上班时间已到仍未到岗 2、早退： 未到下班时间而提前离岗 3、脱岗： 工作时间未经领导批准离开工作岗位 4、xx： 无任何手续无故不上班。有下列情况者，均按旷工论处： 迟到、早退或脱岗连续超过60分钟；或未经准假而不到岗者；或不服从工作调动，经教育仍不到岗者；或采取不正当手段，涂改、骗取、伪造休假证明者；或违纪、违规行为造成的缺勤；或未办完离职手续而擅自离职的。 5、考勤统计时间： 每月考勤周期按自然月计算，即每月1日至每月最后一日。 第二章考勤规定
第五条标准工作时间为星期一至星期五，星期六和星期日休息。每天标准工作时间为上午八点三十分至中午十二点，下午二点至五点三十分。 第六条因公需要轮班工作的岗位，其部门负责人于每月28日前向人力资源中心报备本部门下月排班表。 第七条写字楼上班的员工，须每天上午上班打卡一次，因当天请小时假者须在返回时打卡；因工作需要，各部门可根据实际情况对员工打卡次数进行补充规定并及时报备。 第八条全体员工须在各自办公所在楼层考勤机上进行打卡方视为有效考勤。 第九条员工因手指受伤、脱皮等原因不能打卡的，在写字楼上班员工须在当天8:30前到集团公司人力资源中心考勤专员处签到，其他各考勤点员工须在当天8:30前到各工作点考勤员处签到。 第十条违反考勤制度者，按以下标准予以处罚： 1、迟到、早退的处罚标准： 月累计迟到、早退次数不超过五次（含五次）者，每次扣罚100元；超过六次（含六次）者，扣罚本人当月全部浮动奖金。 2、旷工半日扣罚半个工作日的固定工资和三个工作日的浮动奖金。连续旷工五个工作日或一年内累计旷工达十个工作日者，作自动离职处理。 3、员工因各种原因（包括忘打卡、排队打不上卡等）不能按时打卡，须做出书面情况说明，经两名以上证明人及上一级领导审批后报备，同时予以当事人100元/次的处罚，否则将视同旷工。 4、由公司发文组织的活动、会议、培训学习及各类值班等须统一考勤管理，迟到、早退、无故缺席等人员将按文件相关规定予以处罚。 第十一条如班车晚点，须在班车到达后立即到人力资源中心（签到时需备注乘车地点），因班车晚点造成员工迟到的，不列入迟到处罚范围。
回款管理流程 －（试运行版）－ 编制周佩姬日期 审核陆建中日期 批准阳侃日期 流程关键点 关键点1 按揭合同签订管理部门项目公司市场部 关键点2 银行送件管理部门项目公司市场部 关键点3 银行放款及发放回执管理部门项目公司财务部 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1.目的 完成项目销售时应收帐款收取 2.适用范围 适用于项目销售回款管理工作 3.术语和定义 3.1.银行送件：该项指项目公司市场部贷款专员（或称权籍专员）将客户办理按揭贷款所需要的 资料收集完毕后，将所有资料连同《按揭合同》送交指定的贷款银行的过程。 4.职责 4.1.集团市场部 根据销售报表监督项目公司市场部回款工作的进展，并与集团财务部保持定期数据交换，控制回款工作正常开展 4.2.项目公司市场营销部 负责销售回款的全部执行工作，包括监督代理公司签订销售合同、按揭合同，收集客户资料，银行送件等。 4.3.项目公司财务部 负责向项目公司市场部提供可供办理按揭的银行，并负责银行放款催促。 5.工作程序 5.1.代理公司在客户签订《认购协议》后应当根据《认购协议》规定的签约期内安排客户完成合 同签订。签约期长短各项目可根据当地实际情况以及项目进度约定，正常情况下（如物业无抵押状态或当地无抵押物业不可签订合同的规定等），应当在签订《认购协议》后7个工作日内完成合同签订并支付首期款。 5.2.一次性付款客户在签约当天根据合同要求付清全款，按揭客户在合同签订当天根据合同约定 支付首期款。项目公司财务部收取房款并开具发票，项目公司市场营销部登记销售台帐。 5.3.项目公司市场营销部应当根据认购台帐记录的时间随时检查合同签订情况，并督促代理公司 签订合同，督促客户支付款项。 5.4.代理公司应当督促按揭客户在合同约定期限内前来签订按揭合同，按揭合同可由按揭银行派 专人现场签订，也可由项目公司市场营销部贷款专员（或权籍专员）或指定的代理公司相应人员签订。建议在可能的条件下由按揭银行现场办公。如无特殊情况，应当在合同签订后5
恒大地产集团企业文化 第四章恒大地产集团企业文化分析 恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色 的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打 造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关 再 1 图 20 4.1 图 变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又 如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为 无穷的生命力和无尽的发展源泉。 标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海
洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。 打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精 品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支 2 1. 2. 各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。 3.精品社区 社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意 义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功
房地产（代理公司）售楼部销售管理办法 房地产（代理公司）售楼部销售管理办法提要：预留单位管理办法单位预留仅限于甲方公司特别照顾的关系户。甲方现场销售经理填写”内部保留单位确认表 地产e网 房地产（代理公司）售楼部销售管理办法 1.销控管理办法 销控由现场销售主管负责，每阶段推出销控单位项目部与甲方沟通甲方财务、现场销售经理各执一份。 售楼部所有房源由销售主管统一管理。 现场销售主管负责录入更新、更改销控，除销售主管外，其余人员非经乙方项目总监授权，均不能录入更新、更改销控。销售主管在录入销控时应包括成交日期、成交客户或预留单位客户姓名、销售人员或预留单位跟进人姓名。 销控管理员在录入销控时应严肃认真，做到公开、公正、不得私自截留单位，任何变更均须在销控上注明变更的时间、原因。 每天上班前售楼部由销售主管和售楼员核对销控。 售楼员每成交新单位必须与主管核对房源，预防房源二次成交。售楼员与客户签署合同需由主管审核、确认合同内容、房号无误
客户到财务付款时，财务需审核确认销控无误。甲方现场经理盖章时审核，凭协议做销控。 销售主管在每天营业时间结束前与甲方公司驻场财务及销售经理核对销控及资料（包括售出单位、定金金额、客户身份等），经核实后上报乙方项目经理，即使当天没有售出单位也要汇报。 2.预留单位管理办法 单位预留仅限于甲方公司特别照顾的关系户。 甲方现场销售经理填写”内部保留单位确认表”明确预留的具体单位及预留时间，依次报甲方公司营销副总经理、总经理审批。 甲方总经理签名确认后，把该”内部保留确认表”发至乙方销管部复印备案，原件递交乙方现场销售主管调整销控。 销售现场应尽最大可能按已备案的”内部保留单位确认表”为甲方公司关系户解决认购问题。 ”内部保留单位确认表”具有时间限制。若预留期限少于三天，由甲方现场销售经理审批；若预留期限超过超过三天，少于两周，由甲方现场销售经理初审通过后，报甲方公司营销副总经理审批；若预留期限超过两周，由甲方现场销售经理初审通过后，依次报甲方营销副总经理、总经理审批。预留单位时间一般不得超过一个月。 若超过”内部保留单位确认表”上所列明的预留期限，客
恒大地产集团 一、整体概况 (1) 二、企业理念 (1) 1.企业宗旨 (1) 2.企业精神 (1) 3.工作作风 (2) 4.战略目标 (2) 三、发展历程 (2) 1.艰苦创业高速发展【1997-1999年】 (2) 2.苦练内功夯实基础【2000-2002年】 (3) 3.二次创业大上台阶【2003-2005年】 (3) 4.迈向国际跨越发展【2006-2008年】 (4) 5.稳健经营再攀高峰【2009年至今】 (5) 四、集团战略 (5) 1.第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 (5) 2.第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 (5) 3.第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 (6) 五、创始人——许家印 (6) 1.成长经历 (6) 2.创业经历 (6) 六、恒大集团的产品 (8) 1.精品住宅 (8) 2.顶级酒店 (8) 3.商务配套 (8) 七、核心优势 (9) 1.运营优势 (9) 2.规模优势 (10) 3.产品品牌优势 (10) 4.产品结构优势 (10) 5.成本优势 (11) 6.开发优势 (11) 7.团队管理优势 (11) 八、积极拓展投资领域 (12) 1.投资体育事业 (12) 2.投资文化产业 (13) 3.扩张酒店业 (13) 4.规划旅游综合体 (13) 九、许家印的经营策略 (14) 1.管理出效率 (14) 2.“开盘必特价、特价必升值” (14) 3.“改名营销” (14) 4.“明星爆破式” (15) 5.“以小搏大” (15)
一、整体概况 恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，为广东地产“五虎将”之一，1996年开始进军房地产业务，主要专注于广州业务的开发。1997年2月8日在广州市注册成立，创始人——许家印；经过10年的发展，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。拥有恒大集团全资恒大地产集团、恒大钢铁集团、恒大电力集团、恒大交通集团、恒大物业集团等五大产业集团，恒大科技大学等三十余家企业。2009年11月5日恒大集团在香港联交所主板上市，成为在香港上市市值最大的内地民营房企。恒大地产集团是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。 恒大地产集团积极倡导以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的“精品生活”理念。截止2011年6月，集团资产总值达148,065,475千元，集团土地储备建筑面积约1.35亿平方米，分布于中国101个城市，项目数量总计达181个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力。 二、企业理念 企业宗旨：质量树品牌，诚信立伟业 企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 企业作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 战略目标：打造中国最受尊敬企业和中国最具价值品牌 1.企业宗旨 质量树品牌质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。 诚信立伟业诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。 2.企业精神 艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。 无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
恒大地产集团营销管理办法 第一章营销策划管理 第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。 第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。 第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。 第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。 第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。 第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘： 1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全； 2、会所、商业街等配套达到展示条件； 3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工； 4、入口广场、外部道路及导视系统完成； 5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装； 6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。 第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。 第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。 第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等
房地产公司销售工作管理办法 房地产公司销售工作制度一节概述、部门职能、组织结构 一、概述 销售中心担负着实施公司销售战略，实现公司销售目标的责任，对我公司实现经营目标，对公司形象的塑造负有重大责任，我们必须有一个良好的机制来保证我们的工作目标的小实现。因此，建立此项制度，建立一个合乎职业要求的行为规范，树立良好的个人形象，进而有效地促进建立客户关系，最终达到公司的销售目标，其管理人员具备相应的敬业精神，事业心和组织业务能力，业务人员必须具备足够的业务能力和责任心。 二、部门职能 . 收集市场信息，提出分析报告； . 拟定销售方案和工作计划，组织计划实施； . 拟定价格方案，合同条件条款； . 组织项目洽谈； . 接受客户投诉，商洽有关部门处理； . 积极发展与开发商及中介机构的合作； 三、组织结构 二节岗位职责 一、项目销售部经理直接上级：销售中心经理 岗位职责： 组织完成销售日常经营工作；
根据公司销售日报，拟定长短期工作目标和规划；与销售主管商议制定销售策划方案，指导主管工作；组织重要项目洽谈，审核销售条件和条款；负责与中介机构关系； 向上级报告工作，负责主管及人员组织报审； 制定销售部管理制度报审 二、市场策划部经理 直接上级：销售中心经理 岗位职责： 根据销售中心拟定市场策划方案； 拟定销售形象设计方案； 组织方案实施，包括广告策划、执行、公关宣传等工作； 收集市场信息，提出分析报告； 负责与有关每体部门的关系； 三、销售主管 直接上级：销售经理 岗位职责： 负责销售人员的管理，销售，定计划上报； 制定员工培训计划； 培训组织实施； . 依据经理下达本组任务，制定方案，保证完成； . 调动员工工作热情，保证计划的实施，并不断提高员工的业务水平；. 指导销售工作，复核销售条件、条款；
恒大地产战略合作伙伴 名单 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
恒大战略合作伙伴名单 主体施工单位：是中国建筑第三工程局、中国建筑第四工程局、中国建筑第七工程局、中国建筑第八工程局、江苏南通二建集团有限公司。 装饰装修单位：苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、浙江亚夏装饰集团有限公司、深圳瑞和装饰工程有限公司、深圳广田建设集团有限公司、深圳长城家俱装饰有限公司、深圳事深装总装饰工程工业有限公司、上海新丽装饰工程有限公司、中建三局东方装饰设计工程公司、上海市建筑装饰工程有限公司。 智能化与园林单位：深圳达实智能股份有限公司、浙江亚卫通科技有限公司、深圳市赛为智能有限公司、南京园林建设总公司、上海市园林工程有限司、东莞市岭南园林绿化有限司、广州市园林建筑工程公司、广州华苑园艺有限公司进行签约 设计单位：阿特金斯顾问(深圳)有限公司、GVL国际怡境景观设计有限公司、上海深圳奥雅园林设计有限公司、深圳市奥斯本环境艺术设计有限公司、柏涛环境艺术设计有限公司 销售代理单位：易居(中国)控股有限公司、合富辉煌(中国)房地产顾问有限公司、深圳世联地产顾问有限公司。 洁具陶瓷类单位：科勒(中国)投资有限公司。 洁具龙头类单位：博洛尼用品(北京)有限公司、金德铝塑复合管有限公司、兴乐集团有限公司、广州聚锋威浴洁具有限公司。
木业单位：浙江梦天木业有限公司、珠海华品木业有限公司、广东盈彬大自然木业有限公司、中山市新绿洲木业有限公司、中山市新绿洲木业有限公司、 西门子(中国)有限公司、珠海航粤机电设备有限公司 东莞唯美陶瓷工业园有限公司是仿古砖和瓷片两个项目， 开利空调我销售服务(上海)有限公司 阿波罗(中国)有限公司 佛山新东龙陶瓷有限公司 中山莎丽卫浴设备有限公司 上海斯米克陶瓷有限公司集团 佛山市萨米特陶瓷有限公司 松下电工(中国)有限公司广州分公司、广州百利德机电有限公司（这是吸顶灯和开关面板插座）。 广东松下环境系统有限公司、、广州百利德机电有限公司（排气扇与浴霸的签约）。 广东美的厨卫电器制造有限公司 三菱商事(广州)有限公司 佛山市顺德区日成空调电器设备有限公司、三菱重工金羚空调器有限公司 广州盛菱商贸有限公司 三菱重工业(上海)有限公司 三菱商事(广州)有限公司
恒大地产集团战略分析 分析报告 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
第一章总则 第一条为加强××房地产开发有限公司的合同管理，规范经营行为、降低风险，维护公司的合法权益，根据《民法通则》、《中华人民共和国合同 法》等有关法律法规规定，结合本公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称的合同是指公司所属各部门公司名义与公司外各类法人、自然人、其他各类经济组织所进行的各类经济活动和非经济活动所签 订的各种合同、协议、章程等。本制度不包括职工与公司签订的劳动 合同。 第三条合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、合同的监督、合同的管理。包括从资信调查、合同签订、履行、变更与解除、纠纷处理、合 同终结归档等全过程的管理。 第四条公司合同管理实行"统一管理、分级负责、授权签订"的原则，实行合同承办部门负责制。贯彻以预防为主的原则，维护公司的合法权益。 第二章合同管理部门 第五条公司综合部为合同事务主管部门，设立法律事务专员负责公司合同的具体管理工作。 第六条综合部合同管理职能： 1、负责监督指导公司格式条款合同以及部分非格式条款合同的起草制 定，对部分重大及重要合同的条款内容进行审核，避免出现法律漏洞。 2、组织、协调合同审查及会签程序。 3、对涉及公司的合同订立、变更、执行、终止等行为进行监督。 4、负责处理公司与外部的重大合同纠纷。 5、负责公司合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等 日常合同档案管理工作。 第七条法律事务专员在合同管理方面的主要职责是： 1、熟练掌握并宣传经济合同法律法规及其他法规。 2、协助进行重大合同的可行性分析，并提出书面分析报告。参加公司
重大合同的谈判及文件起草工作； 3、对公司各类合同的签订及履行情况进行监督、检查； 4、参与合同纠纷的处理； 5、负责合同纠纷引起的法律诉讼的处理； 6、对公司签订的各类合同统一登记、编号并分类保管，并造册记录已 签订合同的履行情况；对已履行的合同装订成册，分别整理归档； 7、及时向公司领导如实汇报合同管理、签订、履行中的问题，遇有紧 急情况时应采取措施防止问题扩大。 第八条合同承办部门的主要职责： 1、根据授权依法组织合同的签订、变更、解除等事宜； 2、负责初审合同承办人草拟的合同的可行性、对方经营范围、资信及 履约能力； 3、依法履行合同，及时向司法办通报履行中发生的重大问题及解决方 案； 4、参加对合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼； 5、负责本部门合同文本管理及归档移交工作。 第九条合同承办人的主要职责： 1、根据授权办理签订、变更、解除合同事宜； 2、草拟合同，提供草拟合同的可行性论证及对方经营范围、资信情况 及履约能力的调查材料，并对其真实性和合法性负责； 3、按合同签订的权限，提前向合同承办部门提交合同草本及前款规定 的材料，提请有关部门审查； 4、认真履行已生效的合同，随时检查合同履行情况； 5、及时向主管领导及办公室汇报在履行中发生的问题，并按时将合同 有关文件交合同管理员归档； 6、依法参加合同纠纷的协商、调解、仲裁、诉讼。 第十条合同管理员的主要职责： 1、贯彻实施合同管理办法； 2、协助合同承办人依法签订或变更合同，必要时参与本部门重大合同
恒大地产集团成本管理流程 成本管理作业体系目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理 第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 0 1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制 日期审核日期批准 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1 1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本:通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本(也称成本估算)，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间; 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后; 3.2.3 第三版，年度开发目标成本(也称成本控制指导书)，采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后; 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三
恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额亿元，相比2009年同期的亿元，增长%，累计合约销售面积万平方米，相比2009年同期的万平方米，增长%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额亿元，比上年增长%。其中房地产开发分部之营业额为亿元，占比达%。净利润亿元，比上年下降%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约亿元。2011年恒大地产实现净利润亿元，同比增长%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从亿拉大到亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。 2.企业所处的外部宏观环境分析 PEST分析： 1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑 战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的 背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。 系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波 动影响。 2、economical factors：国民经济快速增长为房地产业提供了
祥泰房地产开发有限公司 资金支付管理办法 第一条目的 为进一步做好资金管理工作，有效控制资金支出，加速资金周转，防范财务风险，规范资金支付程序，特制定本管理办法。 第二条适应范围 本办法适用于本公司在开发项目中对分包商、供应商以及其他经营活动所支付的款项，具体包括包括土地及征迁、设计勘察、建筑安装、基础及配套设施、监理费用及期间费用，以及税金等支出。内容涉及工程施工及进度、物资采购、劳动用工、咨询、技术及质量等方面。 第三条资金支付方式 资金支付方式，可以根据不同情况采取按月、季或年度结算、分段结算和竣工后一次结算等方式，采取何种结算方式，依据合同或协议中所作出的明确规定。 第四条预算内限额费用资金支付的审核 预算内限额费用支出包括管理费用、财务费用和销售费用及税金支出，性质为零星的、不确定的临时发生的费用，一般不超过3万元，由经办人员申请，由总经理签署批准，财务部门把关对外支付。 第五条预算内限额以上的费用资金支付审核
（一）预算内限额以上的管理费用、财务费用和销售费用是指3万元以上的，合同或协议明确规定的、并纳入年、季或月度预算执行计划的费用。由经办部门及人员审核并填制支报款单上，总经理审批，财务部门审核后对外支付。经办部门和财务部门须将资金支付的依据包括合同、协议、预算计划和支付对象的相关资料保存完整，留存备查。对涉及项目开发支出的，如土石方工程、检测和勘察、基础工程、配套设施和工程进度款、材料价款支出的还须作如下补充规定： 1、工程价款结算方面：施工单位办理工程款或进度款结算时，需填制工作量报表，经我公司工程部门审定核定实际完成工程量后，填制支报款单上，总经理签署意见，送交财务部门，办理工程进度款结算。对于跨年度工程，年终必须根据我公司工程部门对当年实际完成的建安工作量进行如实盘点，编制工程盘点表，填制结算单据，在年度终结后交财务部门，办理年度工程价款结算。对建安工作量有异议的，可聘请监理公司等社会中介机构出具报告佐证。各相关部门应适时将经审定后的招标工程、非招标工程的中标价或施工图预算，送交财务部门作为工程价款结算的依据； 2、建筑材料结算方面：施工的建筑材料由施工单位自行采购的，按工程年度计划工作量的一定比例向施工单位预付工程备料款。建筑材料部分或全部由本公司有关部门采购供应时，按合同或协议规定，甲供材料采取先领料方式，其甲供材料必须抵扣工程备料款，我公司物资供应部门或工程管理部门应按月清理施工单位所领用的材料款，并及时将其领料单汇总转入财务部门以便办理结算。
恒大地产集团的经营模式 以100亿位列胡润百富傍第10的恒大地产的许家印，其成功的基础是“恒大地产模式”。 恒大地产模式 九年来，恒大地产集团实现了超常规、跨越式发展，其独创的"恒大模式" 创造了持续发展的新优势，成为房地产企业持续稳健发展的新模式，为中国房地产企业的品牌化运作探索出了一条新路。恒大模式具体说来，一是战略决策，科学稳健；二是规范管理，机制创新；三是计划管理，高效运作；四是人力资源，固本强基；五是企业文化，吐故纳新。许家印凭借在中国民营企业管理上的突出成就，受聘为武汉科技大学管理学教授、研究生导师，现已为学校培养了一批优秀的管理学研究生。其中的"恒大地产商业模式"主要体现在城市运营、规模经营、环节精品、集团运作、产品营销、目标计划管理、企业文化建设、人力资源整合、双品牌运作、跨越式拓展等十大方面。 许家印：企业要做百年老店 许家印认为企业家要重利，这是正常的也是必然的，所以成功的民营企业家，都有把企业做成“百年老店”的考虑，如果没有，那只能说明
他没有长远的眼光，或者根本他就是只想赚快钱。在全球经济一体化的新格局下，中国的民营企业最终要站到与世界跨国企业同台竞争的舞台上。这对于房地产企业尤其重要。我们看到许多民营的房地产企业仍然满足于项目公司的经营，打一枪换一炮。换句话说，即追求短期利润，不愿承担后期责任，如物业管理等。恒大集团通过几年的积淀从前年开始就明确提出“打造金碧精品，塑造国际品牌”的口号，矢志打造百年老店。恒大之所以在房地产领域具有相当的口碑，就在于我们敢于承担责任、义务。 其次，民营企业要追求稳健持续发展。所谓“七年之痒”，是企业被胜利冲昏了头脑，不知道什么可为，什么不可为，没有建立健全的决策机制。恒大能够取得目前的成绩，在于我们的决策到目前为止没有出现大的失误。为了进一步强化决策管理，我们借鉴世界先进经验，建立了以经营发展战略为核心的现代企业制度，形成了董事局、决策委员会、经理层三级管理体系和目标计划管理、绩效考核管理等一系列高效务实的经营管理模式。我们坚持稳健发展，在多元化和国际化进程中进行充分论证和科学决策，企业负债率也一直保持在相当低的水平。 第三，民营企业是家族生意，但是一定要摈弃家族式管理，建立现代企业制度。一些民营企业之所以出现问题，主要在于不能有效协调企业高速发展与自身内部管理滞后的尖锐矛盾，不能根据企业发展的